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Você se esforçou muito, batalhou por uma vaga, mostrou ser capaz na entrevista e foi chamado para o trabalho, e agora? Como se comportar no primeiro dia na empresa?
Muito se fala sobre isso, o que deve ser feito, como agir e outras coisas mais, mas isso é uma questão de cada um, tem gente mais extrovertida, tem gente tímida e por aí vai.
Mesmo assim algumas dicas são importantes e você deve ter atenção à elas e se esforçar para não fazer muito diferente:

Passar bem o dia anterior: Coma bem e evite estresses, relaxe, aproveite seu último dia antes de começar o trabalho, resolva as tarefas pessoais pendentes, tenha uma boa noite de sono. Resumindo, tenha um dia saudável para na próxima manhã acordar com a bateria em nível total.
Não se desesperar: O primeiro dia de trabalho é apenas mais um de muitos, talvez a timidez ou por não conhecer ninguém ainda dão aquele frio na barriga, mas acalme-se, é só um dia comum como outros.
Se apresentar a quem se deve: Ao chegar à empresa se apresente para a recepcionista ou à pessoa que estiver responsável pela entrada de pessoas, diga o que você está fazendo ali e pergunte com quem deve falar (um superior).
Evite conversar muito com as pessoas que não lhe instruirão ao trabalho antes do seu chefe.

Conhecer o espaço físico: Procure perguntar tudo sobre onde estão os banheiros, saídas, entradas, área para lanche, para fumantes e tudo mais que se precisa para ficar craque em conhecer o espaço físico da empresa e montar um mapa dentro da cabeça, assim você não terá que se desgastar perguntando para os seus colegas de trabalho, já que o primeiro dia é sempre mais difícil de perder a timidez.

Conhecer suas funções: Depois de conhecer onde fica sua sala e mesa procure saber o que realmente você vai fazer, é claro que no momento da sua seleção você já devia saber qual era a vaga a ser ocupada, mas busque se informar sobre o que pretendem com você.

Preferir o silêncio: Não converse com todo mundo, não responda a todas as perguntas que te fizerem, tente se controlar se você for enérgico, afinal, sua impressão está sendo formada por que todos na sua volta. O silêncio é normal para todos no primeiro dia de trabalho e não permite julgamentos premeditados.

Evitar certos tipos de perguntas: Se existe algo que ficou mal esclarecido na sua seleção, como salário, 13º, férias, etc., não deixe para perguntar isso no primeiro dia, espere um pouquinho mais, evite situações delicadas logo no primeiro dia de trabalho. (Apenas se for o caso de vale refeição ou vale transporte que você terá que usar logo no outro dia).

Conheça as pessoas aos poucos: Não queira ir de mesa em mesa apertando a mão de cada um, não monte uma dossiê sobre você para entregar a todos e nem queira a história de vida de cada um na sua mesa, espere pelo momento do café ou na saída do trabalho para puxar assuntos e perguntar coisas como onde os colaboradores costumam almoçar, quanto tempo trabalham lá, etc., não vá perguntar logo o nome da esposa ou a raça do cachorro.

Saiba escutar: Ouça com atenção tudo que lhe dizem e procure saber guardar as informações mais importantes e essenciais para o desenvolvimento de seu trabalho e sua permanência ali, não finja que está ligado na conversa apenas, seja atento de fato.

Anote tudo: Tudo o que te dizem de importante, tudo o que te dão de tarefa, procure anotar tudo num caderno, bloco de papel ou bloco de notas do computador mesmo, não esqueça do que te falaram logo no primeiro dia.

Cuidado com o happy hour: Sair tomar uma cervejinha depois do primeiro dia de trabalho para se integrar é bom, mas lembre-se que mesmo após o dia árduo na empresa os seus colegas de trabalho ainda estão te julgando, então se comporte e faça sua boa imagem, se preferir pode negar o convite (com jeito), isso não vai mudar nada.

E se você for começar seu trabalho na liderança de pessoas?

Além de seguir todas as dicas acima você também deve ter atenção em algumas questões:
Conheça todos antes: estude o currículo de cada um, marque uma reunião anteriormente com seu superior e pergunte sobre o perfil de cada um, sem conhecê-las você não saberá liderá-las.

Marque um horário para se apresentar: Se apresente a todos e diga os motivos que te escolheram para liderar e o que você espera de todos, busque não ser autoritário (até porque líderes não são), conquiste as pessoas.
Mostre trabalho: Não fique parado dando a impressão de que você só está ali pra ganhar mais que os outros e ficar dando ordens, trabalhe, busque ajuda de todos, faça com que o grupo de colaboradores se tornem uma equipe.

Fonte: www.colaborador.blogspot.com

O primeiro dia de trabalho

Como controlar aquele frio na barriga do primeiro dia de trabalho e evitar que aconteça algo errado.

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A mesmice de sempre incomoda muita gente, o fato de virar o ano e tudo começar de onde parou nem sempre agrada a todos. É legal aproveitar todo o clima de renovação que vem com o começo do novo ano e pegar carona com essa ideia, modificando sua vida profissional também.E o que mudar? O que planejar? Ou melhor, como planejar? Aqui vão algumas dicas interessantes pra você botar em prática:Analise o ano que passou: Veja tudo que te fez feliz no trabalho e tudo que te fez triste, descubra quais os pontos negativos e positivos e busque sabe onde é que você ganho mais, é importante que os pontos negativos sejam corrigidos para o novo ano, assim como os positivos sejam mantidos e melhorados.Veja o que você deseja: Um cargo melhor, outro trabalho, melhor salário, pense sobre o que você quer pra esse ano novo que está chegando, coloque no papel, faça contas e projete como você conseguirá, nunca desacredite de suas idéias, mas sim busque encontrar o que fará você se realizar.Tem coisas de longo prazo: Tome cuidado para fazer projetos de mudança no seu mundo profissional que demorem muito, não é pra deixar de fazer um projeto que demorado, apenas se conscientizar que tem certas coisas que demoram mais e saber quais são elas, assim você evitará se desmotivar.Trabalhe muito: Como todos sabem o melhor jeito de conseguir sucesso é trabalhando muito, então pegue o projeto que escolheu para o ano que vem e "mãos na massa", o trabalho às vezes pode não ser do jeito que você espera, mas os frutos serão grandiosos.

Final de ano: Ano novo chegando, planeje novos projetos também.

A organização é um hábito que auxilia na produção eficaz e eficiente de qualquer trabalho, se você é organizado você tem um passo à frente de qualquer situação.Nem todo mundo consegue se organizar como queria (ou deveria), por isso às vezes se atrasa na realização de tarefas que seriam simples.Pensando nisso aqui vão algumas dicas para melhorar na organização, é claro que cada trabalho exige uma maneira de se organizar, então as dicas são de certas formas generalizadas:Organizando as ferramentas de trabalho:Definindo uso: As ferramentas mais usadas dever ter fácil acesso e estarem perto de você (por ex.: uma caneta), os usados periodicamente devem também estar em local de fácil acesso, afinal tem uso, porém deixe-os em um local que não se transforme em obstáculos (por ex.: uma caixa de grampos na gaveta, ou uma furadeira em um armário).Voltar ao local de origem: Tudo que é retirado de seu local, volta pra la quando usado, não deixe acumular ferramentas recentemente usadas, guarde-as em seu devido local, assim ficará fácil de memorizar onde está o que precisa.Separar por grupos: Cada ferramenta é utilizada para uma função, às vezes duas ou mais ferramentas são para um mesmo trabalho, deixa-as juntas, assim quando precisar realizar determinada tarefa você já terá um grupo de ferramentas devidamente separado para usá-las.Limpeza: Procure limpar sempre o seu local de trabalho, pois quando se tem esse hábito fica fácil identificar algo irregular, quando você limpa você presta atenção em coisas que você não se importaria quando está trabalhando.Organizando o seu trabalho:Defina importância: Dos seus serviços sempre há um mais importante que o outro (mas em determinado momento), deve-se lembrar que o serviço que não era tão importante ontem, hoje é, saiba planejar seu trabalho.Defina tempo: Quando for realizar um trabalho, defina um tempo (uma meta) para cumprir a tarefa, assim você se habitua a planejar seu tempo e se torna mais organizado. Os serviços mais fáceis primeiro: Se você tem tarefas que são rápidas e que não atrapalham a realização de trabalhos mais complexos (não compromete o tempo de entrega e nem a ordem de importância), faça elas primeiro. Fazendo isso, você não estará desgastado da realização de tarefas posteriores e não prejudicará as tarefas mais complexas.Anote tudo o que faz: Se você registra tudo o que faz (na agenda, ata, caderno, etc.) você sempre está por dentro do que fez, do que fará, de quem pediu e de quem já teve seu trabalho concluído e quanto mais informações você tem, melhor sua organização.Portanto, organização é um hábito aprendido através do esforço próprio, se você não tiver iniciativa não se organizará tão fácil. Lembre-se de que quanto mais deixa pra depois em tomar medidas para se organizar melhor, mais difícil é de se fazer isso.

Organização: O hábito para o sucesso.

Acredito que todos os colaboradores pelo menos um dia já pensaram em ter um negócio próprio que fosse rentável. Se você pensou assim também, saiba que é possível ficar rico com a sua empresa, mas dentre vários fatores envolvidos nessa questão, tem alguns fundamentais que você precisa levar em consideração:1-Estude o mercado: Muita gente tem uma idéia e a aplica de imediato, acreditando ser a idéia do século, que com ela vai ficar rico e ser conceituado pelo resto da vida; Não é bem assim. Antes de tudo analise o mercado, enxergue os consumidores em potencial para sua idéia, veja qual o tempo de vida que ela terá, seja detalhista, leia bastante as novidades sobre negócios que estão dando certo, enfim, mergulhe de cabeça e saiba identificar o que o mercado está querendo, por mais que seja algo inédito, se você saber como os consumidores agem, você saberá o que eles aceitarão.2-Tenha uma boa idéia: Você estudou o mercado e chegou à conclusão de que os consumidores aceitam vários tipos de novos ou similares produtos e serviços, mas não basta abrir sua empresa, você deve idealizar como será feito, pra quem será feito, quando será feito e de que maneira isso chegará ao mercado consumidor.3-Trabalhe muito: O mercado quis você idealizou, agora descruze os braços e mãos a obra! Não fique esperando que seu produto vá de porta em porta sozinho se vendendo e nem que a sua empresa não precisará de supervisão dia e noite; Quem quer ter sucesso tem que ter muita vontade e não ter preguiça nem vergonha de trabalhar.4-Seja persistente: Não deu certo uma vez, estude o que aconteceu, verifique pontos de correção e continue tentando, nada é fácil numa empresa, tudo que envolve dinheiro e trabalho fica mais difícil a cada dia que passa, portanto nunca desista.5-Saiba quando parar: Você pode ser persistente, mas deve saber identificar quando o problema não é o modo em como você aplicou as idéias, mas sim a idéia não funciona; Não perca anos batendo em uma mesma tecla se você vê que não está dando certo, tenha uma nova idéia!

Negócio de Sucesso: Como ganhar dinheiro com seu próprio esforço.

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

O primeiro dia de trabalho

Paulo Sérgio M. Crivelli

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Paulo Sérgio M. Crivelli

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