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A falta de controle sobre o trabalho está gerando o tal chamado &#8220;stress&#8221; de muitas pessoas. Falta de apoio por parte dos colegas, cobrança das chefias, cumprimento de horários e varias rotinas são um dos principais motivos que está gerando esse stress. As pessoas sentem um desequilíbrio entre as solicitações que lhes são feitas. Esse stress podemos dizer que é psicológico, mas afeta a saúde física do individuo causando dores, nervosismo e irritação, as vezes por motivos tão pequenos e prejudicando o desempenho dos funcionários nesse ambiente de trabalho. Stress é conjunto de reações que temos quando algo acontece, qualquer situação que desperte emoção boa ou má exigindo mudanças no modo de agir da pessoa. Cada individuo reage de forma diferente as mesmas circunstancias. Umas reagem melhor do que as outras a pressão de muitas solicitações, ficando assim com o nível de stress mais baixo. O stress constitui um risco para a segurança e a saúde quando se torna persistente , podendo o individuo ficar agressivo, e partindo para a ignorância com seu colega de trabalho, criando assim outro fator importante que é a inimizade no seu setor de trabalho. Mas voltando ao stress, os sintomas que podem se encontrar de stress numa organização são: absentismo; elevada rotatividade do pessoal; incumprimento de horários; problemas disciplinares; assedio; produtividade reduzida; acidentes; erros e agravamento dos custos de compensação ou de saúde. O stress é provocado por uma fraqueza entre nós e o trabalho, por problemas de relacionamento, pela presença de violência psicológica ou física no local de trabalho ou ainda pela existência de conflitos entre o nosso papel no trabalho e fora dele, ou seja, tudo que está girando em volta de nós no dia-a-dia está influenciando, uma vida saudável também é um grande fator, pois nós indivíduos temos que ter nosso momento de lazer, finais de semana sem pensar no local de trabalho, sair com amigos, enfim se divertir, para relaxar e esquecer um pouco dos problemas de trabalho, pois ninguém é de &#8220;ferro&#8221; e consegue viver intensamente para o trabalho. E quando o individuo chega a um ponto que já não suporta o stress, fique ligado e pode avisar o chefe, pois é hora de tirar férias !! e voltar com um super astral e melhorar em todos os aspectos em seu ambiente de trabalho.

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Falta de apoio por parte dos colegas, cobrança das chefias, cumprimento de horários e varias rotinas são um dos principais motivos que está gerando esse stress.

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O protocolo como o próprio nome já diz, foi assinado em Kyoto no Japão em 1997. O documento estabelece aos países industrializados a redução das emissões de dióxido de carbono e outros gases do efeito estufa, ou seja, o protocolo impõe uma meta de redução desses gases na atmosfera. Apenas as nações ricas são abrangidas a reduzir suas emissões, as outras em desenvolvimento como Brasil, China e Índia, embora sejam grandes poluentes, podem participar do acordo, mas não são obrigados a nada. Isso não significa que elas não devem se importar, pelo contrário, o mundo inteiro tem responsabilidade no combate ao aquecimento, mas a idéia é que os países que mais lançaram gases na atmosfera têm maior obrigação de reduzir as emissões. As alterações climáticas é uma das maiores ameaças ambientais, sociais e econômicas que o planeta e a humanidade enfrentam na atualidade. A temperatura média da superfície da Terra aumentou 0,74° C desde o final de 1800. É previsto um aumento entre 1,8° C a 4° C até o ano de 2100, o que implica alterações climáticas drásticas caso não se tomem as medidas necessárias. Mesmo que ocorra apenas o aumento mínimo previsto, este será superior a qualquer subida de temperatura registrada nos últimos 10.000 anos. A atual tendência de aquecimento global poderá originar extinções. Inúmeras espécies vegetais e animais, já enfraquecidas pela poluição e pela perda dos seus habitats, não deverão sobreviver nos próximos cem anos. Os seres humanos, embora não enfrentem ameaças idênticas, estarão sujeitos às mais diversas adversidades. Eventos climáticos como tempestades severas, inundações e secas, por exemplo, são cada vez mais frequentes ultimamente, indicando que os cenários previstos pelos especialistas são cada vez mais uma realidade. Os países em desenvolvimento como o Brasil, podem vender créditos pela sujeira que deixaram de fazer. O mercado de créditos de carbono é operado, principalmente, entre as empresas de cada país. Há duas maneiras de participar. Na primeira, segue-se os critérios do Protocolo de Kioto. As empresas criam projetos para reduzir suas emissões e os registros na ONU. Caso realmente surtam efeito, vão render os chamados créditos de carbono: a cada 1 tonelada de CO2 que o projeto deixar de lançar à atmosfera rende 1 crédito para a companhia. Os créditos podem ser vendidos a empresas de países que já estabelecerem metas de redução para alguns setores industriais – como os da União Européia e o Japão. E essas empresas, as compradoras, utilizam o crédito para contribuir com as metas de seus países, sem reduzir suas emissões. Na segunda opção, os créditos são colocados à venda em bolsas independentes, como a Bolsa do Clima de Chicago ou a Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&amp;F) brasileira. Segundo a Ecosecurities, a tonelada de carbono está sendo vendida no Brasil, por cerca de US$ 25, devido ao risco Brasil. As metas de redução não são homogêneas a todos os países, colocando níveis diferenciados para os 38 países que mais emitem gases. Países em franco desenvolvimento (como Brasil, México, Argentina e Índia) não receberam metas de redução, pelo menos momentaneamente. A redução dessas emissões deverá acontecer em várias atividades econômicas. O protocolo estimula os países signatários a cooperarem entre si, através de algumas ações básicas:* Reformar os setores de energia e transportes;* Promover o uso de fontes energéticas renováveis;* Eliminar mecanismos financeiros e de mercado inapropriados aos fins de Convenção;* Limitar as emissões de metano no gerenciamento de resíduos e dos sistemas energéticos;* Proteger florestas e outros sumidouros de carbono;Se o protocolo de Kioto foi implementado com sucesso, estima-se que a temperatura global reduza entre 1,4° C e 5,8° C até 2100, entretanto, isto dependerá muito das negociações pós período 2008/2012, pois há comunidades cientificas que afirmam categoricamente que a meta de redução de 5% em relação aos níveis de 1990 é insuficiente para a mitigação do aquecimento global.O Brasil embora não tenha muitos deveres no acordo, só sai ganhando com esse protocolo, pois qualquer projeto elaborado aqui com a finalidade de diminuir o efeito estufa pode se transformar em crédito de carbono. Se por acaso algum país rico não conseguir ou tiver dificuldade de atingir a meta, ele poderá comprar esse crédito no Brasil. O álcool da cana-de-açúcar polui menos que os combustíveis fósseis (gasolina, diesel) e é um substituto dos combustíveis provenientes do petróleo (o Brasil é um grande produtor de álcool); além disso, nosso país possui grandes projetos de reflorestamento aumentando a quantidade de árvores que absorvem o dióxido de carbono. Os países em desenvolvimento, como Brasil e Índia não precisa se comprometer com as metas específicas. Segundo o protocolo, eles são os que menos contribuíram para as mudanças climáticas em curso e, por outro lado, tendem a ser os mais afetados por elas. Grande parte das nações em desenvolvimento aderiram ao documento. Como signatários, têm o dever de manter a ONU informada sobre seus níveis de emissão, e assim como os demais, desenvolver estratégias de redução. O Brasil num plano menor, mas significativo, contribui com emissões provenientes de queimadas, sobretudo na Amazônia. O protocolo de Kioto não conseguiu atingir a meta de redução ou mesmo de estabilização das emissões. Elas aumentaram significativamente. Possivelmente o único que há para comemorar no décimo aniversário é sua própria existência como um primeiro passo. A distância entre o que os cientistas consideram o mínimo que precisa ser feito e aquilo que os governos estão dispostos a fazer ainda é gigantesca. A conferência de Bali não ofereceu indicações de como esse abismo poderá ser transposto. O ponto forte do protocolo de Kioto é a negociação de créditos de carbono; O ponto forte do protocolo de Kioto é a negociação de créditos de carbono. Nas negociações o mercado movimentou U$30 bilhões em 200, o triplo da movimentação no ano de 2005.Os programas que foram criado no Brasil são: Procel- Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (criada em 1985 com apoio da Pnud com objetivo de orientar o consumo nacional de energia elétrica). Conpet- Programa Nacional de Racionalização do Uso de Derivados de Petróleo e Gás Natural (criado em 1991).

Protocolo de Kyoto- crédito de carbono

O chamado "compras" realmente meche muito com a mente das pessoas, imagina então quando além da vontade de comprar ainda tem uma propaganda que te hipnotiza e você acha tudo perfeito! Pois é esse o drama em que estamos passando, as empresas estão investindo cada vez mais em propagandas e que as tornam irresistíveis. Os consumidores não aguentam e acaba indo para as lojas comprarem, ainda mais agora com a praticidade de compras pela internet, o consumidor não pode ter nem a desculpa que esta sem tempo de ir à rua, pois a comodidade é tanta que a compra é feita dentro da sua casa, ou no ambiente de trabalho em poucos minutos. E por ser levado a esse encanto da propaganda muitos dos consumidores se quer usam o produto adquirido, por isso temos que estar muito atentos as propagandas e verificar antes da compra se o que é oferecido é realmente verdade ou se é só uma estratégia de vendas para vender mais. A tomada de decisões em que o consumidor pode seguir ao adquirir um produto varia de acordo com a representatividade e o valor do objeto. Em certos casos o atendimento pode contar muito e fazer o consumidor ficar satisfeito, esquecendo até do valor do produto. O Marketing está cheio de estratégias para conquistar e encantar os clientes, que logo após de ver aquela propaganda bem feita e encantadora vai correndo comprar o produto. Uma boa venda pode tornar o cliente fidelizado pela marca, produto, serviço e a empresa. Cada vez mais as empresas reconhecem a importância de agradar os clientes, fazendo de tudo para conquista-los."A qualidade fica depois que o comprador se esquece do preço." Henry Royce.

Vendas no Conceito de Marketing

A autoconfiança significa ter confiança em si mesmo. Acreditar em seu potencial e alcançar passos longos. Essa autoconfiança inicia-se na infância, baseando-se em que os filhos cujos pais permitem a expressão de idéias e desejos estimulam mais o aumento da confiança do que filhos em que são sempre os protegidos dos pais. Temos que buscar vencer medos e obstáculos em que encontramos acreditar que pode, e é tão inteligente quanto qualquer outra pessoa. Na vida a cada passo que damos surgem obstáculos, mas precisamos treinar nossa mente para superar o medo que nos corrói e aflige. Não sei se já repararam, mas muitas das vezes precisamos de algo ou outro alguém para nos proporcionar alivio, mas essa confiança tem que surgir com si próprio. A autoconfiança é volátil aparece e desaparece sem percebemos, e é só darmos uma brechinha que ela logo desaparece. Pois quando vem aquele pensamento chato "acho que não consigo" estamos dando força para um lado fraco de nossa mente em que surge o momento da confiança desaparecer. Sempre que houver algum obstáculo no caminho diga "eu posso" o pensamento positivo é um aliado muito importante. Faça com que seu potencial seja notado. Essa autoconfiança é necessária em tudo em que fazemos. Na profissão, no relacionamento ou em qualquer outra situação em que encontramos obstáculos para seguir em frente, na vida nada vem fácil, porque se viesse não teria graça. Portanto nada nos motivará melhor que a nossa própria convicção de que podemos ser ou fazer algo. Por isso a importância de sermos autoconfiantes em cada momento de nossas vidas.






A importância da Autoconfiança

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

O stress e a organização

Caroline Silva Rainha

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Caroline Silva Rainha

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