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Já escrevi diversos artigos sobre liderança, concentrando-me em geral nos escalões mais altos, tais como gerência e diretoria. Gostaria de mudar um pouco o foco, atendendo a hierarquia de maneira mais generalizada, apontando dicas para que um novo funcionário, seja em outra área ou empresa, possa se destacar frente a seus colegas de trabalho.
Escrevo com base em minha experiência já um tanto larga como gestor de pessoas, as quais me permitiram uma visão privilegiada do comportamento de diversos profissionais. Ajudou-me o viés acadêmico por meio das lentes de professor universitário, observando, analisando e comparando situações do cotidiano, relatadas abaixo. Vejamos então, sete dicas do que não fazer para se dar bem.
Cuidar somente do próprio quintal: duvido quem nunca tenha escutado a célebre frase: &#8220;isto não é minha responsabilidade&#8221;. Apesar dos colegas que abusam da boa vontade dos bem intencionados, dispará-la ao primeiro questionamento não é a melhor atitude. Avalie e veja realmente se o problema não é de sua alçada, assim poderá colaborar.
<table style="background-color:#e5e5e5;" border="0" align="center">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_5700_20120604185647d8e4.jpg" alt="" width="534" height="413" /></td>
</tr>
<tr>
<td>Imagem: Thinkstock</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Ter medo de errar: compartilho a frase que ouvi de diversos gestores: &#8220;prefiro os que erram por fazer aos que não fazem por medo de errar&#8221;. O erro, dentro de padrões aceitáveis, demonstra a próatividade do colaborador. O gestor competente deve aproveitá-lo para apontar, corrigir a rota e sugerir melhorias. Isto não justifica persistir no erro, lembre-se.
Não querer se molhar: imagine a situação: fechamento mensal de vendas em uma distribuidora numa sexta-feira, quase final do expediente. O frenesi toma conta de todos, cujo objetivo é fechar as metas propostas. Agendar uma sessão de acupuntura, ou sair mais cedo para ir à praia, pode demonstrar que prefira ficar alheio. Imagine quem não será lembrado em uma eventual promoção&#8230;
Trazer a farinha, não o bolo ou a receita: conheço colaboradores que adoram trazer problemas para a chefia imediata, apresentando-os e cobrando sua resolução. Saliento a estes que já tive diversos funcionários, os quais traziam o bolo pronto ou pelo menos algumas receitas para prepará-lo. Infelizmente já não os tenho em minha equipe, uma vez que invariavelmente progrediram em suas carreiras.
Preferir o meio de campo: apesar da importância em jogar pelo time, trazer resultados individuais certamente fará com que se destaque na equipe. Engana-se que apenas os que trabalham em áreas de negócio ou em altas funções podem fazer a diferença. Grandes sacadas surgem na linha de frente, a qual convive e vive os problemas dos clientes no dia a dia. Tenha ideias, sugira, implemente e divulgue-as.
Não ser político: apesar das notícias podres do Planalto, algo pode ser aprendido com os nobres deputados e senadores. Alianças e coligações devem fazer parte do seu dia a dia, independentemente do nível ou função. Em situações de estresse e alta demanda, é o bom relacionamento que muitas vezes fará com que seu pedido seja atendido com prioridade por outro colega de trabalho.
Agir e não pensar: não parar de tempos em tempos para avaliar suas atitudes e comportamentos pode ser um erro fatal. O dia a dia opressor do mundo corporativo muitas vezes criam feridas, cujas cicatrizes nos deixam mais intolerantes e menos sensíveis. Pare de vez em quando e converse com seu superior, colegas e subordinados de maneira aberta, solicitando que pontuem sobre suas atitudes e comportamentos.
Apesar da trivialidade das sugestões, há profissionais com currículos irretocáveis que não conseguem construir carreiras consistentes, pulando de empresa em empresa. Conheço por outro lado pessoas simples e com baixa instrução formal, as quais, devido às características mencionadas, tornaram-se essenciais nos locais em que trabalham. Quantas vezes você já não escolheu o restaurante pelo garçom ou a padaria pelo simpático atendente? Pense nisto antes de tomar sua próxima atitude.

Os 7 erros mais comuns de um profissional mal sucedido

Veja o que você não deve fazer jamais para se dar bem na carreira

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Imagine a cena. É o escritório de uma multinacional após uma sessão para discussão de novos negócios. O CEO, feliz com o resultado, solicita às equipes que preparem planos de negócios completos com visões, missões, valores, análises competitivas, planos de marketing e operações, cenários otimistas e pessimista, assim como, balanços, balancetes, demonstrativos de resultados, investimentos e despesas detalhadíssimas para os próximos cinco anos de operação. O trabalho levará, no mínimo, alguns bons meses de dedicação intensa. Apenas algumas centenas de quilômetros da cena toma posse o presidente interino do País, em meio a um turbilhão de desconfiança, falta de credibilidade e descobertas diárias ou horárias de situações complicadas. Seja através de operações de investigação, delações premiadas ou celulares alheios, jornalistas, articulistas e comentaristas políticos não podem reclamar de falta de trabalho. Uma noticia vazada pela manhã já é antiga à tarde, assim como um novo ministro empossado, pode ser desempossado e empossado várias vezes em alguns dias. Esse cenário político ultra tumultuado afeta diretamente a economia, o animo dos investidores, empresários e bolsos dos consumidores. Nele a solicitação do CEO soa no mínimo estapafúrdia, parecendo que vivemos em um pais escandinavo, cuja previsibilidade é dada como garantida. Apesar do exemplo extremo, startups e empresas inovadoras em todo o mundo tem, cada vez mais, aberto mão do complicado, longo e extenso plano de negócios para avaliação de oportunidades e novos negócios, ao menos em suas fases iniciais. Em seu lugar se usa uma metodologia desenvolvida por Eric Ries, investidor e empreendedor do Vale do Silício. Ele criou o conceito da Lean Startup baseada em três pilares: (a) teste de hipóteses rápidos e constantes, (b) avaliação em campo junto aos potenciais consumidores e (c) melhorias continuas ou mudanças radicais, realizadas com base nas etapas anteriores. Para exemplifica-las, utilizemos um “case” vencedor em um concurso de startups em Londres, fazendo o contraponto sempre que possível com a metodologia do plano de negócios. a) Teste de hipóteses: hipóteses sobre o novo modelo de negócios são estabelecidas, as quais são validadas através de teste em campo. O case de Londres acreditava que as pessoas não gostavam de esperar por suas contas em restaurantes. Há uma diferença temporal com relação ao plano de negócios, cujas hipóteses são testadas ao final do processo, após o produto praticamente pronto. Isto faz com que eventuais descobertas sejam tardias e investimentos vultosos tenham sido feitos. b) Avaliação em campo: a segunda etapa é entrevistar potenciais consumidores. Os empreendedores londrinos verificaram logo cedo que esperar pela conta em restaurantes não era uma dor tão grande como imaginavam, invalidando a hipótese inicial. Durante as entrevistas, todavia, notaram que várias pessoas mencionavam o embaraço social em dividir contas quando estavam em grandes grupos, decidindo pivotar ou mudar a hipótese, a qual mostrou-se válida na segunda rodada em campo. c) Melhorias continuas: descoberta a hipótese válida, decidem criar um produto mínimo viável para divisão de contas, neste caso lâminas explicativas sobre o aplicativo feitas em papelão, entrevistando desta vez gerentes de restaurantes, os quais em ultima analise, seriam aqueles que pagariam pelo produto. Diversos estabelecimentos demonstraram interesse, obtendo inclusive uma carta de intenções de uma das casas para utilização do produto, assim que estivesse operacional. Como produto final, o grupo de empreendedores tinha uma hipótese validada, um produto mínimo viável, uma carta de intenções e muitos insights descobertos em campo, tanto com consumidores quanto com gerentes de restaurantes, tudo isto em apenas 36 horas. Voltemos à reunião no escritório da multinacional. Em um dia e meio talvez se tivesse a ata da reunião compilada e enviada aos participantes, os quais ainda definiriam a data para a próxima reunião, em agendas cheias de conferencias e reuniões internas. Enfim, seja para acelerar o desenvolvimento de uma ideia, obter feedbacks dos potenciais consumidores mais cedo ou diminuir o risco de aceitação do produto em um país conturbado como o Brasil, a Lean Startup tem se mostrado uma excelente ferramenta para grandes empresas, conforme experiências que tenho conduzido. Cansados da burocracia e dos processos intermináveis de um plano de negócio, utilizar-se de criatividade, conversar com os clientes e criar produtos mínimos viáveis em um ambiente aberto e descontraído onde os erros são incentivados, tem se mostrado um bálsamo aos participantes. Azar dos colaboradores do CEO norueguês do inicio do artigo.

Startup: como avaliar novas oportunidades de negócio em apenas 36 horas

Sanduíche, temaki, crepe. Tem de tudo e mais um pouco nas centenas de food trucks espalhados pelo Brasil. A onde de comida de rua foi em muito impulsionada pelas dezenas de programas culinários disponíveis tanto na TV aberta quanto fechada. Os chefs se tornaram garotos e garotas propaganda, vendendo até serviços bancários. Que saudades de Palmirinha e Ofélia, que só queriam ensinar nossas mães a preparar algo diferente para o jantar. Acredito que até os mais gourmets se questionem com relação à sobrevivência de tantos concorrentes no médio prazo, repetindo histórias conhecidas, tais como as ondas das paleterias mexicanas, brigaderias, cupcakerias e sorveterias de frozen yogurt. Como professor de estratégia, utilizarei algumas teorias que justificam tamanho crescimento, assim como dar pistas do que provavelmente ocorrerá num futuro bastante próximo. Entrar em um mercado como o de food truck não requer patentes, conhecimentos específicos ou investidores-anjo. Basta saber cozinhar para os amigos aos finais de semana ou ter uma receita ou prato preferido e elogiado. Criar um nome que remeta à especialidade, contratar uma empresa especializada em transformação de veículos, desenvolver um logo, cardápio e uniformes transados. Pronto. Está montado o negócio. Chamamos a dificuldade ou facilidade em entrar em um segmento, de “Barreira de Entrada”, o que neste caso pode ser considerada baixa. Não há grandes travas ou segredos, seja na compra de matérias primas com fornecedores exclusivos, ou necessidade de cursos de gestão em finanças em Harvard ou no MIT. Apesar da criatividade, são produtos com pouca ou nenhuma diferenciação, podendo ser copiados muito facilmente pelos concorrentes, tornando-se itens comoditizados no médio prazo. Food trucks são produtos não essenciais, podendo ser substituídos por outros sem nenhum prejuízo. E olhe que neste mercado o que não faltam são concorrentes: restaurantes, comida a quilo, padarias, bares, lanchonetes e fast-foods, os quais já se encontravam instalados, antes da chegada das vans, kombis e bicicletas. A teoria se refere a isso como “Ameaça de Substitutos”. Quanto mais fácil a troca, pior. Um contraponto seriam as operadoras de celular ou bancos, cuja substituição não é tão simples. Consumidores costumam ser volúveis, procurando sempre por novidades, as quais possam compartilhar através das redes sociais. Então, torça para seu cliente retornar no próximo ano. “Poder de Barganha do Cliente” é o nome desta teoria. Quanto mais poder tiver o cliente, menor será a atratividade do negócio. Medicamentos, por exemplo, seriam o outro lado da moeda. Não dá para trocar com facilidade. Colocado este pano de fundo, é de se esperar uma acomodação do segmento com uma seleção natural dos melhores produtos ou negócios, alguns dos quais já estão abrindo outros pontos de venda itinerantes ou franqueando sua marca. Por outro lado, o excesso na oferta será corrigido através do fechamento de muitos food trucks, seguindo a lógica da mão invisível de Adam Smith sobre a autorregulação dos mercados. Espero que tenha trazido alguns bons conselhos às centenas de investidores ou recém demitidos, os quais porventura investiram sua indenização nesta aventura sobre rodas. Lembre-se que tudo que parece fácil é fácil também para seu concorrente. Por fim, gostaria de mencionar um comentário da chef Carla Pernambuco em um debate na TV sobre a proliferação da gastronomia em canais abertos e fechados: “culinária virou quase como o futebol no Brasil. Todo mundo entende e todo mundo tem uma receita para ensinar,” reforçando esse texto com uma opinião técnica.

Food trucks: o que as teorias de administração dizem sobre eles?

Parece que foi ontem quando manchetes apregoavam situações como apagão de mão de obra e importação de executivos. Acostumados a este cenário positivo, muitos estão encarando o desemprego pela primeira vez ou pelo menos com tamanha duração, já que recolocar-se era um processo breve em tempos de pleno emprego. O foco deste artigo recairá sobre um grupo específico, formado por profissionais qualificados, os quais de alguma maneira foram afetados por processos de fusões e aquisições, tempo de casa, altos salários, idade ou o mais comum nestes tempos, recessão pura.
Graduados e algumas vezes pós-graduados, não raro fluentes em outro idioma, possuem em geral anos de janela em sua área de atuação. Supervisores, coordenadores, gerentes e diretores, os quais tais como recém-divorciados, sentem-se perdidos e despreparados para lidarem com a situação inesperada, mal sabendo por onde começar. Indignação, revolta e sentimento de traição são comuns no período pós-demissão. Em seguida a solidão provocada pelo celular que não mais toca, pela caixa de e-mail e agendas vazias. Apesar de incômodo e conturbado, é um período de transição que poderá servir como aprendizado. Basta estar aberto às mudanças. Aproveite que a memória ainda está fresca e reflita de maneira profunda sobre sua carreira. Comece pela última experiência relevante, voltando décadas, caso necessário. Empresas, cargos, realizações e eventuais fracassos deverão ser escritos e detalhados. O que você faria novamente com prazer e o que não gostaria de fazer. Quais suas principais competências, pontos fracos e pontos fortes. Cruze as informações e analise se o eventual desligamento não esteve vinculado a alguma lacuna entre a situação da empresa e seu momento de carreira. Talvez tenha sido melhor sair, antes que o cenário piorasse. Como resultado de suas reflexões decida qual caminho trilhar. Negócio próprio, consultoria ou uma nova recolocação. Caso sua escolha recaia sobre o último item, comece pela definição da área e segmento. Não obstante a tentação em experimentar e conhecer outros horizontes, os recrutadores costumam valorizar profissionais experientes e com conhecimento do mercado em que atuarão. Uma vez definido o escopo de sua busca, escolha algumas dezenas de empresas-alvo, avaliando a adequação do seu perfil à cultura da organização. Siga-a no Twitter, busque contatos internos que possam ajudá-lo, estude seus produtos e mercados. Agora, pense em você como um produto, elaborando seu plano de divulgação. Apesar das redes sociais e da web 2.0, o currículo é ainda a arma mais utilizada e poderosa. Construa-o com base em seu material desenvolvido na análise de carreira. Como regra geral faça-o sucinto, destacando suas principais competências e qualificações para a função. Vale salientar que em alguns processos, o recrutador não disporá mais do que poucos segundos para avaliar cada candidato. Com o currículo pronto, prepare sua carta de apresentação e lista de referências: chefes, pares e subordinados, escolhendo-os com critério e comunicando-os com antecedência. Esteja preparado para as entrevistas, treinando e afinando seu discurso. Evolução de carreira, empresas, cargos, principais realizações, motivos de saída do último emprego, pontos fortes, pontos fracos e contribuições para a nova função, são questões clássicas que você terá que responder. Seja natural e direto, respondendo as perguntas sem se esquivar. Espelho, gravadores e filmadoras podem ser boas opções. Afiado, é hora de ir ao mercado. Em épocas de procura virtual, é certo que passará muito tempo em frente à tela de seu computador. Empresas, headhunters e agências de empregos têm utilizado a web para divulgarem oportunidades e encontrarem candidatos. Outro componente importantíssimo se refere ao networking, ou seja, seu círculo de colegas, amigos e parentes que poderão auxiliá-lo. Convide-os para um almoço, café ou happy hour, colocando-se à disposição de maneira elegante e discreta, por meio de um discurso rápido e objetivo, mencionando seu momento atual e objetivo profissional. Despenda o restante do tempo reforçando os laços em comum. Seja disciplinado, separando um cômodo da casa como seu escritório. Tenha uma rotina, estabelecendo horários para início e término de seu expediente. Compartilhe suas atividades com os membros da residência, criando algumas regras para facilitar a convivência no dia a dia. Não raro, executivos assumem a gerência da casa, delegando funções e cobrando resultados. Briga e confusão na certa. Monitore sua produtividade, estabelecendo objetivos mensuráveis, tais como: contatos ou ligações diárias, almoços e cafés semanais, cadastros e preenchimento de vagas, entrevistas realizadas e follow-ups. Uma boa sugestão é montar um funil de oportunidades. Depois de tanto trabalho, aproveite e reserve alguns momentos da semana para pequenos prazeres, impensáveis na jornada de 40 horas semanais. Levar e buscar os filhos na escola, assistir a apresentação de natação ou judô, tirar uma sesta após o almoço, caminhar no parque, ir ao cinema, visitar museus, assistir a Sessão da Tarde. Resgate o velho hobby ou realize aquele curso tão sonhado. Colocar a saúde em dia pode ser interessante. Exames clínicos, testes ergométricos, pequenas cirurgias. Afinal de contas você precisará de muito ânimo e disposição na nova jornada que se iniciará em breve. Boa sorte! Marcos Morita é executivo, professor, palestrante e consultor. Sua palestra, As 4 Chaves do Pensamento Estratégico, vista por centenas de executivos, aborda de maneira lúdica e participativa, temas como definição de metas, inovação, gerenciamento do tempo e motivação.

Quando a demissão se transforma em oportunidade?

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

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