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Em 2010, o Pacto Global da ONU lançou um Plano para Liderança em Sustentabilidade com o objetivo de definir um modelo de atuação para as empresas signatárias e, assim, contribuir para desenvolver capacidades, habilidades e recursos. Na introdução do documento de 20 páginas, a entidade reconhece que embora haja mais presidentes de empresa e conselhos de administração liderando a agenda da sustentabilidade, o conceito ainda &#8220;não penetrou na maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo.&#8221; Minha experiência confirma essa interpretação.
Na sua história de mais de 10 anos, o Pacto Global afirma ter aprendido duas lições importantes. A primeira é que o alto desempenho em sustentabilidade das empresas líderes consiste em abundante fonte de inspiração para aquelas que &#8220;se encontram nos degraus mais baixos da pirâmide da sustentabilidade.&#8221; E a segunda diz respeito ao fato de que os atuais desafios globais –entre eles os de clima, água, paz e biodiversidade &#8212; requerem novos compromissos para as empresas que desejam &#8220;efetivamente cumprir a promessa da sustentabilidade.&#8221;
Objeto de intenso debate com as empresas signatárias e suas partes interessadas, órgãos do sistema ONU e especialistas, o plano apresenta três dimensões. Uma se refere à implantação dos já conhecidos 10 Princípios em estratégias e operações de negócios, incluindo a definição de políticas e procedimentos de gestão, adequação às funções corporativas e unidades de negócio e a implementação na cadeia de valor.
A segunda tem a ver com o apoio das empresas às questões mais amplas da ONU – Paz e Segurança, Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, Direitos Humanos, Direitos da Criança, Igualdade de Gênero, Saúde, Educação, Assistência Humanitária, Migração, Segurança Alimentar, Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade, Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas, Segurança Hídrica e Saneamento, Emprego e Condições Decentes de Trabalho; e Combate à Corrupção.
O texto reforça a necessidade de planejar as contribuições do negócio principal da empresa para esse conjunto de questões, defende investimentos sociais estratégicos, participação em campanhas e políticas públicas e ações cooperativas.
Já a terceira dimensão sugere o engajamento ao Pacto Global, por meio da formação de redes, grupos de trabalho locais e globais, e iniciativas setoriais e temáticas.
Na intersecção dessas três dimensões, o Pacto Global identificou o que classifica como quatro &#8220;componentes transversais&#8221;. A liderança comprometida dos presidentes é o primeiro da lista.
Segundo o modelo proposto, o principal executivo deve &#8220;fazer declarações públicas claras e demonstrar liderança pessoal em sustentabilidade.&#8221; É seu papel também promover iniciativas para ampliar o debate do conceito no setor de atuação, além de comandar o desenvolvimento de normas setoriais específicas. Espera-se ainda que ele lidere uma diretoria ou um grupo de executivos na realização da estratégia de sustentabilidade empresarial, definindo objetivos claros e assumindo pessoalmente a responsabilidade por sua consecução.
Recomenda, por último, que o presidente inclua os critérios de sustentabilidade –e os princípios do Pacto Global—nos grandes objetivos e nos sistemas de incentivo para diretores.
O segundo componente transversal trata do Conselho de Administração&#8211; ou instância equivalente—que ser responsável por gerenciar a estratégia e o desempenho de longo prazo, a criação de comitês, e a elaboração de um relatório de sustentabilidade.
Os líderes –sugere o documento&#8211; têm papel fundamental na consolidação dos outros dois componentes. É seu dever reconhecer publicamente os impactos da empresa, criar alternativas de engajamento e consulta das partes interessadas e comandar a estratégia de sustentabilidade em sintonia com os públicos de interesse. Eles precisam ser os porta-vozes da transparência, comunicando informações de interesse dos seus públicos e da sociedade.
No livro Conversas com Líderes Sustentáveis (editora Senac-SP/2011) propus, a partir de uma análise livre do modelo proposto pelo Pacto Global da ONU, 20 atribuições para um líder em sustentabilidade. São elas:
1) Comandar a elaboração de uma estratégia consistente de sustentabilidade para a empresa, buscando a cooperação entre as diferentes áreas e as questões/causas mais relevantes para o negócio e o seu setor de atuação; fazer com que o conceito permeie a cultura organizacional, transformando-o em um valor corporativo relevante para a definição da identidade da companhia;
2) Garantir uma coordenação entre as diversas funções corporativas da empresa com o objetivo de maximizar o desempenho em sustentabilidade;
3) A partir de uma análise permanente de cenários, avaliar riscos e oportunidades relacionados a questões de sustentabilidade para a empresa e o setor;
4) Assegurar que a empresa identifique, de forma clara, todos os impactos socioambientais negativos causados por suas operações; cuidar para minimizá-los ou eliminá-los;
5) Definir políticas específicas e cenários para o futuro, estabelecendo metas mensuráveis de curto, médio e longo prazos;
6) Envolver e educar funcionários e colaboradores, adotando programas de treinamento e desenvolvimento, e também sistemas sólidos de incentivo;
7) Realizar monitoramento e mensuração de desempenho baseados em métricas específicas para, por exemplo, gestão de água, energia, emissões de gases de efeito estufa, poluição, efluentes e biodiversidade;
8) Responsabilizar pela execução da estratégia áreas corporativas essenciais como Compras, Marketing, Recursos Humanos, Jurídico e Relações Institucionais, assegurando que nenhuma delas atue em conflito com os compromissos e objetivos de sustentabilidade da empresa;
9) Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todas as unidades operacionais com os objetivos e compromissos de sustentabilidade da empresa;
10) Analisar cada elo da cadeia de valor, mapeando impactos, riscos e oportunidades;
11) Envolver fornecedores na estratégia de sustentabilidade; sensibilizar, treinar e capacitar parceiros de negócio; monitorar o quanto estão alinhados com os compromissos e práticas da empresa;
12) Rever processos e modos de produzir; desenvolver produtos e serviços ou conceber modelos de negócio que contribuam para promover a sustentabilidade;
13) Realizar investimento social alinhado com as competências da empresa e o contexto operacional de seu negócio, enquadrando-o em sua estratégia de sustentabilidade; atuar sempre em sintonia com as políticas públicas correlacionadas para garantir maior eficácia nos resultados;
14) Integrar campanhas e iniciativas públicas, assumindo, em suas comunicações (palestras, aulas magnas e artigos) compromissos com as questões mais relevantes de sustentabilidade;
15) Coordenar esforços com outras organizações—de primeiro, segundo e terceiro setor—para potencializar investimentos e não anular outras iniciativas de desenvolvimento sustentável;
16) Cooperar com organizações do mesmo setor e outras partes interessadas em iniciativas que ajudem a encontrar respostas para desafios comuns, local ou globalmente, com ênfase àquelas que venham a ampliar o impacto positivo na cadeia de valor;
17) Fazer o papel de mentor para empresas do mesmo setor ou de outro setor que ainda se encontrem em estágio inicial de implantação de práticas sustentáveis; na condição de referência em liderança em sustentabilidade, facilitar o acesso a informações por parte daqueles que desejam conhecer a política da empresa;
18) Comunicar, de forma ampla, os resultados e a evolução de suas práticas de sustentabilidade, visando prestar contas às partes interessadas e à sociedade; e também emular o comportamento sustentável de outras empresas;
19) Envolver e educar os stakeholders para que eles conheçam as políticas da empresa e participem, a seu modo, da consecução delas no dia a dia;
20) Capitanear o processo de mudança, inserir as dimensões social e ambiental na noção de sucesso empresarial, superar a inércia e o apego aos modelos consagrados, estabelecendo uma visão e uma missão de sustentabilidade.
Atribuições como essas podem ser utilizadas, por exemplo, para definir um padrão de competências de liderança sustentável oferecer suporte a uma política de sustentabilidade, elaborar diretrizes de programas de treinamento e desenvolvimento e estabelecer novos critérios de recompensa para executivos. É só botar mãos á obra. E dar o primeiro passo.

Os 20 atributos do líder sustentável

No livro Conversas com Líderes Sustentáveis propus, a partir de uma análise livre do modelo proposto pelo Pacto Global da ONU, 20 atribuições para um líder em sustentabilidade

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Como de costume há seis anos, compartilho com o leitor 13 “pérolas” recolhidas ao longo de 20 anos como consultor em sustentabilidade empresarial. A uma primeira olhada, elas podem soar caricatas. Mas, asseguro, correspondem a situações reais enfrentadas no dia a dia do meu trabalho. Ao reuni-las numa lista, revista e ampliada com a experiência mais recente de 2017, espero juntar munição suficiente para responder à pergunta provocativa do título deste artigo. A ideia é chamar a atenção, sem ser chato ou professoral, para o desafio importante de equiparar a prática com o discurso de sustentabilidade empresarial, quase sempre imerso em terreno arenoso e encoberto por névoas de desconfiança. Sei que sustentabilidade não é para valer... 1) Quando um alto executivo me diz, sem corar de vergonha, que sustentabilidade é importante, mas as ações para inseri-la na gestão do negócio podem ficar para o ano que vem, quem sabe daqui a dois ou três anos, já que a empresa não se encontra “preparada” para as mudanças necessárias. Ao tentar explicar o que significa “preparada”, os argumentos são tão frágeis quanto a sua noção sobre o conceito ou a sua convicção sobre sua aplicação prática. Mal conseguem encobrir o fato de que não há interesse efetivo no encaminhamento do “assunto” e pronto. 2) Quando a responsabilidade pelo “assunto” é transferida a um profissional júnior, escondido num departamento meramente funcional, sem qualquer poder na organização, que só conhece o CEO por fotografia. A diferença entre sustentabilidade “para valer” e “para constar” está em quanto o tema se encontra mais próximo de quem toma decisões. 3) Quando um executivo afirma que sustentabilidade “está no DNA” da empresa e que, portanto, ela não precisa fazer nada para ser sustentável. Esta afirmação um tanto mítica se baseia na retórica desinformada de que um tema contemporâneo – como é a sustentabilidade – já venha sendo praticado pela empresa há 50, 80 ou 100 anos, porque seus fundadores eram “visionários”. 4) Quando um alto executivo resolve “comunicar” a sustentabilidade “para fora”, sem ter construído a sustentabilidade “para dentro”. A pressa se deve em parte à impaciência na condução de processos de mudança (inclusive de modelo mental), em parte à ansiedade de colher benefícios pontuais de imagem da mensagem de sustentabilidade, antes da ou por causa da concorrência. Se a empresa não consegue convencer os mais próximos de que se preocupa, de verdade, com a sustentabilidade, como espera persuadir os consumidores e a sociedade? 5) Quando o CEO cria um comitê de sustentabilidade e não aparece nem na primeira reunião para deixar claras suas crenças e expectativas. Este tipo de atitude revela que (a) sustentabilidade não é um tema suficientemente importante para o líder investir nele o seu precioso tempo; (b) enquanto não sabe o que fazer com sustentabilidade, cria uma instância interna para dar a impressão de estar preocupado com o tema. Uma pena. Comitês de sustentabilidade, quando bem liderados, podem ser extremamente úteis e efetivos. Mal conduzidos, servem para debate de boas intenções. 6) Quando pergunto a um diretor se a empresa tem uma estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócio e ele responde que sim, claro, mas só faz enumerar uma lista de projetos pontuais, periféricos e… completamente descolados da estratégia de negócio na empresa. 7) Quando existe um discurso bonito sobre inovação em sustentabilidade, mas, na prática, nenhuma evidência de ambiente favorável que valorize as contribuições vindas dos colaboradores, fornecedores, clientes e comunidades. 8) Quando o CEO diz já investir o necessário em sustentabilidade. E que só o fará mais quando houver métricas “confiáveis”, que assegurem o retorno para o negócio. A objeção “científica”, neste caso, esconde, quase sempre, um desinteresse pelo tema. 9) Quando o CEO recém-empossado decide interromper as ações de sustentabilidade do antecessor, utilizando argumentos velhos conhecidos de guerra como “reduzir custos”, “resgatar o foco” e “concentrar energia no essencial”. Pior: recebe aplausos do mesmo CEO global que elogiava os programas de sustentabilidade e o “espírito contemporâneo” do antecessor. 10) Quando, mesmo depois de ser apresentado ao conceito de diversidade, o executivo continua achando que isso não tem nada a ver com a “lógica” do negócio. É o mesmo que diz em público que sustentabilidade está na “estratégia do negócio” e, no privado, afirma que ela representa só custo e desvio de foco. Em público, apregoa-se como embaixador da diversidade. No privado, fez comentários preconceituosos contra mulheres, negros e homossexuais. 11) Quando, antes de uma reunião com o CEO, meu zeloso interlocutor resolve fazer um alerta sobre o que ele “gosta ou não gosta” de ouvir sobre sustentabilidade. Encerrada a missa, pede-me para que não ultrapasse 15 minutos de apresentação, já que ele não tem muita paciência para assuntos que não sejam “do negócio”. 12) Quando a executiva de RH da empresa recita em fóruns externos a importância de criar cultura de sustentabilidade nas organizações, mas, em sua própria empresa, aceita fácil a ideia de investir o mínimo básico necessário em programas de desenvolvimento de pessoas para o tema, esquece os valores de sustentabilidade nos processos de recrutamento e seleção e os ignora por completo na perspectiva de carreira das pessoas. 13) Quando os interlocutores diretos na empresa se apoiam no discurso de ética, diálogo franco e transparência, valores que constituem a sustentabilidade, mas interrompem processos sem explicação, dialogam com os parceiros só e quando conveniente e se apropriam de ideias sem remunerar os autores.

Sabe quando sei que sustentabilidade não é para valer?

O discurso ambientalista de Leonardo DiCaprio ao receber o prêmio de melhor ator e a engajada performance musical de Lady Gaga fizeram do Oscar 2016 uma improvável arena política para defesa de causas socioambientais. Ao falar sobre a dificuldade que a produção de O Regresso teve para encontrar neve, DiCaprio ressaltou a ameaça das mudanças climáticas. E defendeu que já passou da hora de agir e apoiar os líderes globais, não os de grandes empresas, mas os representantes dos que tiveram as “suas vozes sufocadas pela ganância política”.
Gaga surpreendeu a plateia ao cantar Till It Happens to you, trilha do documentário The Hunting Ground, sobre abusos sexuais nas universidades norte-americanas. No final da apresentação, ofegante, nitidamente emocionada e ao lado de um grupo de jovens “vítimas” do tema do filme, a cantora mostrou que não estava ali para fazer figuração blasé em festa de gala. O ativismo de DiCaprio e Gaga lembrou-me de uma polêmica matéria de capa feita pela revista Time há alguns anos, cuja tese era que os ídolos podem ser levados a apoiar causas por culpa, fé, sofrimento pessoal, reputação, autopromoção ou mesmo interesse político.
Opiniões controversas à parte, até mesmo a reportagem, claramente crítica, reconheceu o que já se sabe sobre a força dos militantes célebres: dotados de carisma, credibilidade pública e uma aura mítica, eles têm o poder de turbinar as bandeiras que levantam, não apenas com a doação de recursos financeiros – o que toda celebridade já fez um dia – mas botando o dedo na ferida de questões críticas em relação às quais as pessoas tendem a ficar indiferentes. Goste-se ou não, aprove-se ou não a sua motivação, eles são porta-vozes de uma nova ética, socialmente responsável, altruísta e engajada.
Personagem da matéria da Time, o cantor e compositor Peter Gabriel, co-fundador da ONGWitness, achava mais fácil engajar-se em algo por causa dos apelos emocionais da bela Angelina Jolie do que pelo discurso sisudo do secretário-geral da ONU. E quem há de discordar disso?
Estrela maior de Hollywood, embaixadora da boa vontade da ONU, Jolie sabe bem o poder de influência de suas atitudes, razão pela qual abusa dos gestos simbólicos e com forte significado humanitário, como, por exemplo, adotar um menino do Cambodja e uma menina da Etiópia, desviando a atenção do mundo para a situação de risco social das crianças desses países.
Raciocínio semelhante vale para Bono Vox, da banda irlandesa U2, astro pop reconhecido por sua peleja contra as injustiças sociais. Considerado figurinha carimbada entre os que torcem o nariz para artistas engajados, Vox multiplica o prestígio das causas que apoia. Quando não está nos palcos, ele pode ser visto discutindo temas sociais no Fórum Econômico de Davos (Suíça), ou à frente de ações pela paz, meio ambiente e igualdade étnica. Sua marca pessoal, permanentemente em alta, é objeto de concorrência entre instituições e estadistas de todo mundo, como são também as de Paul MacCartney, Matt Damon, Alicia Silverstone e Daryl Hannah.
Pode-se até acusar Jolie e Vox, ou DiCaprio e Gaga, de autopromoção. E sempre haverá os patrulheiros de plantão a fazê-lo pelo vício mesmo de julgar. Mas num mundo de holofotes, conectado em redes, no qual a informação circula à velocidade da luz, eles nada mais fazem do que se colocarem a serviço de causas o melhor do seu patrimônio: uma imagem poderosa capaz de atrair as câmeras na direção de tudo o que tocam. Integram o time dos engajados no Brasil gente como Lenine, Daniela Mercury, Gisele Bündchen, Camila Pitanga, Letícia Spiller e Marcos Palmeira.
Voltando à matéria da Time, lembro que a revista propôs uma reflexão válida ainda hoje. O ativismo das celebridades pode até soar algo ridículo, ressaltava a revista. Mas apenas porque ele nos lembra que nós o somos também quando perdemos tempo com assuntos menos importantes, ignorando questões cruciais para a vida de outras pessoas mais vulneráveis. A matéria destacava certa “apatia” das pessoas, que se contentam em criticar – ou, acrescento, babar o ovo de – os ídolos engajados em vez de assumir atitudes mais socialmente responsáveis.
Pensemos um pouco nesse puxão de orelhas. Acho que ele vale não só para cobranças feitas aos ídolos, mas também às empresas que se dizem sustentáveis. Com o crescimento do movimento de sustentabilidade empresarial no Brasil, tendemos todos a ficar mais exigentes e vigilantes em relação ao comportamento das corporações.
Este é um movimento saudável, útil e necessário. Mas vale refletir: até que ponto cada pessoa faz a sua parte, na condição de profissional, consumidor e cidadão, para, por exemplo, reduzir impactos ambientais, integrar ações pela diversidade, punir empresas pouco éticas deixando de comprar seus produtos e estabelecer relações transparentes com todas as “partes interessadas” de sua vida?
Antes de projetar no outro – o ídolo, a empresa, os governos – o desejo de que façam o que, a rigor, não estamos fazendo, por inércia ou comodismo, importa compreender que a responsabilidade social tem também um componente individual. E que não pode ser terceirizada.
Só colaboradores compromissados formam uma empresa sustentável. Só consumidores conscientes, convictos do seu papel, retroalimentam, na ponta, o ciclo de responsabilidade social empresarial. Só cidadãos plenos ajudam a construir uma sociedade melhor, com ídolos, governos e empresas melhores.

Leonardo DiCaprio faz a parte dele. E você?

Se entre as resoluções de início de ano você prometeu ler um livro fora da lista dos mais-mais, desses que fazem a diferença para a carreira, mas ainda não cumpriu a promessa, ainda dá tempo: proponho Lições de um empresário radical, do autor Ray Anderson. É uma aula de sustentabilidade na prática. Um banho de evidências que vão desconcertar os céticos que ainda acham - sim, eles existem nas diferentes camadas de uma empresa - que este conceito é bandeira de abraçadores de árvores e se contrapõe à lógica da gestão de negócios lucrativos.
Até a primeira metade da década de 1990, a InterfaceFlor era uma desconhecida fabricante de carpetes que, nas palavras de Anderson, o seu presidente, guiava-se, sem culpas, pela doutrina do business as usual. Nela, muita produção de fumaça nas chaminés e volumosas montanhas de lixo despejadas em aterros sanitários representavam a prova material de que o negócio prosperava. Significavam mais empregos, mais pedidos entrando, produtos saindo e dinheiro no banco. 
Em 1994, fez-se a luz. Impactado pela leitura de A ecologia do comércio, de Paul Hawken, Anderson teve o insight de que, a partir daquele momento, “não tiraria da terra o que a terra não pudesse repor”. Como resultado imediato do desafio auto-estabelecido, pariu um projeto chamado Missão Zero, cuja ambição é eliminar os impactos ambientais da companhia até 2020. À época, vale dizer, Anderson foi considerado excêntrico, um doidivanas disposto a rasgar dólares em nome da preservação da mãe natureza – tratamento, aliás, normalmente aplicado aos visionários.
Os números confirmam o acerto da estratégia de Ray Anderson. Em 15 anos de iniciativa, a InterfaceFlor reduziu as emissões de gases de efeitos estufa em 94%, o consumo de combustível fóssil em 60%, o desperdício em 80% e a utilização de água em 80%. Ah, céticos de plantão, fez tudo isso aumentando as vendas em 66%, duplicando os resultados financeiros e elevando as margens de lucro.
Conheci Anderson em 2008, durante um evento realizado no Brasil. E ouvi de sua boca algumas de suas interessantes teses e também uma parte das histórias contadas neste livro. Relatou-me com entusiasmo juvenil a sua metáfora da “escalada da montanha da sustentabilidade”, detendo-se em cada um dos sete estágios, para fazê-la da base ao topo, muito bem detalhados em Lições de um empresário radical. Foi especialmente enfático ao argumentar sobre como motivou os funcionários a incorporar os princípios de sustentabilidade no cotidiano de suas atividades. “Fico feliz de ver que hoje até os colocadores de carpete sentem orgulho em dizer aos clientes que sua missão é preservar a natureza”, afirmou-me.
Anderson morreu em 2011. Este livro, que deveria ser leitura obrigatória em qualquer escola de negócios, é o legado mais importante dele: um líder contemporâneo que provou que sucesso empresarial só acontece com respeito ao meio ambiente e às sociedades.
Ed. Cultrix/Amana-Key, 360p. R$ 44,05

Os 20 atributos do líder sustentável

Ricardo Voltolini

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Sobre o autor

Ricardo Voltolini

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