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As organizações buscam cada vez mais obter melhores resultados, serem mais competitivas, se destacarem diante da concorrência, no entanto como se diferenciar através dos resultados nos dias atuais? É claro que não existe uma receita mágica para isso, mas existem sim, alguns pontos que podem nos ajudar a obter essa diferenciação.
Fatores como planejamento, capital humano qualificado e motivado, recursos para investimentos e produtos ou serviços de qualidade nem precisam ser mencionados, pois se não os tivermos, não temos como pensar em excelência. E o que falta então?
Os gestores precisam estar direcionados para a busca da melhoria contínua nos resultados, no desempenho, na inovação e esses pontos devem estar presentes na cultura da organização. Para isso, é necessário que haja metas bem definidas e distribuídas nos diversos níveis, representando a força motriz para a obtenção dos resultados. Para quem não sabe para onde quer ir, todo e qualquer caminho é satisfatório.
Gerenciar uma empresa é buscar atingir os melhores resultados, acompanhando todas as mudanças do mercado, enxergar além das paredes da empresa, entendendo toda a cadeia de valor, do fornecedor ao cliente.
Não precisamos ficar a todo o momento lembrando que precisamos respirar ou que um dos nossos órgãos necessita funcionar corretamente. Uma organização deve ser da mesma forma, isto é, atuar como um sistema, mas é preciso conferir, medir, analisar, e claro, tomar ações assertivas, pois podem ocorrer circunstâncias fora do nosso controle.
Um dos grandes problemas no gerenciamento é a interpretação incorreta dos cenários, onde os riscos podem ser mal analisados. Uma análise inteligente nos mostra o caminho correto e as chances de acertar ou falhar.
Um outro fator muito importante é a percepção da necessidade do cliente. Por mais que se diga &#8220;o cliente é o rei&#8221;, muitas empresas são incapazes de tomar iniciativas que as levem a conhecê-lo. Se não temos informações dos nossos clientes, não conseguiremos direcionar nossos esforços, realizar nosso planejamento, definir nossas metas e obter melhores resultados.
Não falamos da receita para o sucesso, mas para ser uma empresa vencedora, é necessário estratégia, estrutura, processos organizacionais e GERENCIAMENTO. Flávio Moura <a href="mailto:flavio@caputconsultoria.com.br">flavio@caputconsultoria.com.br</a>

Os resultados do gerenciamento eficaz

As organizações buscam cada vez mais obter melhores resultados, serem mais competitivas, se destacarem diante da concorrência, no entanto como se diferenciar através dos resultados nos dias atuais? É claro que não existe uma receita mágica para isso, mas o que falta então?

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Confesso que, quando era mais jovem, não fui muito adepto de jogos eletrônicos. Porém, conversando com meus filhos sobre o assunto recentemente, pude compreender como esses games têm influenciando a forma como eles enxergam o mundo.
No passado, jogos de lutas, como o Street Fighter, estimulavam uma competição acirrada e o correto parecia ser guardar segredos e macetes para ganhar dos adversários.
Hoje, a realidade é outra. Os indivíduos crescem em um ambiente conectado e são educados para o diálogo e o compartilhamento de ideias. Desta forma, jogos como o Minecraft ganham cada vez mais espaço.
Após receber uma verdadeira aula dos meus filhos, percebi que esse jogo – que é basicamente feito de blocos –, não possui uma forma de vencer e tampouco segue um enredo. O grande objetivo é criar o mundo que você quer utilizando as ferramentas disponíveis e depois compartilhar suas ideias com outros jogadores, que também trocam experiências e soluções para os desafios do game. Aliás, foi esse o ponto que mais me chamou a atenção: as crianças, mesmo brincando, estão se preparando para a vida.
Durante os próximos anos, o trabalho colaborativo será adotado em praticamente todos os negócios e me surpreende o fato de que a maioria das pessoas ainda o enxerga apenas como sinônimo de escritórios compartilhados ou daquela simples distribuição de tarefas numa equipe.
Existe trabalho colaborativo de verdade quando as pessoas compartilham ideias, experiências e informações com o propósito de alcançarem um objetivo comum. Por isso, mudar a empresa para uma sala ampla, bem decorada e sem paredes não faz milagre se cada profissional do time continua no quadrado dele e não sai dali de jeito nenhum.
Nas companhias em que o trabalho colaborativo já é uma realidade, as pessoas atuam em conjunto numa sintonia incrível, ainda que estejam distantes fisicamente. Aliás, são essas mesmas equipes que geralmente produzem veículos e outros produtos de consumo que eu, você e o mundo todo queremos adquirir.
Num futuro próximo, boa parte das equipes de trabalho da sua empresa será formada por profissionais contratados por tempo limitado, que atuarão em projetos com um escopo bem definido. E depois eles seguirão para novos projetos na mesma companhia ou fora dela.
Infelizmente, a maior parte dos trabalhadores terá grandes dificuldades em fazer essa transição. Numa sociedade marcada pelo individualismo, temos muitas práticas nas empresas que estimulam a competição e não a parceria. O resultado é que muita gente que sonha em trabalhar numa equipe colaborativa nem sequer compreendeu que, antes de qualquer coisa, precisa colocar o “nós” na frente do “eu”.
Se você me permite um conselho: em vez de ficar trancafiado em sua sala tocando aquele projeto que dá conta sozinho, convide algumas pessoas para ajudá-lo a melhorar o que passa pela sua cabeça. Quando for mudar algo em seu departamento, peça a opinião de gente de outras áreas. Participe de fóruns na internet para saber como profissionais estão aprendendo uns com os outros sem nunca terem se encontrado presencialmente. E, se possível, visite uma empresa de software para ver de perto como eles performam em meio ao caos organizado.
O mundo em que fazíamos tudo sozinhos está no fim. É preciso que você esteja preparado para o novo que vem por aí.
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*** Para ler este e outros artigos, acesse: www.caputconsultoria.com.br
flavio@caputconsultoria.com.br

Rumo ao trabalho colaborativo

Com certeza você já teve um celular ou computador que foi adquirido a “preço de ouro” e hoje já não lhe serve por ter sido substituído por outro mais moderno e funcional. Isso acontece basicamente com todo tipo de equipamento eletrônico que tem um ciclo de vida reduzido.
O fato é que alguns profissionais sofrem do mesmo mal. Suas carreiras se tornam obsoletas por não perceberem as mudanças pelos quais o mercado de trabalho tem passado.
Não estou falando apenas de quem realiza tarefas repetitivas ou mecânicas e, cedo ou tarde, acaba substituído por alguma solução inovadora. Alguns comportamentos e atitudes são capazes de arruinar a carreira de qualquer um de nós, ainda que lentamente, em qualquer tipo de mercado que atuemos.
Em especial, quero destacar quatro sabotadores de carreira que você precisa evitar a todo custo:
 
1) Ficar parado no tempo. Algumas pessoas se negam a aprender o que há de novo por presumirem que já têm tudo o que é preciso para se manter no mercado. E daí, só percebem o equívoco quando, desempregadas, não têm um currículo atrativo para se recolocarem rápido no jogo.
2) Achar que o fruto do seu trabalho é a oitava maravilha do mundo. Tem muita gente que pensa que o seu jeito de fazer as coisas é único e não aceita nenhuma sugestão que vem de outras pessoas. A sabedoria popular geralmente os chama de “professores de Deus” e não reserva um bom futuro para eles.
3) Guardar tudo o que sabe apenas para si. Fruto da insegurança pessoal e da crença de que o outro talvez lhe “passe a perna” mais adiante, esse tipo de atitude acaba com a carreira de muitas pessoas. Infelizmente, elas ignoram o fato de que ao compartilhar o que sabem, aprenderiam ainda mais.
4) Olhar somente para o “hoje”. Alguns profissionais acreditam que as coisas jamais mudarão de verdade em sua empresa – já que ela está ali há décadas e os resultados ainda continuam bons – e, consequentemente, não percebem os sinais de ruptura que estão por todos os lados.
O que todos esses comportamentos têm em comum? Eles são fruto da resistência a mudanças. Durante os próximos anos todos nós seremos impactados por grandes transformações nas mais diferentes áreas e o que fará a diferença entre aqueles que se darão bem e quem ficará pelo caminho é o quanto absorvemos a nova ordem das coisas.
Não apreciamos o desconforto e as incertezas que as mudanças provocam em nós, mas isso não significa que precisamos encará-las com sofrimento e pesar.
Sempre tente enxergar as oportunidades que o novo traz. Assim você não será como os desavisados ou incrédulos, que só se dão conta do que acontece quando já não há mais o que fazer.
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*** Para ler este e outros artigos, acesse: www.caputconsultoria.com.br
flavio@caputconsultoria.com.br

4 comportamentos que podem sabotar a sua carreira

Você é daqueles profissionais que diz estar sempre preparado para tudo? Tenho ouvido isso de muitas pessoas, mas já pude constatar que a maioria delas pensa que, para alcançar o resultado esperado, basta se esforçar um pouco e fazer apenas o que aparentemente precisa ser feito. O problema é que, de forma geral, elas não se preparam para o inesperado.
Nossa vida é repleta de imprevistos, por isso é fundamental avaliar as possibilidades existentes e criar planos de contingência para evitar surpresas desagradáveis no futuro. Você deve conhecer alguém que arriscou a compra de um imóvel ou veículo novo e, pouco tempo depois, perdeu o emprego. Será que esse risco não existia ou apenas não foi levado em conta? Não estou propondo que você seja pessimista, apenas que confronte a realidade, considere todos os cenários e se prepare para eles.
Michael Phelps, nadador norte-americano e recordista olímpico, conta em sua biografia, publicada em 2009, que aprendeu com seu técnico Bob Bowman algumas lições que jamais esquecerá e que fizeram a diferença em sua carreira. Em 2007, na final do mundial de natação de Melbourne, na Austrália, os óculos de Phelps começaram a encher de água, deixando-o completamente sem visão. Mesmo assim, o nadador conquistou a medalha de ouro e o recorde mundial na prova.
Mas, como ele fez isso? Por orientação de Bowman, Phelps treinou muitas vezes no escuro e aprendeu a dimensionar a piscina por meio da contagem das braçadas. Ou seja, estava preparado para fazer o trajeto independentemente de enxergá-lo ou não.
Treinar muito e projetar os piores cenários são atitudes que levam o nosso cérebro a se preparar melhor para situações desafiadoras. Os treinamentos aplicados pelos exércitos, por exemplo, costumam levar os soldados à exaustão e trabalhar com os maiores medos, já que a vida deles é colocada em jogo durante as batalhas e qualquer tomada de decisão equivocada pode ser fatal.
No mundo corporativo, também deveríamos desenvolver uma visão mais ampliada das possibilidades. Mas não se preocupe. Você não precisa passar por um treinamento militar para saber lidar com imprevistos. O simples hábito de simular cenários é capaz de transformar a incerteza total em incerteza parcial, reduzindo as chances de erros na tomada de decisão.
Além disso, procure se antecipar. Se há alguma situação que envolva risco iminente, procure tratá-la antes que o problema venha à tona.
Também adote a postura de se questionar várias vezes “e se…”, olhando para todos os fatores que possam interferir diretamente no resultado. Mas não se contente com a primeira resposta, sua visão pode estar viciada e iludi-lo.
É claro que, no meio de tudo isso, existem acontecimentos de baixa probabilidade e com alto impacto que são quase impossíveis de serem previstos. Neste caso, o melhor a fazer é se preparar para o pior cenário.
Você pode estar se questionando se é viável passar a vida inteira se preparando para várias coisas que talvez nunca ocorram. Tudo certo se você prefere arriscar! A minha pergunta é: “Será que vale a pena errar por omissão ou descaso?”
Jamais estaremos preparados para tudo. Construímos cenários baseados em nossa capacidade de compreensão dos sistemas em que estamos inseridos, mas há vários outros fatores que podem nos afetar, como lembra o escritor Nassim Taleb no livro “O cisne negro”. Lidar com o imponderável que nos afeta positiva ou negativamente é parte do jogo. O que não podemos é ser pegos de surpresa por algo que estava diante dos nossos olhos e insistíamos ignorar.

Você está mesmo preparado para tudo?

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

Os resultados do gerenciamento eficaz

Flávio Moura

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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Flávio Moura

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