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A psicologia sempre me chamou a atenção, mesmo não sendo minha área de especialidade. De uns tempos para cá, passei a ler literaturas que abordam estes assuntos e ao folhear uma revista chamada Psique (edição 66 &#8211; Publicação mensal pela Editora Escala), encontrei um artigo escrito por Jorge Forbes, &#8220;A chegada do Camaleão&#8221;.

Ele faz uma alusão dos profissionais dos dias de hoje com o réptil que possui a habilidade de inserir-se ao meio adaptando a cor da sua pele.

Pegando uma carona no assunto de Jorge vamos abordar o tema: 
Que tipo de profissional o mercado de trabalho quer?

Flexibilidade, Resiliência e Atitudes são os atributos mais procurados em um candidato no momento de uma entrevista de emprego, sem contar é claro, seu conhecimento técnico.

Para que se tenha sucesso nesta busca, profissionais de RH há muito tempo buscam literaturas que digam respeito ao comportamento humano no intuito de detectarem coerências e incoerências entre a fala e os movimentos corporais.

Autores como Pierre Wel e Roland Tompakow (O Corpo Fala) e Jo-Ellan &amp; Mark Mazzarella (Decifrar Pessoas) são uma fonte de consulta para facilitar esta compreensão. Seriados como Lie To Me não deixam de ser referencias entre outros.

Ser assertivo nas contratações é fundamental porque o mercado é dinâmico e os clientes têm pressa. Sai caro para a empresa quando um setor está debilitado pela falta do profissional pois lhe falta uma engrenagem para a eficiência do negocio.
Uma vez escolhido o candidato, espera-se que contribua com sua criatividade e inovação, bem como, ser capaz de lidar com qualquer tipo de gente.

Espera-se que consiga adaptar-se à realidade da empresa sendo calmo nos momentos difíceis, enérgico no alcance das metas e habilidoso para criar sinergias. É saber adaptar-se ao vai e vem, o sobe e desce de uma organização que alem de bens materiais está composta de pessoas que por sua vez são redomas repletas de sentimentos do tipo: àqueles que geram expectativas e àqueles que geram frustrações.

Em razão disso é que este profissional deve ser como o camaleão e adaptar-se ao meio, não de uma forma passiva, mas aceitar a nova realidade e depois ser o catalisador para as mudanças.

Enquanto no mundo animal, o camaleão adapta-se ao meio para sobreviver (alimentar-se), o profissional adapta-se para entender o ambiente e buscar uma maneira de proporcionar mudanças (ser um catalisador).
Para que isso aconteça é preciso àqueles atributos já citados anteriormente:

Flexibilidade (empatia), Resiliência (capacidade do indivíduo lidar com problemas) e Atitude (querer fazer a diferença).

Sérgio Ditkun
Profissional de RH
Ponta Grossa &#8211; PR

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Que tipo de profissional o mercado de trabalho quer?....Espera-se que consiga adaptar-se à realidade da empresa sendo calmo nos momentos difíceis, enérgico no alcance das metas e habilidoso para criar sinergias.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Para manter um cliente fiel às organizações, primeiramente ela deve conquistar sua confiança e isso só é possível quando o que é prometido a ele se realiza em todos os requisitos solicitados. Dentre os requisitos podem estar: o prazo de entrega, o preço do produto/serviço e principalmente a qualidade. Da mesma forma que uma organização negocia com seus fornecedores o prazo de entrega para manter sua linha de produção funcionando, preço mais baixo da matéria-prima e qualidade dos materiais recebidos, o cliente final também exigirá pelos mesmos acordos negociados com a sua empresa. Em alguns casos há empresas que dependem de poucos fornecedores e mesmo não querendo acabam “pisando em ovos” na hora de negociar e torcer para que o fornecedor cumpra com o acordado. Já com o cliente não ocorre o mesmo, pois caso seu fornecedor (sua empresa, por exemplo) não cumpra com o acordado, facilmente o cliente buscará por outro fornecedor não precisando ir muito longe, encontrando-o na próxima esquina.
Parece que cada vez mais o cliente ganha força devido às incontáveis concorrências que se achegam perto da nossa empresa. Esta concorrência pode ser de forma direta ou indireta. Tentarei exemplificar melhor. Se no seu bairro só tem o seu mercadinho, provavelmente a maioria dos moradores vai comprar de você. Caso se instale uma farmácia do outro lado da rua, além do cliente levar o “remedinho”, aproveita para levar um pacotinho de biscoitos e o “sabonetinho” para tomar banho. E lá se foi o seu cliente, pois poderia ter vindo comprar de você os biscoitos e o sabonete. Apesar de ser pouca coisa, o cliente deixou de você, pelo menos naquele momento. Este é um tipo de concorrência indireta.
Por esta razão há necessidade de investir em marketing, anunciar seu negócio. Não pense que porque está há muito tempo no mercado não precisa anunciar, pois quando menos você esperar, seus clientes debandarão e te deixarão na mão e talvez reconquistá-los seja tarde demais.
Empresas que estão profissionalizando sua gestão nos procuram frequentemente para ajudá-los em seus planos de crescimento e ganhos de mercado. O planejamento estratégico é primordial. Seguir o plano de ação é fundamental e manter os ânimos e a ansiedade sob controle é vital. Por que comentar sobre isso? Porque quando algumas empresas que estão se profissionalizando começam a ver os primeiros resultados, ficam ansiosos, acham que seus problemas estão todos solucionados e colocam o carro na frente dos bois. Abandonam o planejamento estratégico e seguem como se tudo estivesse como o planejado anteriormente, não revisam seus controles e quando se percebem estão piores do que antes.
O papel do consultor é ajudá-los a manterem a calma e seguir com o planejado. Nos primeiros seis meses os gestores precisam estar preparados para a nova realidade que a empresa passará a viver. Alguns funcionários não aceitarão a nova forma de trabalho, a cumprir os novos procedimentos e infelizmente acabam saindo da organização. Antes de perdê-los é feito um trabalho de convencimento e recuperação destes colaboradores que se mostram resistentes às mudanças. Quase sempre eles acabam se comprometendo após entender que vai ser melhor para todos, inclusive para eles.
É importante relembrar que existem duas maneiras de se fazer as coisas. Da maneira certa e da maneira errada. Na maioria das vezes, tantos os gestores quanto os colaboradores, estão fazendo da maneira errada. Para mudar esta cultura podem surgir alguns dissabores pelo caminho, mas que se faz fundamental. Mudar uma cultura organizacional nunca foi fácil, mas a partir do momento em que você se dá conta de que é preciso mudar a forma de gerir o negócio, as coisas começam a melhorar. Mas se você já tentou mudar e ainda não conseguiu e agora não sabe mais por onde começar chame o consultor de empresas que ele te ajudará.
Uma boa semana e boa sorte.

Planeje o futuro da sua empresa da maneira correta

Se as respostas foram sim para estas perguntas, talvez esteja na hora de rever seus conceitos e arrebentar com alguns paradigmas que podem estar atrapalhando o seu desempenho e da sua equipe. Nem sempre o colaborador que fica até mais tarde, significa que está sendo produtivo. Nesse contexto se faz necessário fazer uma autoavaliação em relação às distribuições de tarefas entre você e sua equipe.
Com a velocidade como ocorrem as mudanças, o gerente/supervisor precisa cada vez mais agilidade para tomar decisões para manter o foco e atender as necessidades do mercado. Percebe-se que alguns estão deixando a desejar, pois ao estarem tão preocupados com as atividades “braçais”, esquecem que o papel deles é o de utilizar a cabeça, observando mais, escutando mais e orientando mais. Mas se eles estão preocupados com coisas pequenas, quem fará o papel deles?
A gerência/supervisão deve parar de se preocupar tanto com as atividades operacionais a ponto de querer executar eles mesmos as atividades, senão a empresa ficará descoberta. É preciso ter uma visão sistêmica do negócio e direcionar seus colaboradores para o lado certo.
Abaixo apresento 20 questões extraídas do livro Sistemas, Organização e Métodos, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, elaborador pelo professor Edwin A. Fleishman, da Universidade de Ohio – EUA. De acordo com as respostas, indicará se você é ou não um bom gerente/supervisor. Seja sincero em suas respostas e compare os resultados.
TESTE
1. Você trabalha mais tempo do que os seus subordinados ou fora do horário da empresa?
( ) Sim ( ) Não
2. Despreza a opinião de seus funcionários e não lhes pergunta quais as suas ideias sobre problemas que ocorrem no trabalho deles?
( ) Sim ( ) Não
3. Você precisa levar trabalho para casa todas as noites?
( ) Sim ( ) Não
4. É com frequência interrompido pelos seus funcionários em busca de conselhos ou decisões?
( ) Sim ( ) Não
5. Precisando ausentar-se do trabalho, por obrigatoriedade do cargo, você mantém em suspenso certas tarefas aguardando sua volta ao posto?
( ) Sim ( ) Não
6. Você preocupa-se mais com detalhes ao invés de planejar e supervisionar?
( ) Sim ( ) Não
7. Você emprega parte do tempo fazendo tarefas de atribuições dos seus funcionários?
( ) Sim ( ) Não
8. Os seus auxiliares pensam que não devem eles mesmos decidir a respeito do trabalho, mas deixar a solução dos problemas por sua conta?
( ) Sim ( ) Não
9. Você usa mais de dois telefones para o serviço?
( ) Sim ( ) Não
10. Mesmo havendo alguém capaz de executar a tarefa com perfeição, você insiste em fazê-la?
( ) Sim ( ) Não
11. Você é daquele tipo de pessoa que gosta de meter a colher em tudo que se passa dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não
12. Mantém sempre a sua mesa cheia de papéis com a intenção de parecer que trabalha muito?
( ) Sim ( ) Não
13. É muito escrupuloso no que diz respeito a detalhes?
( ) Sim ( ) Não
14. Esconde dos seus auxiliares alguns detalhes do seu trabalho para dar ideia de ser insubstituível?
( ) Sim ( ) Não
15. Você acredita que um chefe deve trabalhar a toda velocidade para justificar seu salário?
( ) Sim ( ) Não
16. Reluta em admitir que você necessita de auxílio para o desempenho das suas tarefas?
( ) Sim ( ) Não
17. É comum você não ter tempo para encontros, decisões, treinamento ou reuniões de interesse da classe?
( ) Sim ( ) Não
18. Você receia passar a seus subordinados tarefas em que os detalhes são muito importantes, temendo pelos resultados?
( ) Sim ( ) Não
19. Quando você delega atribuições a seus funcionários, fiscaliza insistentemente o trabalho que delegou?
( ) Sim ( ) Não
20. Tem sempre um trabalho acumulado ou dificuldades a vencer?
( ) Sim ( ) Não
Verifique a contagem da seguinte forma: some o número de respostas SIM e NÃO. Se o número de respostas SIM for igual ou maior que o número de respostas NÃO, você é um péssimo supervisor e deve estar com sobrecarga de trabalho.
 
 
Veja então sua contagem abaixo:
De 10 a 30 – você é um gerente/supervisor fraco.
De 40 a 70 – você é um bom supervisor.
De 80 a 100 – você é um excelente supervisor.
 
E então? Em que escala você ficou? Está ou não na hora de rever alguns conceitos e ser mais assertivo?
Uma boa semana e boa sorte!

Delegar ou não delegar? Dúvida cruel

É possível que algum dos leitores tenha
respondido Custos. Certamente se fosse perguntar a razão por dizer custos,
provavelmente me diria: “treinar pra que se na primeira oportunidade meu
funcionário pede as contas e vai embora?... é dinheiro jogado fora!”. 

A rotatividade de pessoas nas organizações
não deixará de existir, mas é possível diminuir este “turn over”. Se a sua
empresa está passando por esta situação é sinal de que algo vai mal. Na maioria
das vezes o funcionário pede demissão do seu superior imediato por este não
possuir habilidade de gerenciamento e de comunicação adequada. Outra razão é
que a empresa não investe em treinamentos para eles (funcionários e
supervisores) e que depois serão cobrados pelos seus desempenhos. 

Uma das ferramentas
necessárias para que estes adquiram estas habilidades (gerenciar e ser efetivos
em suas atividades) se dá através de treinamentos. Uma vez que supervisores
aprendem a fazer a gestão de pessoas, entender seus anseios, inquietudes,
certamente conseguirá reter por mais tempo estes funcionários na organização. O
responsável pela saúde psicológica e desempenho da equipe é da supervisão e
como consequência implicará nos resultados, ou seja, produtividade. 

No site <a href="http://www.brasilinovador.inf.br">http://www.brasilinovador.inf.br</a> há um
artigo sobre a queda de produtividade no Brasil onde o professor de inovação e
competitividade Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, se
assustou quando viu, em 2011, que o Brasil havia caído do 28º para o 52º lugar
no ranking de produtividade e eficiência das empresas elaborado pela escola de
negócios suíça IMD (International Institute for Management Development). “O
mais espantoso é que essa queda ocorreu em apenas um ano”, diz Arruda... 

A distribuição de técnicas de melhoria da
produtividade entre parceiros de negócio é alvo de uma pesquisa que Carlos
Arruda tem feito com o professor Jorge Arbache, da Universidade de Brasília e
também assessor da presidência do BNDES. “As
empresas que mais avançam em produtividade estão fazendo intervenções na
cadeia”, diz Arruda. 

Arruda e Arbache identificaram uma das razões
da queda brusca do Brasil no ranking da IMD: nos últimos dez anos, o país
incluiu 19 milhões de pessoas no mercado formal de trabalho, mas não deu qualificação suficiente
a elas. As quatro construtoras que estão entre as dez primeiras empresas do
ranking têm programas de alfabetização nos canteiros. Além de qualificar, quem está nesse mercado de margens
apertadas precisa convencer o trabalhador a compartilhar suas metas. A construtora Barbosa Mello, que
faz obras públicas em Minas Gerais, se deu conta disso em 2010. Desde então, divide os projetos em frentes de
trabalho como terraplenagem, pavimentação e drenagem, e fixa objetivos semanais para as equipes.

O treinamento da equipe de trabalho sempre será investimento uma vez que a
empresa lhes dá as ferramentas necessárias, ensina a utilizá-las para então
poder cobrar desempenho. Note a ordem de prioridades: capacita e depois cobra pelo desempenho. 

Lembre-se que a liderança e subordinados precisam
passar por treinamentos constantemente no mínimo nestas três esferas: 

Técnicas (como fazer
as atividades com eficiência), Humanas
(adquirir habilidade de comunicação, respeito e motivação de equipes) e Conceituais (entender a
complexidade da organização para ter claro os objetivos setoriais no todo da
organização). 

Estas Habilidades são citadas por Robert L.
Katz (escritor americano, roteirista e
autor de não ficção) e que para ele o desempenho de qualquer papel gerencial, em qualquer nível, depende
destas HABILIDADES. 

Capacite sua
liderança bem como suas equipes de trabalho e se prepare para colher os frutos.
Paralelo a isto comece a refletir em como mantê-los comprometidos... Haverá
participação nos resultados? Qual será sua forma de reconhecimento para com
estes funcionários? 

Quando a
rotatividade de pessoas diminuírem em sua organização, o comprometimento
aumentar e os desempenhos (produtividade) começarem a aparecer, então poderá
chamar os seus funcionários de colaboradores, pois estarão cumprindo
sua função que é colaborar para o sucesso da empresa.


Boa semana e boa
sorte!

Treinamento: custos ou investimentos?

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

O Profissional Camaleão

Sérgio Ditkun

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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