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Um homem investe tudo o que tem numa pequena oficina. Trabalha dia e noite, inclusive dormindo na própria oficina. Para poder continuar nos negócios, empenha as jóias da própria esposa. Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa, dizem-lhe que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido.
O homem desiste? Não!
Volta a escola por mais dois anos, sendo vítima da maior gozação dos seus colegas e de alguns professores que o tachavam de &#8220;visionário&#8221;.
O homem fica chateado? Não!
Após dois anos, a empresa que o recusou finalmente fecha contrato com ele. Durante a guerra, sua fábrica é bombardeada duas vezes, sendo que grande parte dela é destruída.
O homem se desespera e desiste? Não!
Reconstrói sua fábrica mas, um terremoto novamente a arrasa.
Essa é a gota d&#8217;água e o homem desiste? Não!
Imediatamente após a guerra segue-se uma grande escassez de gasolina em todo o país e este homem não pode sair de automóvel nem para comprar comida para a família.
Ele entra em pânico e desiste? Não!
Criativo, ele adapta um pequeno motor a sua bicicleta e sai as ruas. Os vizinhos ficam maravilhados e todos querem também as chamadas &#8220;bicicletas motorizadas&#8221;. A demanda por motores aumenta muito e logo ele fica sem mercadoria. Decide então montar uma fábrica para essa novíssima invenção. Como não tem capital, resolve pedir ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo país. Como a idéia é boa, consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital necessário para a indústria.
Encurtando a história:
Hoje a Honda Corporation é um dos maiores impérios da indústria automobilística japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o Sr. Soichiro Honda, seu fundador, não se deixou abater pelos terríveis obstáculos que encontrou pela frente.
Como sabemos, a persistência é um dos valores mais arraigados e fortes em empreendedores de sucesso. Você não vai encontrar um empreendedor que se sinta realizado e não tenha passado por dissabores, dificuldades, erros e frustrações. A persistência é melhor compreendida quando entendemos o significado do fracasso. Uma vez expliquei aqui a minha visão sobre o sucesso, e acho pertinente dedicar o mesmo espaço para falar de fracasso.
Honda caiu várias vezes. A cada queda, seus amigos, clientes e familiares podem tê-lo rotulado como fracassado. Não foi fácil, mas ele se levantou. Superar o desânimo, o cansaço, a desilusão e a frustração exigem uma disposição e uma força de vontade hercúleas, numa proporção igual ou maior ao tamanho da queda. Só quem já passou por situação semelhante sabe o que significa. Quem se levantou, entretanto, e encarou o episódio como mais uma etapa do seu aprendizado, quem não se deixou abater e se fixou no objetivo maior para minimizar uma ocorrência infeliz, quem não aceitou o rótulo e se fechou às críticas destrutivas, quem encarou o fracasso como uma lição importante, foi, no final, vitorioso.
Isto diferencia os empreendedores dos demais. Enquanto para a maioria das pessoas o fracasso é o fim, para os empreendedores o fracasso é apenas o meio do caminho. Para o empreendedor, o fracasso não é o resultado, e sim um estado transitório, muitas vezes uma etapa necessária e inevitável por onde ele precisa obrigatoriamente passar para chegar aonde quer. Alguém já aprendeu a andar de bicicleta sem nunca ter caído? Alguém já aprendeu a cozinhar sem nunca ter queimado um prato? Alguém já passou pela escola sem nunca ter errado um exercício?
Uma coisa importante é não confundirmos persistência com burrice e teimosia. O erro só faz sentido se tiramos alguma lição dele. Insistir no erro é burrice e é o tipo de persistência da qual o empreendedor não quer ser confundido. Se cometeu um erro, faça diferente da próxima vez, mesmo que corra o risco de errar de novo. O que você deve evitar é a possibilidade de errar novamente pelos mesmos motivos.
Outra coisa importante é que não podemos nos deixar levar pela pressão do tempo. Muitos produtos só se tornaram sucesso de mercado depois de várias tentativas. Isso pode ter levado meses e até anos. Empresas bem organizadas requerem resultados em função de períodos pré-determinados de tempo: Resultados devem ser entregues trimestralmente, semestralmente, anualmente. Para o empreendedor a ditadura dos prazos não funciona. Para ele, resultados negativos não significam nada quando sua confiança e percepção o levam à crença de que os números positivos no futuro mais que compensarão estes números desfavoráveis. A visão de longo prazo do empreendedor pode se tornar vantagem competitiva diante de organizações cujos acionistas só reagem diante de resultados de curto prazo.
Lembre-se sempre disto: Fracassar não é perder dinheiro, clientes, negócios. Fracassar não é errar, falhar, malograr. Fracassar é desistir.

O significado do fracasso

Um homem investe tudo o que tem numa pequena oficina. Trabalha dia e noite, inclusive dormindo na própria oficina. Para poder continuar nos negócios, empenha as jóias da própria esposa. Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa, dizem-lhe que seu produto não atende ao padrão de qualidade exigido.

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Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

O caso Total 90, a disputa judicial da Nike, e o alerta para quem pensa que marca registrada é para sempre



Imagine investir anos em uma marca que se torna símbolo de qualidade e conexão com o público. Agora imagine que, por falha de gestão ou falta de informação, você perde o registro dessa marca em um determinado país — e outra pessoa se antecipa para registrá-la em seu lugar.&nbsp;



Parece improvável? Pois foi exatamente o que aconteceu com a Nike nos Estados Unidos.



A marca Total 90, que fez história nos anos 2000 como uma linha de chuteiras e artigos esportivos da Nike, teve seu registro abandonado nos EUA. Um técnico de futebol juvenil percebeu a oportunidade e registrou o nome para si, através de sua empresa, a Total90 LLC.&nbsp;



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/image-1024x393.png" alt="" class="wp-image-424995"/></figure>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/image-1024x393.png" alt="" class="wp-image-424996"/></figure>



Fonte: https://www.uspto.gov/



Agora, ao relançar produtos com a marca Total 90, a Nike se viu envolvida em um processo por uso indevido de marca – quem originalmente criou e consolidou a marca foi acusado de uso indevido por ter deixado de cuidar dela formalmente.



Registro é o primeiro passo. Gestão é o que garante a exclusividade.



É muito comum encontrar empresários que acreditam que, após o registro, a marca estará automaticamente protegida para sempre. Mas essa é uma ilusão perigosa.&nbsp;



O registro de marca é, sim, um passo fundamental — mas ele não encerra o trabalho de proteção, ele apenas começa. Uma marca registrada precisa ser gerida com estratégia, atenção e continuidade.&nbsp;



Não basta colocar a placa no portão do castelo: é preciso cuidar do muro, da fechadura, das câmeras de vigilância e das regras de entrada.



A primeira tarefa essencial é controlar os prazos. O registro de marca tem validade de dez anos e precisa ser renovado dentro do prazo, preferencialmente no último ano de vigência, para evitar custos maiores ou até a perda do direito. A Nike é um exemplo dos problemas que podem surgir em razão de esquecimento dessa etapa simples — e absolutamente vital.



Mas a gestão não para por aí. Outro ponto decisivo é o monitoramento constante dos pedidos de marcas semelhantes. Isso porque o fato de você ter uma marca registrada não impede, por si só, que terceiros tentem registrar nomes ou sinais parecidos.&nbsp;



Se surgir uma marca que represente risco de confusão ou associação indevida com a sua, é você quem deve agir, seja apresentando oposição formal, seja adotando outras medidas jurídicas. É como observar se alguém está rondando o perímetro do seu terreno e, se for o caso, chamar seu advogado antes que invadam.



Também é necessário verificar se as marcas registradas continuam sendo efetivamente utilizadas. Isso porque a falta de uso pode ser questionada judicialmente e, em alguns casos, gerar até a extinção do registro. O uso deve ser real, público e contínuo, e precisa estar coerente com a proteção registrada.



Além disso, as marcas — assim como os negócios — evoluem. Mudanças na identidade visual, alteração do logotipo, expansão para novos produtos ou serviços... tudo isso pode demandar atualização no registro. Se o que está sendo usado hoje não corresponde exatamente ao que foi registrado, a proteção pode estar fragilizada sem que você perceba.



Por tudo isso, o acompanhamento jurídico da marca deve ser entendido como um processo constante e estratégico, e não como uma etapa pontual.&nbsp;



A marca é um ativo vivo, que carrega valor, reputação e diferenciação. Abandonar sua vigilância é o mesmo que deixar as portas do castelo abertas. E quem investe em construir algo de valor sabe que é preciso proteger — e cuidar — todos os dias.



A proteção não é eterna, mas o prejuízo pode ser.



Engana-se quem pensa que registro de marca é só uma formalidade. Marcas fortes geram confiança, impulsionam vendas, abrem portas para parcerias, franquias, licenciamento e internacionalização. São ativos valiosos que constam no balanço patrimonial e podem ser vendidos ou utilizados como garantia.



Perder o registro não significa apenas perder um nome. Significa renunciar a uma vantagem competitiva construída ao longo do tempo.



O caso da Total 90 é um grande lembrete: não basta criar algo valioso. É preciso protegê-lo e manter essa proteção ativa.



A Nike, mesmo com todo seu poder econômico e jurídico, enfrenta problemas sérios por conta da perda do registro da marca em um dos territórios mais estratégicos do mundo, EUA. Mas também nos ensina o outro lado da moeda: onde houve atenção, como no Brasil, os direitos foram preservados.



No seu negócio, a decisão de proteger uma marca ou uma invenção pode parecer técnica ou burocrática. Mas na prática, é ela que garante que o valor da sua criação continue sendo seu — e não de quem chegar depois.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Deixou a marca vencer? Você pode perder mais do que o nome

Lucas Vanzin, Co-CEO da EVEO, revela por que líderes que priorizam velocidade sobre clareza estão perdendo milhões em oportunidades invisíveis



Lucas Vanzin é CEO e cofundador da EVEO, referência em servidores dedicados e private cloud, empresa que se encontra em um momento de crescimento acelerado no Brasil. Sob sua liderança, a empresa navegou por rodadas de investimento complexas e está em plena fase de escala. Sua trajetória o levou de decisões baseadas em intuição para um modelo orientado por dados, enfrentando dilemas que todo C-Level conhece: quando acelerar, quando pausar, e principalmente, como não destruir valor tentando economizar no lugar errado. O que ele aprendeu nesse processo pode ser a diferença entre escalar com inteligência ou implodir tentando crescer rápido demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão baseada em dados vs. timing: o paradoxo da velocidade</h2>



Pergunta: Como você equilibra a necessidade de tomar decisões rápidas com a análise profunda que decisões críticas exigem?



Insight de Lucas: “Depende muito da fase. Hoje eu dependo muito de dados e levo o tempo que for. Eu preciso analisar bem o que pode acontecer se for pro lado errado e se tem como ajustar. Quando a empresa era menor, usava mais intuição; agora maior, preciso mais de dados. Eu prefiro ter certeza da decisão e até às vezes perder o timing.”



A maioria dos CEOs está obcecada por velocidade, mas Lucas inverte a lógica: perder timing pode custar menos que tomar a decisão errada. Quando a EVEO precisou escolher entre diferentes investidores, ele não olhou apenas para o cheque maior — analisou quais portas cada decisão fecharia permanentemente. Essa é a diferença entre líderes que jogam xadrez e os que jogam damas: um pensa três movimentos à frente, o outro apenas reage. Em empresas de crescimento acelerado, uma decisão de investimento errada não apenas queima capital — ela define sua trajetória competitiva pelos próximos 5 anos.



<h2 class="wp-block-heading">2. A ilusão da economia: onde c-levels estão destruindo valor sem perceber</h2>



Pergunta: Qual é o erro mais comum que você vê líderes cometendo quando tentam otimizar custos?



Insight de Lucas: “Você precisa saber onde economiza e onde você acha que economiza. Times são fundamentais. Em teoria dá pra cortar custos, mas muitas vezes acaba assumindo muita coisa e aí não tem estrutura para crescer. É preciso ter cuidado muito grande com isso.”



Aqui está o erro fatal: confundir redução de custo com destruição de capacidade. Lucas identifica o que a McKinsey chama de “false economies” — cortes que parecem inteligentes no P&amp;L trimestral, mas que estrangulam a capacidade de execução. Quando você corta um profissional-chave para “economizar”, o CEO ou outro executivo assume aquela função. O problema? Você não está economizando — está apenas realocando custo para alguém que custa 3x mais e deveria estar focado em decisões estratégicas. Empresas como Amazon e Netflix aprenderam isso cedo: investir em times certos não é custo, é infraestrutura de crescimento.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">3. Reinvenção contínua: a habilidade que separa líderes de ex-líderes</h2>



Pergunta: Qual é a habilidade mais crítica para um executivo sênior hoje?



Insight de Lucas: “A habilidade de se reinventar. Em janeiro o profissional pode estar bem, mas em dezembro ele já teve que se tornar outra pessoa para crescer, porque o ritmo da tecnologia é muito alto. Você tem que seguir a direção da empresa. Estamos no desafio de criar processo, porque antes era tocar, agora precisamos ajustar processos para escalar.”



Lucas coloca o dedo na ferida: a versão de você que trouxe a empresa até aqui não é a versão que vai levá-la ao próximo nível. Isso não é teoria motivacional — é realidade operacional. A EVEO está saindo da fase “execution mode” para “scale mode”, e isso exige uma transformação radical de mentalidade: de fazer para estruturar, de resolver para sistematizar, de intuição para processo. Satya Nadella fez isso na Microsoft, transformando uma cultura de “know-it-all” para “learn-it-all”. Reed Hastings na Netflix passou de CEO operacional para CEO de cultura. A questão não é se você vai precisar se reinventar — é se você vai fazer isso antes ou depois de se tornar o gargalo da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por crescimento a qualquer custo, líderes como Lucas estão jogando um jogo diferente: crescimento com arquitetura. Empresas como Stripe, Shopify e Datadog não escalaram rápido, escalaram de forma estruturada. Elas entenderam que velocidade sem fundação é apenas caos acelerado.



O que diferencia essas empresas? Elas tratam decisões como investimentos em opções futuras, não apenas respostas a problemas presentes. Quando Lucas diz que analisou “quais portas cada decisão fecharia”, ele está aplicando o conceito de “reversibilidade de decisões” que Jeff Bezos popularizou: decisões Type 1 (irreversíveis) exigem análise profunda; decisões Type 2 (reversíveis) exigem velocidade.



A armadilha? A maioria dos C-Levels trata decisões Type 1 como se fossem Type 2 — e paga o preço em oportunidades perdidas e capital queimado. Lucas está fazendo o oposto: usando dados para transformar incerteza em clareza, e clareza em vantagem competitiva.



Metodologias como OKRs (Objectives and Key Results) só funcionam quando há clareza sobre qual jogo você está jogando. A EVEO está usando dados não para acelerar decisões, mas para tomar as decisões certas na velocidade certa. Isso é o que separa empresas que crescem de empresas que escalam.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo uma empresa que escala ou apenas uma que cresce até implodir?

Decisões rápidas ou decisões certas: qual você está priorizando?

Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco



Novo ano, novas metas e as promessas sobre marketing digital continuam surgindo por todos os lados. Mas, o que realmente muda em 2026? O que vale acompanhar, o que continua funcionando (mesmo parecendo básico) e, principalmente, o que não dá mais para ignorar?



Se você está em busca de crescimento com consistência e previsibilidade, este artigo é um convite para ajustar o foco. Menos tendências passageiras. Mais estratégia com método.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda em 2026&nbsp;</h2>



O marketing digital continua evoluindo e algumas mudanças merecem atenção:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead está mais criterioso. O processo de decisão envolve mais validações, mais comparação e mais etapas internas. Seu conteúdo e abordagem precisam acompanhar essa complexidade.</li>



<li>A integração entre marketing e vendas deixa de ser diferencial. Empresas que ainda operam com times separados, sem SLA e sem processos integrados, vão perder eficiência (e leads) para quem trabalha de forma coordenada. Hoje, há ferramentas como o <a href="https://taumkt.com.br/servicos/rd-station/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">RD Station</a> que auxiliam nesta integração.</li>



<li>Conteúdos rasos perdem espaço. O lead busca profundidade, clareza e consistência. Isso vale para artigos, e-mails, webinars, apresentações e até anúncios. Volume sem valor não sustenta uma jornada.</li>



<li>A IA entra como aliada mas não substitui estratégia. Automatizar tarefas é ótimo, mas a personalização real, a mensagem com timing certo e a leitura do momento do lead ainda dependem de inteligência humana.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que continua funcionando</h2>



Se você sente que já “tentou de tudo” no marketing, vale a pena olhar com mais calma para o básico bem feito. Ele ainda é o que mais dá resultado principalmente no B2B:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ter um ICP claro e atualizado. Saber exatamente com quem você quer falar — e com quem não quer — muda a qualidade dos leads e a assertividade das campanhas.</li>



<li>Nutrição segmentada e com propósito. Mandar e-mail toda semana não é nutrição. Nutrir é entregar conteúdo útil, na ordem certa, para preparar o lead para a compra.</li>



<li><a href="https://www.administradores.com.br/artigos/investir-em-trafego-pago-para-acelerar-negociacoes-sim-com-o-plano-certo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tráfego pago para fundo de funil</a>. Ainda tem muita empresa investindo pesado só em campanhas de atração, e esquecendo de usar mídia para reforçar propostas, cases, depoimentos e diferenciação no momento da decisão.</li>



<li>Conteúdo técnico com linguagem acessível. Especialmente no B2B, traduzir complexidade com clareza é o que torna sua marca relevante (e lembrada).</li>



<li>Alinhamento entre discurso, proposta e entrega. Prometer uma coisa no marketing e entregar outra no onboarding é o caminho mais curto para perder autoridade e gerar churn.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa parar de ignorar agora</h2>



Alguns pontos já não cabem mais em estratégias maduras mas ainda são negligenciados por muitas empresas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Atraso no follow-up. O marketing gera o lead, e ele fica dias sem retorno do comercial. Nesse tempo, ele já avançou com outro fornecedor.</li>



<li>Leads que somem porque não foram nutridos. A empresa investe para gerar interesse, mas depois não acompanha, não educa e não reforça valor. Resultado: o lead esfria.</li>



<li>Falta de conteúdo para quem está no “quase lá”. Muitos funis terminam no meio. Leads que já pediram proposta ou estão em fase de avaliação precisam de atenção, argumentos e reforço de confiança.</li>



<li>Ausência de indicadores confiáveis. Não adianta olhar só para o número de leads gerados ou vendas fechadas. É preciso acompanhar o caminho inteiro.</li>



<li>Desconexão com o pós-venda. O marketing precisa se envolver também na retenção, fidelização e expansão. Relacionamento não termina na venda.</li>
</ul>



O marketing digital em 2026 não é sobre modismos, e sim sobre consistência. Quem entender o cliente, integrar os times e aplicar estratégia com método vai crescer com mais previsibilidade, enquanto os outros continuam fazendo “de tudo um pouco” sem saber o que realmente gera resultado.



Quer estruturar sua estratégia com foco no que funciona de verdade?



Acompanhe os meus artigos aqui no Administradores.com.br e, se quiser saber mais sobre como aplicar isso no seu negócio, acesse o site da <a href="https://taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a>.

O significado do fracasso

Marcos Hashimoto

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

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Marcos Hashimoto

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