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Poucos têm sido os esforços do Estado no que se refere à adoção de todos os meios necessários a proteção da infância, conforme art. 6, Capítulo II, do Título II, da Constituição Federal, refletidos na ausência de políticas públicas que possibilitem acesso à saúde, à educação e à segurança – direitos fundamentais sequer atendidos pelo Estado e pela sociedade civil. Soma-se a isso aos horrores da invisibilidade psicológica ao qual o Brasil condena seus pequenos cidadãos.
Nesse sentido, a prática no Direito de Família tem invertido a lógica da proteção constitucional do Direito dos menores. A guarda compartilhada, segundo alguns advogados e juristas, é vista como geradora de problemas na noção de casa e de acarretaria transtornos emocionais ao menor. Tal interpretação está focada na noção do espaço físico como delimitador da casa/ lar. Confina a casa às paredes, restringindo a proteção fisicamente sem considerar a possibilidade de relativização dos espaços e a questão emocional do pertencimento.
A jurisprudência gaúcha tem entendido que a guarda só deve ser compartilhada havendo consenso entre os pais. Não condeno o que se vem decidindo, mas sim levanto hipóteses que contribuam com esse entendimento ou auxiliem no processo de inversão do mesmo. Assim, cabe a primeira questão: por que deve haver consenso entre os genitores, havendo a possibilidade de ser estabelecido pelo juízo o regramento da guarda compartilhada?
O art. 1584 do Código Civil conceitua guarda compartilhada como a responsabilização conjunta e o exercício e direitos e deveres do pai e da mãe que não vivam sob o mesmo teto, concernentes ao poder familiar dos filhos comuns. Se o poder familiar não se altera com a questão da separação, por que deve ser alterada a guarda? Por que um dos pais deve ser afastado dos deveres e direitos em relação a seu filho? E, o que é mais importante, a quem e quando foi dado o poder de negar às crianças e jovens o direito adquirido de serem educados, cuidados e amados por ambos os pais? Essas são as questões cruciais que devem permear a questão sobre o assunto.
A prática diária tem nos mostrado que tais perguntas devem ser levantadas a cada caso. Atualmente, muitos são os casos de pais que demonstram o maior cuidado na rotina diária de seus filhos, preocupados e amorosos na sua educação. Em contrapartida, a figura da mãe amorosa e dedicada de até algumas décadas vem sendo substituída pela de mães ausentes e pouco comprometidas que usam o acesso aos filhos, na separação, como moeda de troca na hora de aumentar o valor dos alimentos.
Vários foram os episódios nos quais constatamos que os alimentos destinados ao menor eram usados para quaisquer outras despesas que não as daquele. Assim, a guarda compartilhada tem, também, a capacidade de permitir verificar a correta utilização dos alimentos em prol de quem lhes faz jus. A interpretação constitucional do direito civil nos possibilita entender o objetivo do legislador no sentido de guardar princípios fundadores do direito.
De acordo com o § 2º do art.1584, &#8220;Quando não houver acordo entre a mãe e o pai quanto à guarda do filho, será aplicada, sempre que possível, a guarda compartilhada&#8221;. Ora, se a jurisprudência determina que a guarda compartilhada só é possível havendo acordo entre os pais, está invertendo a lógica do artigo, alterando seu suporte fático e, portanto, agindo em confronto com a lei.
A questão da guarda compartilhada como direito do menor é suplantada por outras questões, de relevância muito menor, porém de consequências igualmente nefastas. A alegação de observância ao melhor interesse do infante é, muitas vezes, o eufemismo para o despreparo dos operadores do Direito na busca de soluções que priorizem o essencial: os direitos a quem efetivamente é titular dos menores.
Assim, usando da política do menor conflito, ainda que este efetivamente cause o maior dano aos menores, crianças e adolescentes têm sido alijados de seu direito ao convívio diuturno com um de seus pais em franco prejuízo ao seu desenvolvimento emocional e social.
Isabel Cochlar, advogada
isabel@cochlar.com.br
www.cochlar.com.br/

O paradoxo da guarda compartilhada

Poucos têm sido os esforços do Estado no que se refere à adoção de todos os meios necessários a proteção da infância, conforme art. 6, Capítulo II, do Título II, da Constituição Federal, refletidos na ausência de políticas públicas que possibilitem acesso à saúde, à educação e à segurança – direitos fundamentais sequer atendidos pelo [&hellip;]

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A alteração dada pelo art 39, § 4º da Lei de Adoção ao Estatuto da Criança e do Adolescente mostra a dificuldade dos brasileiros em tutelarem a infância, principalmente a dos mais desamparados. Aprisionadas nas teias da burocracia, que venera a fila de adoção em detrimento dos próprios adotandos, as crianças são jogadas de uma casa de passagem para outra, até se tornam grandes demais para corresponder às expectativas, justamente daqueles que integram a própria fila no cadastro nacional de adoções. As tentativas de adoção Intuito personae, aquelas em que a mãe genética destina o nascituro a um casal em que confia, quer por relação de parentesco estendido, quer por pura amizade, não têm encontrado guarida no judiciário brasileiro. As mães genéticas, ao decidirem dar os filhos em adoção, são totalmente desconsideradas e passam a ser tratadas como coisas pelo judiciário, sendo-lhe negado o direito de interferirem no destino do filhos. Faltam vagas nos Centros Intensivos neonatais dos hospitais públicos também porque as crianças abandonadas são ali mantidas até que apareça uma vaga nas casas de acolhimento. Simultaneamente, casais aptos a adoção e devidamente inscritos na fila nacional, que concordam em receber uma criança com guarda provisória, amargam meses e meses de espera. Um nenê, cujo poder parental já foi destituído da genitora em três casos anteriores, ocupava um leito da CTI de um grande hospital na semana passada. Não havia vaga para que a criança fosse recolhida. Não há esperança que uma família possa recebê-lo antes de destituído o poder parental. Passarão, no mínimo, dois anos. Passarão todas as oportunidades para que essa criança encontre um lar. Passamos da civilização ao pior sistema de barbárie institucional: aquele que rouba o futuro.

Morosidade na adoção faz crianças perderem o futuro

Na
concepção pós-moderna - que confunde cidadania e consumo - se fundamenta o novo
propulsor da irresignação social, que é a impossibilidade de acesso aos bens e
serviços no que eles têm de mais básico. As classes emergentes, C e D, após
conquistarem moradia estável, alimentação adequada e acesso irrestrito à
informação pela profusão de telefones celulares e computadores, passaram a
compartilhar do senso comum que o Estado 
é incapaz de promover serviços básicos de educação, saúde e segurança.

Nesse panorama, a exploração nos
termos marxistas deixou de ser o agente a despertar a consciência e a produzir
as reformas, sendo substituída pela informação. E, até mesmo a informação, nos
termos oficiais, foi substituída pela informação digital, forjada nos
acontecimentos cotidianos que permitiram a difusão das condutas delitivas e
vergonhosas dos governantes e do desespero dos que se veem sem saúde e
segurança.

 Independentemente das reformas que
venham a produzir, as manifestações atuais serviram para garantir que o tão
famigerado quarto poder não é a imprensa, até por que esta sempre esteve a
serviço dos governantes. O quarto poder, na era digital, é o povo que não se
deixa mais representar por quem lhe nega direitos, nem enganar por quem se
beneficia pelo controle informativo.

Fato social sem precedentes no mundo,
a informação, sem filtros, transmitida pela população e para a população fez
acordar o gigante. Se ele terá força para modificar a institucionalização da
corrupção; para determinar um novo agir e pensar político, fundamentado tanto
na igualdade e na liberdade, como também na fraternidade; para nos forçar a
fundarmos uma nova nação baseada em valores como honestidade e humanidade,
exigindo uma representação política à altura é impossível antever. Mas o passo
dado foi tão grande que já nos permite sonhar.

Conectar para existir e sonhar

Impulsionada pela aprovação da
Lei 12.737 que tipifica crimes da internet, a opinião pública a comemora como
um "avanço" sem perceber que nela há uma armadilha, vez que se omite
sobre a responsabilidade dos depositários originais dos dados violados.

O banco - que em seu site
disponibiliza acesso insuficientemente seguro; o provedor de internet, que não
faz o efetivo cadastramento de seus clientes; e os responsáveis pelos sites que
alojam conteúdos nas nuvens, deveriam, sim, ter sido incluídos em tal lei para
que recaísse sobre eles a responsabilização criminal pela ausência de segurança
eficaz ou, ao menos, responsabilização penal por negligência.

Tal lei corrobora a prática legislativa
brasileira de isentar os corresponsáveis pelo ato criminoso, uma vez que, com
ausência de zelo e medidas proteção, fornecem serviços e auferem lucro, mas
sempre são liberados de responder pelas negligências que causam danos às
vítimas.

Uma lei clara e equânime deveria
contemplar tanto a responsabilização do agente direto, o criminoso, como a
conduta omissiva dos sites bancários, de conteúdo e provedores, pois apenas em
face de tal supressão os criminosos obtêm êxito e lesam suas vítimas. Se houvesse
efetiva fiscalização dos padrões de segurança ofertado pelos agentes econômicos
na esfera digital, certamente decresceria o número de atos danosos.

Tal responsabilização é
fundamental também na esfera civil, uma vez que corroboraria a obrigatoriedade
de indenizar também pelos provedores e assemelhados, ratificando, no meio
digital, a teoria da responsabilidade civil objetiva.

Invasores alheios são invisíveis

Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



Em muitas empresas, marketing, vendas e atendimento ainda funcionam como departamentos isolados. Cada um com seus próprios processos, metas, ferramentas e até narrativas. Mas o cliente não enxerga essas divisões internas, para ele, a experiência é uma só.



E quando esses três pilares da jornada do cliente não estão conectados, a empresa desperdiça oportunidades, gera ruídos e, pior: perde credibilidade. A conta pode não aparecer no curto prazo, mas ela chega. E geralmente na forma de clientes frustrados, cancelamentos precoces ou vendas que não se sustentam.



Se sua empresa quer crescer com consistência, não dá mais para tratar marketing, vendas e atendimento como áreas separadas. É preciso alinhar, integrar e construir uma experiência coesa, do primeiro clique ao pós-venda.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece quando as áreas não se falam</h2>



Pode até parecer que está tudo funcionando: leads estão chegando, vendedores estão fechando e o suporte está atendendo. Mas basta olhar mais de perto para perceber os sinais do desalinhamento:



<ul class="wp-block-list">
<li>O time de vendas recebe leads despreparados, sem contexto, sem histórico.</li>



<li>O atendimento recebe clientes com expectativas distorcidas.</li>



<li>O marketing continua divulgando uma mensagem que já não representa a entrega atual.</li>



<li>Cada área mede o sucesso por métricas diferentes e não compartilha aprendizados.</li>
</ul>



O resultado? Ruídos internos, retrabalho, baixa retenção e uma experiência fragmentada para o cliente, que sente que “foi vendido algo que não corresponde”.





<h2 class="wp-block-heading">A jornada do cliente não termina na venda</h2>



Esse talvez seja o ponto mais subestimado por empresas em crescimento: a venda não é o fim da jornada, é só uma etapa. O verdadeiro diferencial está no que acontece depois.



Se o cliente sente que foi bem atendido, bem recebido e tem suporte de qualidade, a confiança aumenta. Isso abre espaço para renovação, upsell, indicação. Agora, se o atendimento está desalinhado com o que marketing e vendas prometeram, o encantamento vira frustração — e o cliente se desengaja logo no início da relação.



Em um mercado onde o cliente fala, compartilha e opina publicamente sobre tudo, esse tipo de ruído não passa despercebido.



<h2 class="wp-block-heading">Integração que começa no planejamento</h2>



Alinhar essas três áreas exige mais do que uma reunião de boas intenções. A integração precisa estar no planejamento, nos processos e nos indicadores.



O primeiro passo é mapear a jornada do cliente de ponta a ponta, com todos os times envolvidos. Entender o que acontece desde o primeiro contato com o marketing, passando pela abordagem comercial e chegando à entrega e ao atendimento.



Depois disso, é hora de garantir que todos estejam comunicando as mesmas promessas. Não adianta o marketing prometer prazo curto, o vendedor garantir agilidade e o atendimento ter um processo operacional que não suporta essa expectativa.



Também é preciso padronizar os processos de transição entre os times. O que define que um lead está pronto para vendas? O que precisa estar registrado no CRM antes da entrega ao atendimento? Como é feito o repasse de informações para o onboarding?



Por fim, essa integração só se mantém com rituais de feedback entre as áreas. O que o atendimento está ouvindo dos clientes? Quais objeções o comercial mais recebe? Que tipo de conteúdo está performando melhor nas campanhas?



Essas respostas ajudam a ajustar o funil como um todo — e não só pedaços dele.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas, rituais e cultura</h2>



Claro que ferramentas ajudam. Ter um CRM integrado, automações bem configuradas e dashboards compartilhados facilita muito. Mas nenhuma tecnologia resolve um problema de cultura.



É preciso cultivar uma mentalidade de colaboração entre os times. Reuniões de alinhamento devem ir além dos status operacionais — elas precisam gerar aprendizado conjunto. Indicadores como churn, NPS, lifetime value e custo de aquisição devem ser vistos por todos, e não apenas por quem “cuida da última etapa”.



Quando marketing, vendas e atendimento compartilham metas e aprendem com o mesmo cliente, a evolução acontece com muito mais clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com base sólida</h2>



Empresas que integram marketing, vendas e atendimento constroem um ciclo virtuoso: atraem melhor, vendem com mais confiança e entregam com mais consistência. Isso gera mais fidelização, mais indicações e mais oportunidades de expansão.



E o melhor: isso não depende de uma estrutura gigante. Depende de intenção clara, processos bem definidos e comunicação real entre as áreas.



Crescimento sustentável não é sobre fazer mais — é sobre fazer melhor com o que já se tem.



<h2 class="wp-block-heading">Quer começar a estruturar esse alinhamento na sua empresa?</h2>



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Como alinhar marketing, vendas e atendimento em empresas que querem crescer

Por que a viabilidade jurídica da sua marca precisa vir antes da identidade visual



Em muitas das minhas primeiras conversas com empresários e empresárias, ouço frases que já vêm com um certo tom de orgulho e alívio:&nbsp;



“Nome definido, logotipo pronto, Instagram criado, identidade visual fechada... agora só falta registrar a marca.”&nbsp;



E é nesse momento que eu respiro fundo antes de explicar, com cuidado, que talvez a ordem das etapas tenha sido invertida.



Criar a identidade visual de um negócio é uma das fases mais empolgantes. O nome nasce carregado de afeto, o logotipo materializa a ideia, os stories ganham vida, o site vai ao ar. Parece que, finalmente, o negócio existe.&nbsp;



Mas nesse processo criativo e inspirador, há uma armadilha silenciosa:&nbsp;



a maioria dos empreendedores constrói toda a imagem da marca sem saber se pode usá-la com exclusividade.



E se essa marca já estiver registrada por outra empresa? E se o nome escolhido for considerado genérico, descritivo demais, ou não atender aos critérios do INPI?&nbsp;





O que era para ser apenas o "detalhe final" — o registro da marca — acaba se tornando um problema central.



Quando isso acontece, o prejuízo ultrapassa o financeiro.&nbsp;



Sim, é frustrante refazer logotipo, trocar o @ no Instagram, reimprimir embalagens e etiquetas, mudar a fachada, regravar vídeos.&nbsp;



Mas há algo ainda mais sensível: o desgaste da reputação. Os clientes se confundem, os parceiros começam a questionar a credibilidade do negócio, e os investidores, que buscam segurança jurídica, pensam duas vezes antes de se comprometer.&nbsp;



E não podemos esquecer o risco real de processos judiciais por uso indevido de marca, que podem trazer consequências sérias para empresas de qualquer porte.



O ponto é que a marca, antes de ser visual, é jurídica.&nbsp;



Antes de virar cor, fonte e símbolo, ela precisa ser viável — e isso envolve uma análise técnica. Não basta pesquisar no Google ou no Instagram e “não encontrar nada parecido”.&nbsp;



A viabilidade exige investigação no banco de dados do INPI, análise das classes de produtos e serviços, avaliação de semelhança fonética, visual e até conceitual.&nbsp;



Envolve entender como o INPI interpreta marcas e quais são os riscos de conflito. É um trabalho de estratégia, não apenas de estética.



Por isso, o melhor momento para pensar na proteção da marca é antes de contratar o designer. Quando o nome ainda é uma ideia. Quando há tempo de ajustar, testar variações ou até pensar em um plano B, caso o nome principal não seja registrável. Isso evita retrabalho e garante que cada investimento feito no branding esteja construindo algo que realmente será seu — exclusivo, legítimo, protegido.



A identidade visual encanta. Mas é a proteção jurídica que sustenta. É ela que permite escalar com segurança, franquear, licenciar, atrair investidores e consolidar valor de mercado. Marca não é só imagem. É ativo estratégico. É escudo. É base sólida.



E se você quer que sua empresa cresça sem correr riscos desnecessários, lembre-se: antes do logotipo, vem a proteção.



Nos vemos na próxima. Lívia F Silva

Antes do logotipo, vem a proteção

Fundador da FIND HR revela como uma única contratação ruim pode custar mais que a sua estratégia errada - e o método que CEOs usam para acertar sempre



Philipp Reisinger é fundador e CEO da FIND HR, empresa especializada em executive search que já posicionou centenas de executivos em startups e grandes corporações. Formado pelo MIT e com mais de uma década conectando talentos C-level com oportunidades estratégicas, Philipp desenvolveu uma visão única sobre o que separa contratações que aceleram negócios daquelas que os destroem. Sua expertise em identificar líderes transformacionais o coloca na linha de frente de uma revolução silenciosa: como CEOs de alto desempenho estão usando inteligência artificial para nunca mais errar uma contratação crítica.



<h2 class="wp-block-heading">O Arquiteto vs. O Administrador: por que CEOs geniais contratam errado</h2>



Pergunta: Para a estratégia funcionar, as pessoas certas nos lugares certos é essencial. Onde a maior parte dos CEOs e C-levels estão errando?



R: Para que a estratégia funcione, não basta ter pessoas competentes: é preciso ter as pessoas certas nos lugares certos. O erro mais comum entre CEOs e C-levels está na forma como contratam. Muitos selecionam executivos para preservar o status quo, quando o que realmente precisam é de alguém capaz de quebrar padrões e abrir novos caminhos.



O processo costuma se apoiar demais em currículos impressionantes e históricos de conquistas, mas ignora a pergunta-chave: “Quais decisões esse líder precisará tomar nos próximos 18 meses que podem mudar o rumo da empresa?”. É aí que nascem as escolhas equivocadas. Quando a cadeira pede um arquiteto de futuro, mas colocam nela um administrador do passado, a estratégia fica comprometida.



O erro é sutil, mas devastador. O sucesso passado não é garantia de performance futura. O administrador se concentra em otimizar o presente, enquanto o arquiteto constrói o que ainda não existe. Para empresas em crescimento ou em transformação, essa diferença pode significar milhões em oportunidades capturadas ou perdidas.



Mais do que experiência acumulada, é preciso buscar executivos que estejam se transformando junto com o mercado. Líderes que aprendem, desaprendem e reaprendem na mesma velocidade em que o mundo muda. O futuro não se constrói com base apenas no que alguém já fez, mas naquilo que essa pessoa é capaz de imaginar e decidir daqui para frente.





<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: quando uma contratação errada queima milhões</h2>



Pergunta: Qual é o verdadeiro custo de colocar alguém errado no time?



R: Não é só a rescisão. O verdadeiro custo de colocar alguém errado no time está no atraso estratégico, na desmotivação da equipe e nas oportunidades que evaporam. Um C-level equivocado não apenas custa caro: ele compromete o crescimento, fragiliza a cultura e coloca em risco o futuro da empresa.



O salário é apenas a ponta do iceberg. O impacto real está nas decisões não tomadas, no desalinhamento que afasta talentos e na perda de posicionamento competitivo. Quando um CMO não acelera o crescimento ou um CTO não entrega a transformação digital, as janelas de mercado se fecham e o prejuízo se multiplica.



Só para dar dimensão, o custo pode chegar a 10 a 20 vezes o salário anual da posição. Mas mais do que dinheiro, o que se perde é tempo, energia e confiança interna. Por isso trazer alguém alinhado ao presente e, sobretudo, aos objetivos futuros não é opcional, é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução dos dados: como IA está mudando o jogo das contratações</h2>



Como a IA tem sido a diferença nos C-levels de mais alto desempenho?



R: Está na moda falar de inteligência artificial. Todos reconhecem sua importância, mas poucos sabem usá-la de forma estratégica. O diferencial não está apenas na ferramenta, e sim na capacidade de interpretar e transformar os dados em decisões melhores.



Na FIND e na Recrutaê, usamos IA para ir além da intuição: cruzamos dados de performance, nosso framework digital proprietário, comportamento e mercado em escala para identificar quem realmente vai acelerar a agenda do negócio. Isso reduz risco, encurta o processo e garante que cada contratação seja uma alavanca de valor.



A inteligência artificial não substitui o julgamento humano, mas o amplifica. Quando bem aplicada, revela padrões de performance, comportamento e fit cultural que escapam à intuição tradicional. CEOs de alto desempenho estão aproveitando essa combinação de tecnologia com expertise para mapear não apenas o que um executivo fez, mas como ele pensa, decide e executa sob pressão. O resultado é uma precisão cirúrgica na escolha de líderes alinhados ao presente e, principalmente, ao futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Google, Intel e Adobe já entenderam: a diferença entre usar tecnologia e ser transformado por ela está na qualidade das pessoas que lideram essa jornada. Não basta ter um framework de contratação - é preciso ter um sistema que identifica arquitetos do futuro, não administradores do passado. A metodologia que Philipp desenvolveu combina análise comportamental, dados de mercado e inteligência artificial para criar um “GPS” de talentos executivos.



A maioria das empresas ainda contrata como se estivéssemos em 2010: baseado em feeling, networking e currículos bonitos. Enquanto isso, os líderes mais inteligentes estão usando dados e IA para transformar cada contratação C-level em uma vantagem competitiva sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quantos milhões você está disposto a perder por contratar errado?

O paradoxo da guarda compartilhada

Isabel Cochlar

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Isabel Cochlar

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