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<div>O Sistema de Cotas Raciais e Suas Implicações
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<div>Por Oséas Felício de Lima *</div>
Da complexa relação entre Universidade e Sociedade resulta uma série de missões impostas à primeira dentre as quais destacamos a de romper com a segregação social, significando, na prática, a integração, a eficiência e a soberania dessa sociedade. Nesse contexto, um conjunto de problemas e possíveis soluções são discutidos pela comunidade acadêmica e também por diversas representações da sociedade brasileira. Atualmente, um dos assuntos que compõem, em destaque, a pauta dessas discussões diz respeito a um sistema de cotas obrigatórias para negros, pardos e alunos da rede pública do ensino médio no processo seletivo para as universidades públicas. 
O sistema de cotas nas universidades, uma promessa de campanha do Governo Lula, foi concebido com o objetivo de compensar “dívidas históricas” para com os chamados “afro-descendentes” e com os menos favorecidos, visando à redução das desigualdades sociais no Brasil. Daí, a importância de refletirmos sobre este assunto abordando-o sob vários aspectos, desde aqueles ligados à constitucionalidade, até aos impactos causados à Universidade &#8211; enquanto produtora e disseminadora de conhecimentos voltados para o bem-estar social, e ao nosso País &#8211; como um Estado Democrático de Direito.
Partindo-se do princípio de que a Constituição Federal é a Lei Máxima à qual as demais leis devem subordinação, adotamos como ponto de apoio o artigo 3º, inciso IV (Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988) onde se afirma que um dos objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil é “promover o bem de todos, sem preconceito de origem, raça, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação.” Depreende-se desta norma constitucional o primeiro disparate do sistema de cotas: “promover o bem” é o mandamento constitucional, porém, não pode haver nenhuma forma de preconceito, discriminação ou qualquer ação que favoreça uns em detrimento de outros. Até na própria nomenclatura para identificar o regime – “Sistema de cotas para negros e pardos” – percebe-se a inconstitucionalidade traduzida pelo racismo e discriminação. Diz ainda o texto constitucional em seu artigo 5º que “todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza&#8230;”. Constitucionalmente, portanto, não existe apoio para a adoção de práticas discriminatórias sejam quais forem os fins pretendidos.
Do ponto de vista histórico, ressaltamos que no Brasil, após a abolição do regime escravocrata, em 1888, nunca houve impedimentos institucionais aos negros. É o contrário do que ocorreu em países como os Estados Unidos e a África do Sul, onde existiram claramente limites definidos para a separação de negros e brancos (por exemplo, o “Apartheid” na África do Sul). Ao abandonarem seus regimes segregacionistas, esses países procuraram amenizar a discriminação dos negros com a utilização de cotas raciais nas escolas e nos ambientes de trabalho. Entendemos que essa prática seja inadequada para o Brasil pois, mesmo existindo em nossa sociedade uma discriminação tácita, ainda assim, há entre nós uma convivência pacífica no que diz respeito às nossas diferenças, além de que, qualquer forma de manifestação que enalteça ou faça apologia à discriminação, tem sido reprimida nas formas da lei. Portanto, a adoção de um sistema de cotas raciais em nosso país é, sim, a oficialização da discriminação racial.
Abordando-se a questão sob o prisma genético, deparamo-nos com algo ainda mais complexo. De acordo com estudiosos e trabalhos científicos produzidos na área, é possível que haja uma maior variação genética entre pessoas da mesma raça do que entre outras, de raças diferentes. Geneticistas defendem que aspectos físicos, como a cor da pele, são determinados por uma quantidade muito pequena de genes, os quais representam muito pouco no conjunto genético humano. Estudos recentes também já comprovaram que negros brasileiros por parte de pai possuem, em média, uma carga genética maior do europeu do que do africano. Tais fatos talvez justifiquem as confusões que já acontecem nas universidades que adotaram o sistema de cotas raciais. Por exemplo, pessoas há que se autodeclaram negras e que, na avaliação da universidade, foram consideradas brancas; existiram casos de gêmeos univitelinos que foram classificados diferentemente entre eles. Alguns desses desencontros têm sido objeto de demandas judiciais e, o que é pior (ou melhor?), têm levado as universidades a reverem seus métodos e decisões quantos às suas classificações de negro e branco. Tudo isso nos leva à descrença em relação à eficácia dessa classificação racial.
Outro questionamento que fazemos com relação ao regime de cotas raciais refere-se à operacionalização do sistema e seus reflexos para a Universidade enquanto produtora, disseminadora e socializadora do conhecimento. Como dissemos, os alunos que se encaixam no perfil de cotas, têm acesso ao mundo acadêmico simplesmente com o alcance da nota mínima no exame. No nosso entendimento, esse requisito “mínimo” coloca em xeque o potencial do futuro pesquisador, especialista ou profissional da área. Teriam tais alunos condições de reverter a aprendizagem deficitária proveniente do Ensino Médio nas escolas públicas, como é o caso da maioria? O Governo teria bolsas de estudo suficientes para garantir-lhes o sustento e a permanência na Academia? As universidades estariam preparadas para a demanda por cursos noturnos por parte dos alunos que trabalham durante o dia? E a principal pergunta: a qualidade da Universidade, como produtora do saber, não seria comprometida pela suposta mediocridade dos beneficiados pelo sistema de cotas? Tais questionamentos são importantes e devem ser levados em consideração enquanto há tempo.
Como soluções para o problema da desigualdade social em nosso país, somos a favor de outras espécies de ações afirmativas que não o sistema de cotas raciais, por exemplo, entendemos que um grande passo a ser dado pelo Governo Federal seria investir pesadamente na melhoria do ensino público (Fundamental e Médio), buscando as razões da evasão escolar, da aprendizagem deficitária, de professores desmotivados e atuando corretiva e preventivamente de forma a termos todos os alunos, &#8211; independentemente, de origem, raça ou cor -, em condições de semelhança intelectual para prestarem o vestibular em igualdade de condições. Uma vez conseguido o acesso à Universidade, os alunos deveriam ser contemplados com uma política governamental de incentivos que lhes dessem tranquilidade e condições suficientes para a permanência na universidade, conclusão de seus cursos e, &#8211; o que seria a excelência!-, para trilharem o caminho da pesquisa e produção de conhecimentos.
Portanto, entendemos que o sistema de cotas raciais é inconstitucional e historicamente inadequado para o nosso país, além de trazer várias implicações para a Universidade no sentido de comprometer a qualidade de sua missão maior que é a produção, disseminação e socialização do conhecimento, buscando a integração social, a eficiência e a soberania do nosso país. Para o Brasil, enquanto Estado Democrático de Direito, o sistema de cotas implica em afronta aos princípios constitucionais, configurando uma legalização do racismo e da discriminação. 
Como ações afirmativas para reduzir a desigualdade no país, sugerimos o investimento maciço no ensino básico e nas políticas governamentais de incentivo à permanência do aluno na Universidade. Aí, sim, estaríamos diante de ações verdadeiramente afirmativas e em consonância com a nossa Constituição no que concerne à produção do bem-estar social, sem a utilização de práticas discriminatórias. Cremos também que, pela complexidade que lhe é peculiar, este assunto não se esgotará facilmente, o que, sem dúvida, trará ainda muito calor à discussão.

* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas / FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior.
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O Sistema de Cotas Raciais e Suas Implicações

O Sistema de Cotas Raciais e Suas Implicações Por Oséas Felício de Lima * Da complexa relação entre Universidade e Sociedade resulta uma série de missões impostas à primeira dentre as quais destacamos a de romper com a segregação social, significando, na prática, a integração, a eficiência e a soberania dessa sociedade. Nesse contexto, um [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por várias vezes ouvi pessoas comentando sobre um produto ou serviço e emitindo opiniões totalmente contrárias. Enquanto uma delas elogiava e recomendava o produto ou serviço, a outra afirmava que aquele produto ou serviço “não tinha qualidade”. Essa confusão em torno do significado do termo “qualidade” também ocorre no ambiente corporativo, e até dentro da mesma empresa. A perfeita compreensão do termo é imprescindível para que a qualidade seja utilizada de forma estratégica. 
Quatro áreas do conhecimento – Filosofia, Economia, Marketing e Gerência de Operações – estudam o tema, porém cada uma delas enxerga a qualidade sob um ângulo diferente. A Filosofia se concentra nas questões de definição; a Economia, na maximação dos lucros e nas questões de mercado; o Marketing, naquilo que determina o comportamento do consumidor, do cliente e na satisfação de ambos; e a Gerência de Operações, nas atividades operacionais e no controle destas. Para entendermos o que é qualidade devemos considerar as cinco abordagens que procuram explicar esse termo: a “transcendente”, a “baseada no produto”, a “baseada no usuário”, a “baseada na produção”, e a “baseada no valor”. 
Quando alguém assume que não sabe dizer o significado da qualidade, mas que reconhece quando ela está presente, inconscientemente, tal pessoa está “entendendo” a qualidade de acordo com a abordagem “transcendente”. Segundo essa abordagem, a qualidade é um estado de “excelência inata” que pode ser reconhecida universalmente. Dotada de grande subjetividade, esta abordagem assume que a qualidade tem algo de eterno, estando acima de modismos, estilos e mudanças de gosto, não podendo, assim, ser analisada e nem definida; contudo, podendo ser reconhecida pela experiência. É, portanto, uma visão com pouco direcionamento prático. 
Imaginemos agora um fabricante de computadores, por exemplo, propagando que seu produto é de excelente qualidade por apresentar uma série de atributos, como: memória RAM de 4 GB, HD de 360 GB, câmera de 1,3 Mega Pixels, dispositivo Wireless, Bluetooth etc. Este fabricante estaria definindo a qualidade do seu computador com base numa abordagem “baseada no produto”. Essa visão é objetiva e defende que a qualidade é definida precisamente pelas diferenças na quantidade de atributos de um produto. Por essa visão, um outro computador que não tivesse dispositivo Wireless, ou que tivesse um HD de 160 GB, por exemplo, teria uma qualidade inferior ao primeiro. Tal visão empresta à qualidade uma dimensão vertical ou hierárquica, pois o grau de qualidade será definido pela quantidade de atributos desejados existentes no produto. Dessa abordagem, advêm duas deduções: a primeira, é que uma melhor qualidade só será possível com um custo maior, visto que a colocação de uma quantidade maior de atributos implicará maiores custos na produção. A segunda, é que a qualidade está diretamente associada à existência, ou não, de atributos mensuráveis no produto, sendo avaliada objetivamente. Para identificarmos as limitações dessa visão, voltemos ao nosso exemplo do fabricante de computadores. Dificilmente as pessoas que desejam comprar um computador classificarão os atributos desse produto com a mesma ordem de importância. Isso representa uma significativa limitação dessa abordagem “baseada no produto”, pois não considera as diferenças de gosto. 
Partindo agora de uma situação na qual o fabricante de computadores do nosso exemplo fizesse uma pesquisa de mercado para descobrir os desejos, necessidades e preferências dos consumidores e desenvolvesse computadores com configurações diferentes (atributos) conforme as características de consumo daqueles, estaríamos diante de uma abordagem de qualidade “baseada no usuário”. Com base nessa abordagem, admite-se que um produto é de melhor qualidade quando proporciona um melhor atendimento das preferências do consumidor, considerando seus desejos e necessidades. Essa abordagem subjetiva desencadeou visões e conceitos interessantes nas literaturas de Marketing, de Economia, e de Administração de Operações. O Marketing buscou os chamados “pontos ideais”, que representavam a exata combinação dos atributos do produto para proporcionar a máxima satisfação a um determinado consumidor. A Economia enxergava diferenças na qualidade através dos deslocamentos da curva de demanda de um produto, ou seja, se um produto tivesse uma demanda maior, então ele seria de melhor qualidade. Já a literatura da Administração de Operações afirmava que um produto seria de melhor qualidade à medida que ele fosse adequado ao uso. Esses conceitos levam a questionamentos que ressaltam, por exemplo, a dificuldade em se reunir preferências individuais – extremamente variáveis – em um produto, de forma a proporcionar um reconhecimento da qualidade em dimensões de mercado. Um outro questionamento considera a dificuldade em diferenciar os atributos do produto que sinalizam a qualidade, daqueles que maximizam a satisfação do consumidor. E esses questionamentos manifestam uma limitação crucial desta abordagem: igualar qualidade a satisfação máxima, apoiada em preferências por um produto. Cabe aqui uma reflexão de um exemplo real: atualmente é crescente a demanda por CD’s e DVD’s “piratas”. Será que essa preferência dos consumidores pode ser traduzida em qualidade superior desses produtos em relação aos produtos originais? 
Uma outra abordagem da qualidade é a “baseada na produção”. Enquanto a visão “baseada no usuário” fundamenta suas definições de qualidade nas preferências do consumidor – lado da procura ou demanda -, a visão “baseada na produção” se preocupa com o lado da oferta, isto é, com as atividades para a fabricação do produto. De acordo com essa visão, o termo “qualidade” está estritamete relacionado com a conformidade às especificações, ou seja, uma vez definidas, se o produto obedecer as especificações do projeto, então ele será de excelente qualidade. Por essa visão, os computadores do nosso exemplo serão sempre produtos de alta qualidade seja lá quais forem seus atributos e configurações, desde que estejam de acordo com as especificações do projeto. Como limitações dessa abordagem podemos citar seu enfoque interno (engenharia e produção), deixando de considerar a associação que o consumidor faz entre qualidade e características do produto (atributos), além das especificações. 
Por último, temos a abordagem da qualidade “baseada no valor”, que define a qualidade com base em custos e preços. Segundo esta visão, um produto será de qualidade quando proporcionar conformidade e desempenho excelentes a um “preço aceitável”. É, portanto, uma visão de difícil aplicação prática, altamente subjetiva, pois normalmente, para se melhorar o desempenho de um produto investe-se em P&amp;D, em melhores recursos materiais, enfim, na agregação de atributos que terão um custo maior para a empresa, que consequentemente será refletido num produto com preço superior. Com base nessa visão, uma Ferrari, por exemplo, não poderia ser um produto de qualidade pois o seu preço seria inacessível para a maioria das pessoas e, portanto, inaceitável. 
Essas abordagens conflitantes acerca da qualidade coexistem no ambiente empresarial e dão origem a implicações importantes. Geralmente o departamento de Marketing adota uma abordagem “baseada no usuário” ou “no produto”, privilegiando o desempenho, as características e o aperfeiçoamento do produto, além de se preocupar com a assistência pós-venda. Já o departamento de Engenharia normalmente segue uma orientação de qualidade “baseada no produto”, preocupando-se em transferir o desempenho e as características do produto para uma linguagem técnica: o projeto e suas especificações. O departamento de Produção, por sua vez, segue uma orientação segundo a qual ter qualidade é estar conforme as especificações, fazer certo da primeira vez, reduzir o retrabalho e os custos nele envolvidos. 
Apesar de conflitantes, essas múltiplas abordagens da qualidade podem ser proveitosas para as empresas, já que os estudiosos afirmam que confiar numa única abordagem pode ser problemático. Daí a recomendação para que as empresas adotem orientações múltiplas da qualidade, migrando de uma orientação para outra à medida que o produto evolua da concepção do projeto para o mercado. Sugere-se, então, que seja adotada iniciamente uma abordagem da qualidade “baseada no usuário”, ocasião em que, através de pesquisas de mercado, seriam levantadas as características que conferirão qualidade ao produto. A seguir, poder-se-ia passar para uma orientação da qualidade “baseada no produto”, quando as características levantadas anteriormente seriam traduzidas para uma lingagem técnica (especificações do projeto). Em seguida, na etapa de fabricação do produto, propõe-se a utilização de uma abordagem da qualidade “baseada na produção”, de forma a garantir que as especificações do projeto fossem rigorosamente seguidas. 
É, portanto, dessa compreensão do termo e da correta utilização das múltiplas abordagens da qualidade que surge a possibilidade efetiva de implantação da Gestão Estratégica da Qualidade na empresa. 
* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas / FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior. 
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A Qualidade e Suas Múltiplas Perspectivas

Atualmente, a qualidade é ingrediente básico para qualquer empresa e/ou profissional que queiram sobreviver e crescer. Numa mesa de negociação, com um cliente, já não se discute qualidade. Discutem-se outras coisas, porém, se não tiver qualidade é provável que nem se chegue a uma mesa de negociação. Mas nem sempre foi assim. Conceitualmente, a qualidade é conhecida há milênios. Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção, sendo considerada responsabilidade exclusiva dos departamentos de produção e operações. Hoje, porém, a qualidade engloba funções diversas como projeto, compras, marketing, entre outras, e recebe a atenção da alta direção da empresa. As diferentes abordagens da qualidade foram surgindo gradativamente através de uma evolução regular, não tendo havido inovações marcantes. Tais abordagens são o resultado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Estados Unidos, essas abordagens foram concatenadas em quatro “eras da qualidade”, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. 
Nos séculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por artesãos, por artífices habilidosos ou por outros trabalhadores experientes que eram supervisionados pelos mestres do ofício. Os produtos eram produzidos em pequenas quantidades e as peças eram ajustadas umas às outras manualmente, sendo inspecionadas de maneira informal. Com o surgimento da produção em massa, e da necessidade de se produzir peças intercambiáveis, a inspeção formal passou a ser necessária. Porém, devido ao aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas às outras manualmente, pois demandaria aumento da mão-de-obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa barreira, criou-se, no início do século XIX, um sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios. Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento das peças enquanto estavam sendo trabalhadas, proporcionando exatidão às operações. No entanto, por falhas operacionais, imperfeições da matéria-prima ou por ferramentas gastas, as peças ainda poderiam não se ajustar umas às outras. Daí a necessidade de uma inspeção exata durante o processo de fabricação. Em 1819, já existia um sistema sofisticado de medidas que conferira uma maior respeitabilidade à inspeção. No início do século XX, Frederick Taylor deu mais legitimidade à inspeção classificando-a como uma tarefa específica a ser atribuída a um dos chefes funcionais (encarregados) da fábrica. Tal situação perdurou por muitos anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeção. 
Em 1931, Walter A. Shewhart, através da obra “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, criou poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e sugeriu diversas formas de se melhorar a qualidade visando uma maior padronização e uniformidade com o menor volume possível de inspeção: estava surgindo a disciplina conhecida atualmente como controle estatístico da qualidade. Observando que era improvável que duas peças fossem fabricadas precisamente iguais, admitiu-se a variabilidade como um fato concreto na indústria, surgindo a questão de como distinguir as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. O conceito de controle estatístico da qualidade considera um fenômeno sob controle quando, utilizando-se de experiência passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fenômeno irá variar no futuro. Para a determinação de tais limites foram formuladas técnicas estatísticas simples e métodos gráficos de representação de valores de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável: o gráfico de controle de processo. Na plotagem desse gráfico são separadas as causas anormais (as que podem ser atribuídas a um determinado fator) daquelas inerentes a um processo de produção, permitindo-se fazer a distinção entre problemas reais e problemas devidos simplesmente ao acaso. Considere-se ainda que as amostras dos produtos são coletadas durante a produção e não após o término da montagem dos produtos. Como segundo elemento crítico para o crescimento do controle estatístico, a prática da amostragem foi concebida por Harold Dodge e Harry Roming. As técnicas de amostragem partem do princípio de que uma inspeção de 100% é ineficiente para se separar os bons dos maus produtos. A sugestão é verificar uma quantidade limitada de produtos de um lote de produção e decidir, com base nessa verificação, se o lote inteiro é aceitável, ou não. Para evitar que lotes com inúmeros produtos defeituosos fossem aceitos (risco do consumidor) ou que fossem rejeitados lotes com qualidade perfeitamente aceitável (risco do produtor), Dodge e Roming formularam planos de amostragem que asseguravam que, para um determinado nível de defeitos, a probabilidade de se aceitar um lote insatisfatório ficaria limitada a um certo percentual. Daí, a criação das tabelas de amostragem, as quais determinam, para cada lote integral considerado, o tamanho da amostra a ser coletada bem como a quantidade de produtos defeituosos que definirão a aceitação ou rejeição do lote. Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatístico da qualidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de qualidade já estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se basicamente de métodos estatísticos e tendo seu impacto confinado em grande parte às fábricas, marcando, portanto, a Era do Controle Estatístico da qualidade. 
Nos anos 50 e início da década de 60 foram publicadas diversas obras que introduziram a grande era da qualidade que veio a seguir: a Era da Garantia da Qualidade. Nesta terceira era, a qualidade passou a ter um significado mais amplo para o gerenciamento. Apesar de a prevenção de problemas continuar sendo seu objetivo fundamental, quatro elementos distintos confirmaram essa expansão: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Em 1951, Joseph Juran observou que os “custos” para se atingir um determinado nível da qualidade poderiam ser classificados em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os primeiros, referiam-se aos defeitos e falhas no processo; os segundos, seriam os custos associados à prevenção: inspeção, amostragem, classificação e outras atividades do controle de qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaum deu prosseguimento a esse princípio propondo o “controle total da qualidade”, tendo como primeiro princípio o de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos no processo, desde o projeto até a chegada do produto nas mãos de um consumidor que ficasse satisfeito. Nessa mesma época surgia a “engenharia da confiabilidade”, cujo objetivo era garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, em condições pré-estabelecidas. Esses esforços foram estimulados pela queda da confiabilidade dos componentes e sistemas militares e pelo crescimento das indústrias aeroespacial e eletrônica nos Estados Unidos. Foram criados novos métodos formais de previsão do desempenho e técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam no estágio de projeto. Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava, antes de tudo, prevenir a ocorrência de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma fábrica de mísseis nos Estados Unidos, surgia a última inovação significativa da era da garantia da qualidade: o “zero defeito”, concentrando-se nas expectativas de gerenciamento e nas relações humanas. Do lado da gerência, foi enfatizada a exigência da perfeição. Do lado das relações humanas, concentraram-se forças na conscientização e motivação dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que promovesse nos funcionários uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho certo da primeira vez. O nome desse programa foi “zero defeito”. Apesar desse programa enfocar a filosofia, a motivação e a conscientização, um grande passo foi dado: a detecção dos defeitos em sua origem e o esboço das medidas corretivas desenvolvido pelo departamento de pequenos motores da General Eletric. A contribuição da Martin Company residiu basicamente na articulação da filosofia de que o único padrão de qualidade aceitável era zero defeito, o que era tido como uma grande conquista, visto que o pensamento sobre qualidade na época considerava os níveis de qualidade aceitáveis – idéia associada às técnicas de amostragem de que um nível de defeitos diferente de zero bastava. “Zero defeito” foi o último evento marcante na era da garantia da qualidade e, ao lado da engenharia da confiabilidade, dos custos da qualidade e do controle total da qualidade, ajudou a expandir a visão sobre a qualidade. 
Apesar de todas essas mudanças, o principal objetivo da área de qualidade permanecia sendo a prevenção de defeitos, o que contribuía para que a qualidade fosse vista de forma negativa – poderia arruinar a empresa, se deixada de lado – e não como uma potencial base de concorrência. A mudança desta visão teve início nas décadas de 70 e 80 com o reconhecimento e incorporação de aspectos estratégicos da qualidade. Correspondendo à quarta etapa da evolução da qualidade, a Era da Gestão Estratégica caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das empresas em associar a qualidade à lucratividade do negócio, definindo-a conforme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento estratégico e considerando-a uma arma agressiva de concorrência. Essa nova visão da qualidade foi influenciada por diversas forças externas, principalmente pelas incursões dos fabricantes japoneses no mercado americano, uma vez que o Japão produzia com qualidade e confiabilidade superiores, ameaçando as posições das empresas americanas. A essência da abordagem estratégica reside no fato de que os clientes e usuários é que têm a última palavra quanto a um produto atender às suas necessidades e expectativas. Pesquisas publicadas pela primeira vez na década de 70 mostraram que as empresas que produziam com uma qualidade superior tinham um maior retorno sobre o investimento, além de aumentarem a sua participação no mercado. Do lado da produção, os gerentes descobriram a relação entre qualidade e produtividade, constatando que um processo de fabricação sem defeitos seria mais eficiente do que outro constantemente interrompido para retrabalhos e reparos. Diante, dessas evidências, chegou-se à conclusão de que realmente a qualidade era uma poderosa arma de concorrência, o que impulsionou os gerentes mais dinâmicos a buscarem não apenas uma equiparação, mas uma superação em relação aos níveis de qualidade dos concorrentes. Desejava-se, portanto, a melhoria contínua da qualidade. A abordagem estratégica da qualidade é uma extensão dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatístico da qualidade, porém, dentro de uma abordagem mais ampla ligada à lucratividade, aos objetivos empresariais estratégicos, à concorrência, ao ponto de vista do consumidor e, sobretudo, à melhoria contínua. 
* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas / FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior. 
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Qualidade: o que era "Inspeção" virou "Gestão Estratégica"

Conflitos de poder entre professor e aluno 
Por Oséas Felício de Lima * 
Um processo pode ser entendido como um conjunto de partes sequenciais e interdependentes, organizadas para produzir um determinado resultado. Depreende-se deste entendimento que a aprendizagem é, também, um processo no qual professor e aluno são partes vitais e o produto final é a formação da competência humana. Das relações, em sala de aula, entre aluno e professor podem advir várias dificuldades, entre as quais aquelas oriundas das relações de poder entre ambos. É neste contexto que sugerimos algumas estratégias para que estes conflitos de poder sejam minimizados. 
Quando em sala de aula, o professor é dotado de liberdade tal que o tem levado, na maioria das vezes, a adotar uma postura ditatorial perante os alunos. Essa postura dominadora tem encontrado amparo no fato de que o professor, na sala de aula, tem autonomia para determinar ações, selecionar o conteúdo e a metodologia de ensino, controlar o tempo, enfim, impor aos alunos aquilo que ele acha que é o correto e da maneira que ele quer. Tal postura tem acarretado bastantes desvios no processo de aprendizagem, tirando dos alunos a motivação para participar das aulas, e, sobretudo, impossibilitando-lhes a formação da competência humana, traduzida no saber pensar, no aprender a aprender e na construção e reconstrução do conhecimento. Considerando que o processo de aprendizagem deve ter como parceiros a incerteza e a dúvida, - logo, o professor não é o dono da verdade -, e que os alunos, ao lidarem com o conhecimento, devem assumir uma atitude inquieta, curiosa e questionadora, traçaremos algumas estratégias que minimizarão o conflito de poder entre o professor e o aluno, criando um ambiente propício à formação de cidadãos capazes de pensar, de aprender a aprender e de criar a própria história, individual e coletiva. 
Para o sucesso das estratégias sugeridas, o professor precisa se despir de suas vestes ditatoriais e adotar um verdadeiro compromisso com a educação, enxergando o aluno como ponto de partida e de chegada, e o conhecimento como um instrumento de trabalho a ser manejado em conjunto com os alunos. Neste cenário, o professor passará a ter funções de facilitador e de orientador no processo de construção e reconstrução do conhecimento. Superada esta fase, sugerimos três estratégias para a minimização dos conflitos de poder entre o professor e o aluno: 
A primeira estratégia diz respeito à substituição da rigidez pela maleabilidade. A rigidez pode ser entendida como a adoção de práticas formais, a imposição de conteúdos cristalizados, o culto à “sabedoria” do professor e outras práticas inibidoras da criatividade e da inovação. Já a maleabilidade possibilita uma maior interação com os alunos, faz-nos aceitar o erro como condição normal no processo de aprendizagem, permitindo-nos enxergar que não somos os donos da verdade. Dentro desta estratégia, devem ser propostos problemas como pontos de partida para as discussões. Tais problemas deverão propiciar o saber pensar, provocar a necessidade de busca da informação, com ênfase na manipulação (construção / reconstrução) do conhecimento. 
Como segunda estratégia sugerimos a substituição do fechamento pela abertura. Um professor que, na sala de aula, considera-se um artista no palco, – só ele fala -, e que acha que seus alunos são meros ouvintes, torna-se tedioso e causa desmotivação. É como se vomitasse palavras que embrulham o estômago dos ouvintes. O fechamento do professor em seu mundo causa uma barreira gigantesca entre ele e os seus alunos, impossibilitando-lhes a interação e a manipulação do conhecimento. Para a abertura, sugerimos a criação de condições que viabilizem posicionamentos críticos e possibilitem análises, questionamentos e a desconstrução da realidade (criatividade e inovação). Para que tal abertura seja implementada é imperioso que entendamos que o conhecimento é algo dinâmico, mutável, provisório e, portanto, passível de transformação em novos conhecimentos. 
A terceira estratégia trata da substituição do olhar único pelo olhar plural. O olhar único do professor enxerga apenas a si mesmo, com seus conhecimentos cristalizados, suas mesmices e seu pretenso saber; é, portanto, um olhar míope. Já o olhar plural é bem mais abrangente. Esse olhar faz com que o professor veja-se como alguém que tem uma maior experiência no trilhar os caminhos do saber, porém, tendo a função de orientar e facilitar o processo de aprendizagem; esse olhar faz o professor enxergar em seus alunos as características individuais, as múltiplas inteligências e a maneira como estas aflorarão à medida que forem desafiados a pensar, a problematizar e a buscar respostas próprias com argumentos fundamentados; esse olhar possibilita ao professor o estar atento às mudanças da sociedade, garantindo a substituição de velhos por novos paradigmas no processo de aprendizagem. Para o alcance do olhar plural sugerimos o compartilhamento das nossas ações com os alunos, o trabalho em equipe, as interações tendo como alvo a cooperação, a firmeza e clareza na expressão de nossas ideologias e convicções, porém, conscientes de que será necessário mudá-las com o tempo. 
Sendo, portanto, o objetivo do processo de aprendizagem a formação da competência humana, é de vital importância que os conflitos de poder entre professor e aluno sejam minimizados ao máximo. Do contrário, a competência humana, - a ser materializada na formação de cidadãos capazes de pensar, de aprender a aprender, de construir e reconstruir o conhecimento -, ficará comprometida. Para que tal objetivo seja atingido, sugerimos como estratégias a substituição da rigidez pela maleabilidade; do fechamento, pela abertura; e do olhar único, pelo olhar plural. Da implementação das diversas ações propostas por tais estratégias obteremos o produto final do processo de aprendizagem: a formação de cidadãos capazes de fazer sua própria leitura da realidade, interpretando-a e modificando-a rumo ao bem-estar universal. 
* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas / FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior. 
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Conflitos de poder entre professor e aluno

A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução



O cenário empresarial brasileiro vive uma combinação pouco discutida, mas decisiva para quem trabalha com terceirização: o endividamento crescente dos fornecedores e a escassez de mão de obra qualificada. Embora sejam fenômenos diferentes, eles se encontram justamente onde as organizações são mais vulneráveis: na continuidade dos contratos e na capacidade dos parceiros de manter a operação funcionando.



Essa equação tem gerado impactos profundos, especialmente em contratos de limpeza, conservação e serviços contínuos. São segmentos onde as margens são apertadas, os custos variam rapidamente e a disponibilidade de profissionais diminui mês a mês.



De um lado, o endividamento fragiliza os fornecedores. Muitas empresas reduzem investimentos em treinamento, qualidade e estrutura, o que leva a atrasos, rotatividade elevada, dificuldade para manter equipes completas e queda perceptível na qualidade da entrega.



Do outro lado, a escassez de mão de obra eleva custos e dificulta a formação de equipes estáveis. O mercado vive um paradoxo: há vagas, mas faltam profissionais qualificados ou dispostos a atuar em determinadas funções. Em contratos altamente dependentes de mão de obra direta, esse é um ponto crítico.



Quando esses dois fatores se encontram, a operação fica vulnerável. Mesmo contratos sólidos, com cláusulas claras e SLAs bem definidos, não são suficientes para conter os efeitos de um contexto que pressiona a capacidade de execução do fornecedor.





Nesse cenário, a gestão de terceiros precisa ir além do documento. Acompanhar a saúde financeira do fornecedor, monitorar indicadores, antecipar sinais de risco, avaliar capacidade de entrega e sustentar um diálogo transparente tornam-se práticas indispensáveis. A governança assume protagonismo.



No fim das contas, o desempenho de um contrato é profundamente influenciado pelo ambiente em que ele opera. Quando o contexto muda, a operação sente.



Por isso, acompanhar o cenário é tão importante quanto acompanhar os indicadores internos. A maturidade na gestão de terceiros está em enxergar além do texto contratual e compreender o ambiente que molda a execução. Essa é a diferença entre uma gestão reativa e uma gestão verdadeiramente orientada por evidências.

A maior ameaça aos contratos terceirizados hoje não está na operação

Segundo pesquisa, aproximadamente 68 mil pequenos negócios devem ser impulsionados pelo aquecimento do comércio 



A Black Friday, um dos eventos mais importantes do ano, se aproxima com a promessa de impulsionar as vendas e o faturamento do comércio. Nos últimos anos, a data tornou-se uma oportunidade real de crescimento para empresas de todos os portes, fortalecendo marcas, destacando diferenciais competitivos e atraindo atenção de consumidores que desejam estreitar relações para além da compra de produtos. De acordo com o Sebrae-SP, em 2025, cerca de 68 mil pequenos negócios devem se beneficiar com o aumento das vendas para a data. Desse total, 36,7 mil são micro e pequenas empresas (54%) e 31,4 mil são Microempreendedores Individuais (46%).&nbsp;



O primeiro passo que uma pequena empresa deve fazer ao planejar sua participação na Black Friday é definir os objetivos. “A primeira ação sempre será definir quais são os objetivos da empresa ao participar dessa data, levando em consideração se busca aumento de vendas, se deseja conquistar novos clientes ou até mesmo para o fortalecimento da marca. A partir disso surgem outras preocupações, como planejar o estoque para atender uma possível demanda, adequar a equipe que vai trabalhar para atender os clientes, ajustar a logística das entregas, deixar os canais de comunicação otimizados, além de elaborar as ofertas, que deverão ser sempre reais e verdadeiras para que se construa uma credibilidade para a marca, inclusive para as próximas edições”.





Outro ponto que deve ser levado em consideração é a comunicação da marca com o consumidor. Planejar a divulgação das promoções com antecedência e abusar dos canais digitais de forma orgânica, fará com que os clientes se planejem, criem expectativas e até mesmo divulguem boca-a-boca os produtos para outros possíveis interessados. A fidelização desse usuário no pós-venda é extremamente importante, o tratamento que o cliente recebe da empresa decidirá se ele voltará a comprar os produtos oferecidos. Por isso, o ideal é sempre prezar pelo atendimento humanizado para resolver com agilidade os problemas que surgirem. Ações como programas de fidelidade ou envios de cupons em datas especiais, também é uma ótima maneira de chamar a atenção e manter o relacionamento ativo.



Para ser assertivo em todo o processo, o planejamento detalhado é essencial para a realização de uma boa gestão na Black Friday. “O segredo é sempre planejar todos os passos e só prometer o que se tem certeza de que pode cumprir. É importante manter-se sempre antenado em tempo real nas vendas, analisar o desempenho da concorrência e ajustar as ofertas, caso seja necessário, para que grandes oportunidades não sejam perdidas. Ao final de tudo, faça uma análise geral dos resultados, veja os aprendizados e, certamente, terá mais sucesso ainda no próximo ano”.&nbsp;

Como pequenas empresas podem se preparar a Black Friday

Luis Vendramin revela os bastidores da maior transformação tecnológica da cidadania brasileira e o que CEOs podem aprender sobre liderança em tempos de IA



Luis Carlos Vendramin Júnior é presidente do Operador Nacional do Registro Civil do Brasil e coordenador do CEG - Operador Nacional do Sistema Eletrônico dos Registros Públicos do Brasil. Sua missão é coordenar a digitalização de mais de 7 mil Cartórios espalhados pelo país, garantindo que desde moradores de rua até grandes CEOs tenham acesso igualitário à tecnologia de registros públicos. Com uma visão estratégica focada na “cidadania pura”, Vendramin está liderando uma das maiores transformações digitais do setor público brasileiro, enfrentando desafios únicos que oferecem insights valiosos para qualquer executivo que busca navegar na complexidade da implementação tecnológica em larga escala.



<h2 class="wp-block-heading">Clareza de propósito: o norte verdadeiro em decisões complexas</h2>



Como você mantém a clareza estratégica quando precisa atender realidades tão diversas quanto um Cartório no interior da Amazônia e outro no centro de São Paulo?



Insight de Vendramin: “É preciso ter essa clareza dos objetivos e do caminho. Saber onde se quer chegar é tão importante quanto o caminho. Ainda mais em desafios nacionais que são tão amplos, com realidades tão diversas. A cidadania pura está na veia - todas as pessoas estão aqui, desde o morador de rua ao grande CEO.”



A genialidade dessa abordagem está na simplicidade do propósito: democratizar o acesso à tecnologia de registros públicos. Vendramin entende que quando você tem um “norte verdadeiro” claro - no caso dele, a inclusão digital universal - as decisões complexas se tornam mais simples. Para CEOs enfrentando transformações digitais, isso significa definir não apenas o “o quê” fazer, mas principalmente “para quem” fazer. A clareza do beneficiário final elimina ruídos e acelera a tomada de decisão em cenários de alta complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">Foco em tempos de IA: a nova batalha da atenção executiva</h2>



Com tantas possibilidades que a IA oferece, como você evita a paralisia por excesso de opções e mantém o foco no que realmente importa?



Insight de Vendramin: “Está pior agora, porque com a IA se tem mais ideias, tem mais ferramentas. Toda a janela da implementação tem muitas novas ideias. Depende muito da personalidade dos gestores para impor metodologias e ferramentas que funcionem para manter o foco.”



Vendramin identifica um paradoxo moderno: a IA, que deveria simplificar, está criando mais complexidade para líderes. A solução não está na tecnologia, mas na disciplina pessoal e metodológica. Para executivos, isso significa que o foco se tornou uma competência crítica que precisa ser sistematizada através de frameworks e processos, não deixada ao acaso. A capacidade de dizer “não” para boas ideias se tornou mais valiosa do que a capacidade de gerar ideias.



<h2 class="wp-block-heading">IA além do chatbot: o poder invisível das microdecisões</h2>



Qual é o maior equívoco que você vê executivos cometendo na implementação de IA em suas organizações?



Insight de Vendramin: “Existe uma interpretação errada de IA. Uma das coisas mais importantes é entender as micro decisões, as automações possíveis. Eu tenho visto quase apenas chatbots, não vejo workflow. São várias decisões juntas que geram grandes impactos. Quanto mais transparente se for nos processos, maior a chance de ta IA te ajudar.”



O insight revolucionário de Vendramin está em enxergar a IA não como uma ferramenta de interface, mas como um motor de decisões operacionais. Enquanto a maioria dos executivos se fascina com chatbots e interfaces conversacionais, ele foca no potencial da IA para automatizar milhares de micro decisões que, somadas, geram impactos massivos na produtividade. Isso exige uma mudança fundamental: antes de implementar IA, é preciso mapear e transparentizar processos. A IA não conserta processos ruins - ela os acelera.



<h2 class="wp-block-heading">As novas competências do executivo moderno</h2>



Que novas habilidades um executivo de sucesso precisa desenvolver para navegar este novo cenário?



Insight de Vendramin: “Pensar mais fora da caixa, ser inquieto e, principalmente, escutar mais as pessoas.”



Estas três competências formam um tripé fundamental para a liderança moderna. “Pensar fora da caixa” não é apenas criatividade, mas a capacidade de questionar premissas estabelecidas. “Ser inquieto” significa manter uma postura de constante questionamento e melhoria. “Escutar mais as pessoas” reconhece que em um mundo de mudanças aceleradas, insights valiosos podem vir de qualquer lugar da organização.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto empresas como Amazon e Google dominam as manchetes sobre IA, a verdadeira revolução está acontecendo em setores menos glamourosos, mas fundamentais. Vendramin está liderando a digitalização de um sistema que afeta 220 milhões de brasileiros - desde certidões de nascimento até registros de óbito.



A diferença entre organizações que “usam” IA e aquelas que “são” potencializadas por IA está na capacidade de enxergar além da interface. Empresas como a Walmart não revolucionaram o varejo com chatbots, mas com IA embarcada em milhões de microdecisões de logística, precificação e estoque.



Vendramin demonstra que a metodologia OKR se torna ainda mais crítica em contextos de IA: objetivos claros permitem que a Inteligência Artificial seja direcionada para resultados específicos, não apenas para automação genérica. Sem essa clareza estratégica, a IA se torna apenas um gerador de complexidade adicional.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da transformação digital</h2>



O trabalho de Vendramin no Operador Nacional do Registro Civil representa um laboratório único de transformação digital em escala nacional. A experiência de coordenar a modernização de mais de 7.000 Cartórios oferece lições valiosas sobre:



<ul class="wp-block-list">
<li>Como implementar tecnologia em realidades extremamente diversas</li>



<li>A importância de manter o foco humano em projetos tecnológicos</li>



<li>Como usar IA para democratizar acesso a serviços essenciais</li>



<li>A necessidade de transparência de processos para maximizar benefícios da IA</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Construindo infraestrutura para o futuro</h2>



Um aspecto crucial do trabalho de Vendramin é a construção de nuvens privadas para proteção e uso de IA. Esta abordagem demonstra a importância de pensar em segurança e privacidade desde o início, não como uma adição posterior. Para executivos, isso significa que investimentos em infraestrutura segura de IA não são custos, mas investimentos estratégicos fundamentais.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai definir o futuro</h2>



Sua empresa está usando IA para impressionar ou para transformar microdecisões que ninguém vê, mas que definem seus resultados?



A resposta a esta pergunta determinará quais organizações prosperarão na era da Inteligência Artificial e quais ficarão para trás, fascinadas por interfaces bonitas enquanto perdem oportunidades reais de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: lições de liderança em tempos de mudança</h2>



A experiência de Luis Vendramin oferece um blueprint para executivos que enfrentam transformações complexas:



1. Mantenha clareza absoluta sobre o propósito final



2. Desenvolva disciplina metodológica para manter o foco



3. Enxergue IA como motor de micro decisões, não apenas interface



4. Cultive inquietude intelectual e capacidade de escuta



5. Invista em infraestrutura segura desde o início



Em um mundo onde a velocidade de mudança só acelera, estas lições vindas dos Cartórios brasileiros podem ser exatamente o que sua empresa precisa para navegar o futuro com sucesso.

O Sistema de Cotas Raciais e Suas Implicações

Oseas Lima

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Oseas Lima

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