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Manter mais de um blog é uma tarefa complicadíssima ! 
Com o pouco tempo que temos, escrever em todos é difícil, e geralmente um ou outro acaba sendo &#8220;renegado&#8221;.
De qualquer forma, aqui estão todos os meus:
<a href="http://marketing-room.blogspot.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">MARKETING ROOM</a> &#8211; Nele, trato prioritariamente dos principais assuntos ligados ao marketing: estratégia, comportamento do consumidor, internacionalização de empresas, programas de incentivo, estratégias de precificação, gerenciamento de marcas etc. 
Uma área relevante do blog, ao longo do tempo, acabou sendo a &#8220;campanha anti-modismo imbecil&#8221; no marketing: ela tenta desmistificar alguns termos que não significam absolutamente nada, como &#8220;marketing pessoal&#8221;, &#8220;marketing político&#8221;, &#8220;marketing verde&#8221; e afins. 
<a href="http://blog.cmunhoz.com">PROFESSOR MUNHOZ</a> &#8211; Este é um blog mais &#8220;relaxado&#8221;, no qual me permito juntar um monte de coisas que gosto: textos mais longos e aprofundados sobre Teoria dos Jogos, competitividade, estratégias e Educação &#8211; além de muito Rock´n Roll, Blues e mais algumas coisas interessantes para minhas aulas.
<a target="_blank" href="http://saladamaejoana.wordpress.com/" rel="noreferrer noopener">SALA DA MÃE JOANA</a> &#8211; Este aqui tem sido o mais negligenciado ultimamente&#8230;. Surgiu para tratar de política, tendo sido incentivado por amigos que recebiam, quase diariamente, notícias e comentários meus sobre política brasileira, especialmente sobre o PT e congêneres (CUT, MST, CNBB, PCC, Al Qaeda etc).
<a target="_blank" href="http://ipca-jr.blogspot.com/" rel="noreferrer noopener">IPCA-Jr</a> &#8211; Este é o blog da Empresa Júnior da faculdade na qual eu leciono. Como Professor-orientador da IPCA-Jr, comecei a alimentar o blog diariamente &#8211; mas felizmente a Kelly, Diretora-Presidente da IPCA-Jr, já assumiu as funções (muito bem, aliás). Agora eu só comento alguma coisa por lá muito raramente &#8211; ainda bem, porque não estava dando mais tempo mesmo !

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<div align="justify">Não raro, pequenas e médias empresas (personificadas por seus donos e/ou administradores/gerentes) têm uma relação de medo e dúvidas com a TECNOLOGIA. Contudo, é preciso que pequenos e médios empresários aprendam que TI (Tecnologia de Informação) não é nenhum “bicho de sete cabeças”. 
Primeiro, é necessário explicar direito o que é “tecnologia da informação” e sua diferença com o conceito de “tecnologia”. A tecnologia é um conceito bastante amplo, que se aplica a diversos aspectos da vida moderna: o celular, hoje tão comum e utilizado, é uma tecnologia que há alguns anos foi considerada revolucionária; computadores, carros, aparelhos de TV e DVD são fruto da tecnologia e de sua evolução; a tecnologia se faz notar, ainda, em máquinas e muitos utilitários pesados, aplicados na indústria em geral; na agricultura, a tecnologia existe não apenas na forma de máquinas mas também na evolução de remédios, venenos e fertilizantes, que são desenvolvidos com o auxílio de Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D), aonde existe também larga utilização de tecnologias, das mais diversas; graças à tecnologia, ferramentas domésticas estão mais leves, potentes e versáteis, assim como eletrodomésticos (como o microondas ou máquinas de lavar) foram aperfeiçoados nos últimos anos. A tecnologia da informação, apesar de também ser um conceito amplo, restringe-se às maneiras de lidar com as informações – em quaisquer níveis e âmbitos. 
Neste sentido, cabe ressaltar que nos últimos anos (mais especialmente a partir de 1996) a quantidade de informações disponíveis a qualquer pessoa cresceu vertiginosamente – e um dos motivos foi o crescimento da Internet. 
Podemos dizer que através de intrincados conjuntos de hardware, software e telecomunicações, a tecnologia da informação viabiliza complexos processos de negócio; ao mesmo tempo, contribui para os negócios a partir de sofisticadas manipulações oferecendo diferentes visões destes negócios. Assim, a tecnologia da informação é um “tipo” de tecnologia, pensada especificamente para gerenciar os mais diversos tipos de informações – e, neste caso, gerenciar a informação significa disponibilizar as informações adequadas no momento certo para as pessoas que precisam dela. 
Complicado ? Nem tanto. 
Uma brincadeira entre os usuários de computadores ajuda a explicar a diferença entre hardware e software (há muitos livros que oferecem definições mais “bonitas”, mas certamente menos simples de entender): o hardware é aquilo que você chuta e o software é aquilo que você xinga. 
O hardware pode ser transportado, armazenado, carregado – isso quer dizer que é “real”, palpável, tangível. 
O software, por outro lado, é intangível – os disquetes ou CD-ROMs que “armazenam” o software não compõem a sua definição, são apenas “hospedeiros”. 
Isso tudo significa dizer, para os pequenos empresários, que adotar o gerenciamento da Tecnologia de Informação requer pesados investimentos em computadores, programas, técnicos etc ? Não necessariamente. 
A Tecnologia de Informação (vamos tratá-la de forma mais íntima ? Apenas “TI”) pode ser uma boa aliada para as micro, pequenas e médias empresas, mas é necessário, em primeiro lugar, verificar se há necessidades e mensurá-las. Muitas empresas, de quaisquer portes, costumam reclamar dos investimentos em TI mas esquecem de verificar se suas avaliações feitas ANTES do investimento não estavam superdimensionadas. 
Há muitas discussões, entre especialistas e curiosos, envolvendo uma “receita de bolo”, um roteiro para identificar as REAIS necessidades de TI em cada empresa. 
O ponto comum, todavia, deve ser o bom-senso: avaliar cada item do investimento e verificar se haverá a criação de algum benefício e/ou vantagem. Peguemos um exemplo: uma pequena empresa, com 4 pessoas ocupadas (que podem ser 4 funcionários, 4 membros da família proprietária do negócio, ou qualquer proporção entre estas duas classificações), no setor do comércio. 
Geralmente, empresas que desejem vender equipamentos de TI para esta empresa tentariam fechar um pacote com hardware (computadores, monitores, placas – como fax-modem etc – e outros itens “físicos”) e softwares (aplicativos como editor de texto, planilha eletrônica, banco de dados etc), além do valor pela prestação de serviço (instalação, montagem de rede, treinamento dos funcionários/usuários etc). 
No setor “comércio”, o mais comum é a automação das vendas, ou seja, utilizar a TI no controle de cada mercadoria vendida no balcão – e conseqüentemente haveria controle do estoque, possibilidade de planejar melhor as compras, projeções sobre o fluxo de caixa etc. 
Possivelmente, haveria ainda a proposta para aquisição de softwares mais específicos, como cadastro de clientes, contas a pagar e receber, movimento bancário, emissão de boletos etc. 
Pois bem, agora se faz necessário o bom-senso: entre tudo que foi citado, serviços, software e hardware, é preciso que a pequena empresa (4 empregados, comércio) analise quais itens são, realmente, necessários. Entenda-se, neste caso, que “necessários” são apenas aqueles que irão contribuir para que a lucratividade da empresa aumente. 
Então, seguindo neste exemplo, digamos que a empresa não tenha o hábito de emitir boletos – possivelmente o pagamento é feito por meio eletrônico (cartão de crédito ou cartão de débito) e/ou tradicional (cheque e dinheiro). Se o movimento bancário for controlado de outra maneira (que esteja oferecendo bons resultados), já serão dois tipos de softwares que a empresa pode deixar de adquirir. A preocupação deve restringir-se a fazer investimentos em TI, e não gastar dinheiro com tecnologia inútil. A diferença entre estes dois conceitos é enorme – e absolutamente fundamental para a evolução da empresa. 
Fazer investimento é uma ação que deve, sempre, preceder a uma reação: o RETORNO. Qualquer investimento que não vise a um retorno deixa de ser investimento e transforma-se em gasto. O investimento em TI, da mesma forma, deve priorizar o retorno, ou seja, a contribuição que será dada (em curto, médio ou longo prazo) para as operações da empresa. 
Se determinada tecnologia, por melhor que seja, não contribui para o retorno (especialistas e executivos gostam do termo “ROI”, que significa “retorno sobre o investimento”, e mensura, geralmente em percentual, qual o retorno propiciado por cada investimento realizado – seja em TI, seja em instalações, seja em máquinas ou qualquer outro) de maior lucratividade e/ou característica procurada por cada empresa, não vale a pena. 
Desta forma, é preciso aplicar o bom-senso para encerrarmos uma discussão que jamais terá fim – e muitas vezes acaba afastando pequenas empresas do debate sobre tecnologia: 1ª hipótese: a pequena empresa perde oportunidades de crescer porque não utiliza adequadamente a TI; 2ª hipótese: a pequena empresa não utiliza a TI porque ainda não cresceu o suficiente para aproveitá-la plenamente. 
Eu diria que nenhuma destas duas hipóteses é totalmente verdadeira. A rigor, nenhuma empresa precisa necessariamente de tecnologia – exceto, obviamente, aquelas empresas que a produzem (empresas que têm seu core-business, ou negócio principal, na tecnologia, como Microsoft, Intel, Apple etc). A tecnologia deve auxiliar as empresas para que se atinjam melhores resultados em menos tempo, com menor custo. 
Assim, a pequena empresa pode crescer SEM tecnologia – há inúmeros exemplos. 
Todavia, se souber aproveitar melhor a tecnologia, esta empresa tem chance de crescer mais rapidamente, manter custos inferiores aos concorrentes e ainda oferecer vantagens únicas a seus clientes. A tecnologia deve ser encarada como uma ferramenta auxiliar para os negócios das empresas (especialistas gostam do termo “core-business”, ou seja, a atividade principal da empresa). 
Em determinadas circunstâncias, a tecnologia passa a ser caracterizada como essencial para que estas atividades-base das empresas consigam ser realizadas no menor tempo possível, com poucos erros (ou nenhum). Por exemplo: se esta empresa do comércio tiver que gerenciar um cadastro de aproximadamente 50 clientes, é razoável pressupor-se que seja possível fazê-lo através de um processo manual (um caderno ou agenda telefônica, por exemplo). 
Todavia, se o cadastro de uma empresa for composto de 1.500 clientes (entre usuais, raros, potenciais etc), a utilização de um software torna-se imprescindível para fazer um bom trabalho e diminuir a possibilidade de erros no acompanhamento e atualização constante destes cadastros. 
No comércio, um bom exemplo de utilização da TI pode ser observado no modelo utilizado desde a década de 1980 nos principais varejistas mundiais: ECR (sigla do inglês “Efficient Consumer Response”, ou “Resposta Eficiente do Consumidor”). No fim da década de 1980, o relacionamento entre consumidores e varejistas, no que tange ao atendimento das necessidades daqueles, apresentou enfraquecimento, traduzido na interrupção do crescimento das indústrias e das firmas de varejo nos Estados Unidos. Esta situação culminou no desenvolvimento de uma ferramenta de gestão que buscava, de forma rápida e eficiente, conhecer os anseios dos consumidores e traduzi-los em informação aos varejistas e fornecedores – o ECR. 
O ECR tinha como foco a cadeia de suprimentos como um todo e buscava ajustar a indústria de suprimentos com as necessidades dos consumidores, permitindo que os varejistas trabalhassem em maior conformidade com suas características – tamanho da empresa, localização, tipo de consumidores, política de preços etc. 
A TI, neste caso, é muito importante para que as diversas empresas envolvidas numa cadeia de suprimentos (o varejista, seu fornecedor, o fornecedor deste e assim por diante) consigam ter acesso às informações certas, no momento mais adequado – antes de dimensionar a produção, daquele mês ou semana, por exemplo. 
Aplicar a tecnologia adequada às diferentes informações às quais o comerciante tem acesso é fundamental para aumentar suas possibilidades de lucro. Uma empresa pode utilizar softwares que armazenem informações sobre as compras de cada um dos seus clientes previamente cadastrados; desta maneira, é possível identificar qual o valor médio das compras do cliente “A”, em quais períodos ele costuma comprar mais, qual a forma de pagamento etc. 
Desta maneira, pode-se comparar os hábitos de todos os clientes, identificando, por exemplo, se os clientes que gastam mais na loja têm preferência por um horário específico. 
No entanto, informações não passam de meros números sem sentido se não forem utilizadas da melhor maneira. Um recurso bastante utilizado é um software do tipo “banco de dados”. Este poderoso programa ajuda no cadastro de clientes, centraliza os dados e ainda permite a análise das informações. É por meio de um banco de dados que se torna possível programar algumas estratégias de negócios, como descontos para revendedores e tabelas de preços diferentes para regiões distintas. 
A utilização do ECR requer a adoção de uma série de mudanças nos processos das empresas envolvidas. No varejo, em especial, o EDI (da sigla “Electronic Data Interchange”, ou “Troca Eletrônica de Dados”, que consiste em montar um sistema tecnológico compatível, de forma que computadores de diferentes empresas “conversem entre si” e troquem informações relevantes para cada empresa envolvida) e a leitura de código de barras são as principais ferramentas “visíveis” deste novo passo rumo à TI. 
Além destas práticas - não essenciais, mas importantes – o ECR requer uma aptidão ao preceito de trabalho em equipe e otimização aos aspectos culturais das empresas envolvidas. A falta de capacidades das firmas muitas vezes impossibilita o pleno alcance desta relação – e “capacidade”, neste caso, “refere-se à disposição de recursos para atingir um determinado fim”. Finalmente, cabe ressaltar que um aspecto bastante positivo desta integração entre várias empresas é a possibilidade de repartir os investimentos – cada empresa, assim, não terá que assumir todos os custos sozinha. Isto é muito importante para as empresas de menor porte, que enfrentam escassez de recursos numa economia tumultuada como a brasileira. 
Uma lista dos pontos críticos a serem avaliados pelas empresas que pretendam implementar alguma tecnologia parecida são: 
--&gt; Avaliação interna das empresas: capacidades funcionais, avaliação financeira, estruturas de base, análise cultural e análise da cadeia de valor. 
--&gt; Avaliação externa: necessidades do consumidor, análise competitiva, análise dos parceiros chaves do negócio e melhores práticas da indústria, com o fim de se posicionar no futuro. 
--&gt; Elaboração de critérios básicos ao consenso na utilização do ECR, e sua aplicação em cada área de atividade das empresas, estabelecendo as prioridades. 
--&gt; Estabelecer como se darão as relações entre as empresas envolvidas e as relações das lideranças funcionais cruzadas, e estabelecimento de um plano de implantação e manutenção da nova tecnologia. 
Contudo, nenhum empresário pode deixar de levar em consideração informações externas a estes sistemas tecnológicos. Por exemplo: a situação do poder aquisitivo do consumidor, índices de inadimplência, inflação etc. Tais informações podem ser incluídas no planejamento de TI das empresas, de maneira simples e com baixos custos. 
Há softwares que consideram alguns índices objetivos no momento de ajudar a prever a produção ou elaborar uma previsão de vendas para o trimestre. Mas, ainda que a TI esteja bastante evoluída, o conhecimento que cada empresário tem de seus consumidores e clientes não pode ser ignorado – caberá a cada um, assim, mesclar a nova tecnologia com a (boa e) velha experiência.</div>

A TECNOLOGIA E A PEQUENA EMPRESA: COMO APROVEITAR OS BENEFÍCIOS DA TI COM BAIXOS CUSTOS E ALTOS GANHOS.

Geralmente, a propaganda ainda é muito utilizada quando se pretende fazer com que um determinado público-alvo (que pode ser mais amplo ou bastante restrito) tenha o conhecimento da existência de um produto ou serviço. Neste sentido, não há nenhum problema em utilizar a propaganda de forma massificada e, concomitantemente, adotar-se uma prática mais direta, mais específica – como o marketing de relacionamento. Cabe, contudo, ressaltar que o marketing de relacionamento NÃO tem uma característica própria da propaganda: nesta, é possível haver “campanhas”, ou ações descontinuadas – enquanto no primeiro é essencial haver uma filosofia de trabalho de longo prazo.
Há empresas, por exemplo, que adotam uma campanha de publicidade vistosa assim que entram num mercado novo, com o intuito de comunicar (divulgar) às pessoas sobre sua existência; depois desta fase inicial, a propaganda massificada é descartada, restando ações promocionais e outros meios de comunicação com seus clientes que tenham características mais individualizadas.
Há, ainda, empresas que adotam uma estratégia de comunicação única e exclusivamente baseada na comunidação DIRETA com seus clientes – mas é preciso ressaltar que marketing direto é diferente de marketing de relacionamento. Estas empresas podem optar por mala-direta (seja a tradicional, via correio, ou mais moderna, via e-mail) ou mesmo ações de marketing bastante específicas, como eventos, feiras etc.
Nos últimos anos, todavia, vem crescendo o número de empresas que vêm optando por construir um RELACIONAMENTO com seus clientes, visando a um retorno de longo prazo. Geralmente estas empresas adotam soluções tecnológicas (geralmente caras) como CRM, DataMining etc.
Quando falamos em MARKETING DE RELACIONAMENTO<a title="" href="#_ftn1">[1]</a>, devemos entender um pouco da história do marketing, de maneira a compreender plenamente suas “fases”. Desde a Segunda Guerra Mundial, a concepção da existência de um mercado massificado embasou a maioria das estratégias de marketing e comunicação: foi a suposição de haver um mercado relativamente homogêneo, com características genéricas e necessidades similares a serem satisfeitas, que guiou até há bem pouco tempo os profissionais dessas áreas na busca por evidenciarem seus bens e serviços da concorrência.
Esta crença, a de haver um mercado de massa, foi fomentada basicamente por dois fatores da indústria: a produção em massa e a mídia de massa, sendo esta última conceituada como o conjunto dos meios de comunicação utilizado para atingir uma ampla gama de pessoas sem um perfil claramente definido. Além disso, ela foi respaldada pela existência, no pós-guerra, de uma demanda reprimida pelos mais variados tipos de produtos, aumento da população, crédito fácil e instantâneo.
Paralelamente a isto, a principal função da fábrica passou a ser a fabricação em massa – quantidade era o que realmente importava. As linhas de montagem e as peças permutáveis da Revolução Industrial produziam mercadorias cada vez mais parecidas entre si. O povo adquiria o que podia e nunca pensava duas vezes sobre a adequação de suas escolhas. Quando Henry Ford declarou que seus carros viriam em qualquer cor que os clientes quisessem, contanto que fossem pretos, a pressuposição era de que os indivíduos queriam apenas automóveis; para Henry Ford e os outros fabricantes, a população parecia homogênea – e, até certo ponto, era mesmo.
A indústria da comunicação, por sua vez, se armava de táticas com o objetivo de atingir uma vasta base de pessoas com uma única mensagem de venda distribuída pelos veículos de comunicação de massa. A propaganda tradicional na mídia de massa (TV, rádio, jornal, revista etc), aquela que atinge um grande público sem qualificações específicas, exceto que são todos espectadores ou leitores da publicação ou se encaixam numa descrição ampla, por sua vez, tendia a atingir indivíduos dentro de um espectro quase ilimitado de características e interesses, sendo geralmente inevitável que somente uma minoria relativamente pequena possuísse necessidades e interesses que a tornasse um verdadeiro prospect para qualquer produto ou serviço que se estivesse vendendo.
Podia-se apenas esperar que, nesse grande contingente de público, houvesse um número suficiente de pessoas cujos desejos coincidissem com a oferta da empresa anunciante para resultar numa campanha promocional rentável. Caso a propaganda em massa fosse bem-sucedida, a quantidade de pessoas que buscavam o produto (ou serviço) anunciado garantiria ganhos de escala aos fabricantes – o que, afinal, acabava por sedimentar a crença de que os consumidores eram todos iguais.
Hoje, porém, observa-se claramente que a comunicação de massa está em crise. Isto se deve a um processo de “desmassificação” que vem ocorrendo desde a década de 70, fenômeno previsto inicialmente por Alvin Toffler – criador do termo. Vários fatores podem ser atribuídos a esse novo direcionamento do mercado e conseqüentemente da indústria de comunicação.
A globalização da economia, o avanço da tecnologia – sobretudo da tecnologia de informação – as mudanças demográficas, bem como o surgimento de um novo perfil de consumidor, que agora percebe o seu poder de barganha e a possibilidade de ser atendido nas suas necessidades mais particulares, remeteram à necessidade de adequar as estratégias de comunicação a esse novo estado de coisas, criando mensagens mais efetivas e que captem a atenção do público.
Isto significa que as mensagens veiculadas pela mídia, e até mesmo os tipos de mídia existentes, passaram a ser repensados, cedendo espaço não só a novas técnicas de criação como também a instrumentos de veiculação igualmente mais modernos e sofisticados. O que ocorre é que, como os consumidores não estão mais alinhados em grandes grupos-alvo, simples e previsíveis, a forma de atingi-los com uma mensagem publicitária, de sensibilizá-los, de despertar seu interesse por determinada marca em detrimento de outra, precisa ser melhor estudada. A fixação de uma marca na mente do consumidor estimulando nele um comportamento de compra precisa de maior efetividade.
Para ajudar a compreender isto, devemos partir das premissas de haver uma correta segmentação de mercado e um posicionamento estratégico (de um produto, serviço, marca e/ou empresa) condizente. Porém, apenas isto não basta – é preciso ir mais adiante. Quando falamos em marketing de relacionamento, além da segmentação de mercado e do posicionamento estratégico, é preciso determo-nos à problemática da fidelização de clientes. A fidelização do cliente integra o processo filosófico do marketing de relacionamento. Desde a preocupação com o cliente interno (empregados da empresa), passando pela qualidade total do serviço, até o pós-marketing que atua como fator importante para a conquista da fidelidade do cliente externo.
No contexto empresarial, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente. Aquele que não muda de fornecedor e mantém consumo freqüente, optando por uma organização em particular sempre que necessita de um determinado produto similar. Para conseguir a fidelidade dos clientes, a empresa pode trabalhar basicamente em dois sentidos: ter uma marca forte que crie lealdade dos consumidores, e envolver os clientes pelos serviços que oferece. A fidelidade à marca é um dos critérios mais populares para segmentar os mercados. Uma vez que os consumidores fiéis a uma marca são identificados por técnicos com a remessa de formulários para serem preenchidos, os bancos de dados podem ser elaborados para permitir aos executivos de marketing contatar os clientes pela mala direta que é efetiva em termos de custos. Contudo, é importante ressaltar a diferença entre fidelização e promoção. A promoção pode ser utilizada como uma ferramenta dos programas de fidelização – mas fidelizar clientes é um processo mais amplo e abrangente do que uma simples promoção.
Algumas definições bastante esclarecedoras sobre marketing de relacionamento:
+ Marketing de relacionamento é estabelecer, manter e ampliar relacionamentos com consumidores e outros parceiros, com lucro, de tal forma que os objetivos das partes envolvidas são atingidos. Isto é alcançado pela troca mútua de promessas e seu cumprimento<a title="" href="#_ftn2">[2]</a>.
+ A ética e os valores do marketing de relacionamento são diferentes dos do marketing convencional. Embora o relacionamento entre fornecedor e consumidor seja comercial, ele é um relacionamento, e isto requer uma visão de longo prazo, respeito mútuo, uma estratégia ganha-ganha, e a aceitação do consumidor como um parceiro e co-produtor de valor, e não como mero receptor passivo do produto do fornecedor. Co-produção significa que parte da implementação é providenciada pelo consumidor. Em marketing de relacionamento, o consumidor é reconhecido primeiro como um indivíduo, depois como um membro de uma comunidade ou grupo com alguma afinidade, e só então como um membro anônimo de um segmento ou uma fração percentual de uma grande massa anônima<a title="" href="#_ftn3">[3]</a>.
+ Marketing de relacionamento é o processo pelo qual uma empresa constrói alianças de longo prazo com clientes atuais e potenciais de tal forma que ambos, vendedor e comprador trabalhem em busca de um conjunto específico de objetivos comuns. Estes objetivos são alcançados quando: são entendidas as necessidades dos consumidores; os consumidores são tratados como parceiros de serviço; é assegurado que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores, o que pode requerer que os empregados exercitem a iniciativa além das normas da empresa; a melhor qualidade possível é entregue aos consumidores, relativamente às necessidades individuais. O marketing de relacionamento efetivo leva aos seguintes resultados positivos: maior percentual de clientes satisfeitos; maior lealdade dos consumidores; percepção do mercado de que a empresa oferece produtos de melhor qualidade; mais lucro para o vendedor. É um processo contínuo, que requer que a empresa: tenha contato constante com os consumidores para assegurar que os objetivos estejam sendo alcançados; integre o processo de marketing de relacionamento ao processo de planejamento estratégico, habilitando a empresa a melhor gerenciar seus recursos e atender necessidades futuras dos clientes<a title="" href="#_ftn4">[4]</a>.
Um dos pontos fundamentais acerca do marketing de relacionamento é justamente a relevância de haver “relacionamentos” entre as empresas – e também entre a empresa e seus consumidores. De qualquer maneira, estabelecer relacionamento requer esforço. Neste sentido, as empresas devem avaliar a relação custo/benefício entre o esforço de fidelização via investimento no relacionamento e a conseqüente melhora de seus níveis de receita. Porém, diferentes produtos/mercados apresentam diferentes inclinações quanto ao tipo de marketing a ser aplicado. Por exemplo: fabricantes de produtos como bens de consumo empacotados, que possuem mercados de massa, têm pouco contato com os usuários finais, o que indicaria a conveniência de uma estratégia do tipo transacional. Já para provedores de serviços, que necessitam contatos íntimos e permanentes com seus clientes, uma estratégia do tipo relacional é a indicada. Bens duráveis e produtos industriais estariam entre estes dois extremos.
Assim, vemos que há espaço para que a propaganda massificada permaneça em uso – mas em menor grau do que era visto nas décadas de 1970, 1980 e 1990. Outras formas de atingir o consumidor surgiram – formas decerto mais adequadas aos diferentes tipos e perfis de consumidores que vêem surgindo até hoje.
Para muitos, o recrudescimento do tipo de relação que havia antigamente entre o pequeno comerciante do bairro e seus clientes ganhou fôlego graças à busca por características individualizadas por parte dos consumidores: após vivenciarem uma perda de suas identidades em prol de preços baixos – situação vista, em especial, com o fortalecimento de grandes hipermercados, aonde o atendimento é frio, formal e impessoal –, muitos acabaram optando por pagarem um preço ligeiramente superior mas receber, em troca disso, um atendimento mais humanizado, pessoal, mais próximo.
Esta mesma linha de raciocínio pode ser aplicada a indústrias, prestadores de serviços e quaisquer ramificações econômicas hoje em dia – o relacionamento pessoal volta a ganhar importância, mesmo que na época das conversas virtuais (pela Internet) e das mensagens por e-mail, em detrimento das conversas pessoais.
Talvez uma coisa queira compensar a outra.
<div> <hr width="33%" size="1" align="left" /><div id="ftn1">
<a title="" href="#_ftnref1">[1]</a> É muito comum haver uma confusão entre o real significado do termo “marketing de relacionamento” com a ferramenta chamada “CRM – Customer Relationship Management”. São dois termos ligados, mas ainda assim NÃO são a mesma coisa. O termo CRM está mais ligado a um determinado tipo de software (aplicativo), responsável por controlar alguns fluxos de informação sobre determinados clientes de uma empresa. O marketing de relacionamento, entretanto, é uma filosofia empresarial, na medida em que envolve os mais diversos setores e/ou departamentos de uma empresa, e volta a atenção de todos na empresa para o relacionamento que esta deverá manter com cada cliente – independentemente de softwares ou soluções tecnológicas. A diferença entre estes dois conceitos já foi abordada em outros artigos e papers.
</div>
<div id="ftn2">
<a title="" href="#_ftnref2">[2]</a> GRÖNROOS, Christian. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision. v.32, p. 4-20, 1994.
</div>
<div id="ftn3">
<a title="" href="#_ftnref3">[3]</a> GUMMESSON, E. Implementation requires a relationship marketing paradigm. Journal of the Academy of Marketing Science. v.26, p. 242-249, 1998.
</div>
<div id="ftn4">
<a title="" href="#_ftnref4">[4]</a> EVANS, J.R. &amp; LASKIN, R.L. The relationship marketing process: a conceptualization and application. Industrial Marketing Management, v.23, p. 439-452, 1994.
</div>
</div>

Propaganda massificada e fidelização de clientes

MARKETING POLÍTICO: AFINAL DE CONTAS, ISSO EXISTE ?

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

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