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As organizações buscam cada vez mais obter melhores resultados, serem mais competitivas, se destacarem diante da concorrência, no entanto como se diferenciar através dos resultados nos dias atuais? É claro que não existe uma receita mágica para isso, mas existem sim, alguns pontos que podem nos ajudar a obter essa diferenciação.
Fatores como planejamento, capital humano qualificado e motivado, recursos para investimentos e produtos ou serviços de qualidade nem precisam ser mencionados, pois se não os tivermos, não temos como pensar em excelência. E o que falta então?
Os gestores precisam estar direcionados para a busca da melhoria contínua nos resultados, no desempenho, na inovação e esses pontos devem estar presentes na cultura da organização. Para isso, é necessário que haja metas bem definidas e distribuídas nos diversos níveis, representando a força motriz para a obtenção dos resultados. Para quem não sabe para onde quer ir, todo e qualquer caminho é satisfatório.
Gerenciar uma empresa é buscar atingir os melhores resultados, acompanhando todas as mudanças do mercado, enxergar além das paredes da empresa, entendendo toda a cadeia de valor, do fornecedor ao cliente.
Não precisamos ficar a todo o momento lembrando que precisamos respirar ou que um dos nossos órgãos necessita funcionar corretamente. Uma organização deve ser da mesma forma, isto é, atuar como um sistema, mas é preciso conferir, medir, analisar, e claro, tomar ações assertivas, pois podem ocorrer circunstâncias fora do nosso controle.
Um dos grandes problemas no gerenciamento é a interpretação incorreta dos cenários, onde os riscos podem ser mal analisados. Uma análise inteligente nos mostra o caminho correto e as chances de acertar ou falhar.
Um outro fator muito importante é a percepção da necessidade do cliente. Por mais que se diga &#8220;o cliente é o rei&#8221;, muitas empresas são incapazes de tomar iniciativas que as levem a conhecê-lo. Se não temos informações dos nossos clientes, não conseguiremos direcionar nossos esforços, realizar nosso planejamento, definir nossas metas e obter melhores resultados.
Não falamos da receita para o sucesso, mas para ser uma empresa vencedora, é necessário estratégia, estrutura, processos organizacionais e GERENCIAMENTO. Flávio Moura <a href="mailto:flavio@caputconsultoria.com.br">flavio@caputconsultoria.com.br</a>

Os resultados do gerenciamento eficaz

As organizações buscam cada vez mais obter melhores resultados, serem mais competitivas, se destacarem diante da concorrência, no entanto como se diferenciar através dos resultados nos dias atuais? É claro que não existe uma receita mágica para isso, mas o que falta então?

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Confesso que, quando era mais jovem, não fui muito adepto de jogos eletrônicos. Porém, conversando com meus filhos sobre o assunto recentemente, pude compreender como esses games têm influenciando a forma como eles enxergam o mundo.
No passado, jogos de lutas, como o Street Fighter, estimulavam uma competição acirrada e o correto parecia ser guardar segredos e macetes para ganhar dos adversários.
Hoje, a realidade é outra. Os indivíduos crescem em um ambiente conectado e são educados para o diálogo e o compartilhamento de ideias. Desta forma, jogos como o Minecraft ganham cada vez mais espaço.
Após receber uma verdadeira aula dos meus filhos, percebi que esse jogo – que é basicamente feito de blocos –, não possui uma forma de vencer e tampouco segue um enredo. O grande objetivo é criar o mundo que você quer utilizando as ferramentas disponíveis e depois compartilhar suas ideias com outros jogadores, que também trocam experiências e soluções para os desafios do game. Aliás, foi esse o ponto que mais me chamou a atenção: as crianças, mesmo brincando, estão se preparando para a vida.
Durante os próximos anos, o trabalho colaborativo será adotado em praticamente todos os negócios e me surpreende o fato de que a maioria das pessoas ainda o enxerga apenas como sinônimo de escritórios compartilhados ou daquela simples distribuição de tarefas numa equipe.
Existe trabalho colaborativo de verdade quando as pessoas compartilham ideias, experiências e informações com o propósito de alcançarem um objetivo comum. Por isso, mudar a empresa para uma sala ampla, bem decorada e sem paredes não faz milagre se cada profissional do time continua no quadrado dele e não sai dali de jeito nenhum.
Nas companhias em que o trabalho colaborativo já é uma realidade, as pessoas atuam em conjunto numa sintonia incrível, ainda que estejam distantes fisicamente. Aliás, são essas mesmas equipes que geralmente produzem veículos e outros produtos de consumo que eu, você e o mundo todo queremos adquirir.
Num futuro próximo, boa parte das equipes de trabalho da sua empresa será formada por profissionais contratados por tempo limitado, que atuarão em projetos com um escopo bem definido. E depois eles seguirão para novos projetos na mesma companhia ou fora dela.
Infelizmente, a maior parte dos trabalhadores terá grandes dificuldades em fazer essa transição. Numa sociedade marcada pelo individualismo, temos muitas práticas nas empresas que estimulam a competição e não a parceria. O resultado é que muita gente que sonha em trabalhar numa equipe colaborativa nem sequer compreendeu que, antes de qualquer coisa, precisa colocar o “nós” na frente do “eu”.
Se você me permite um conselho: em vez de ficar trancafiado em sua sala tocando aquele projeto que dá conta sozinho, convide algumas pessoas para ajudá-lo a melhorar o que passa pela sua cabeça. Quando for mudar algo em seu departamento, peça a opinião de gente de outras áreas. Participe de fóruns na internet para saber como profissionais estão aprendendo uns com os outros sem nunca terem se encontrado presencialmente. E, se possível, visite uma empresa de software para ver de perto como eles performam em meio ao caos organizado.
O mundo em que fazíamos tudo sozinhos está no fim. É preciso que você esteja preparado para o novo que vem por aí.
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*** Para ler este e outros artigos, acesse: www.caputconsultoria.com.br
flavio@caputconsultoria.com.br

Rumo ao trabalho colaborativo

Com certeza você já teve um celular ou computador que foi adquirido a “preço de ouro” e hoje já não lhe serve por ter sido substituído por outro mais moderno e funcional. Isso acontece basicamente com todo tipo de equipamento eletrônico que tem um ciclo de vida reduzido.
O fato é que alguns profissionais sofrem do mesmo mal. Suas carreiras se tornam obsoletas por não perceberem as mudanças pelos quais o mercado de trabalho tem passado.
Não estou falando apenas de quem realiza tarefas repetitivas ou mecânicas e, cedo ou tarde, acaba substituído por alguma solução inovadora. Alguns comportamentos e atitudes são capazes de arruinar a carreira de qualquer um de nós, ainda que lentamente, em qualquer tipo de mercado que atuemos.
Em especial, quero destacar quatro sabotadores de carreira que você precisa evitar a todo custo:
 
1) Ficar parado no tempo. Algumas pessoas se negam a aprender o que há de novo por presumirem que já têm tudo o que é preciso para se manter no mercado. E daí, só percebem o equívoco quando, desempregadas, não têm um currículo atrativo para se recolocarem rápido no jogo.
2) Achar que o fruto do seu trabalho é a oitava maravilha do mundo. Tem muita gente que pensa que o seu jeito de fazer as coisas é único e não aceita nenhuma sugestão que vem de outras pessoas. A sabedoria popular geralmente os chama de “professores de Deus” e não reserva um bom futuro para eles.
3) Guardar tudo o que sabe apenas para si. Fruto da insegurança pessoal e da crença de que o outro talvez lhe “passe a perna” mais adiante, esse tipo de atitude acaba com a carreira de muitas pessoas. Infelizmente, elas ignoram o fato de que ao compartilhar o que sabem, aprenderiam ainda mais.
4) Olhar somente para o “hoje”. Alguns profissionais acreditam que as coisas jamais mudarão de verdade em sua empresa – já que ela está ali há décadas e os resultados ainda continuam bons – e, consequentemente, não percebem os sinais de ruptura que estão por todos os lados.
O que todos esses comportamentos têm em comum? Eles são fruto da resistência a mudanças. Durante os próximos anos todos nós seremos impactados por grandes transformações nas mais diferentes áreas e o que fará a diferença entre aqueles que se darão bem e quem ficará pelo caminho é o quanto absorvemos a nova ordem das coisas.
Não apreciamos o desconforto e as incertezas que as mudanças provocam em nós, mas isso não significa que precisamos encará-las com sofrimento e pesar.
Sempre tente enxergar as oportunidades que o novo traz. Assim você não será como os desavisados ou incrédulos, que só se dão conta do que acontece quando já não há mais o que fazer.
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*** Para ler este e outros artigos, acesse: www.caputconsultoria.com.br
flavio@caputconsultoria.com.br

4 comportamentos que podem sabotar a sua carreira

Você é daqueles profissionais que diz estar sempre preparado para tudo? Tenho ouvido isso de muitas pessoas, mas já pude constatar que a maioria delas pensa que, para alcançar o resultado esperado, basta se esforçar um pouco e fazer apenas o que aparentemente precisa ser feito. O problema é que, de forma geral, elas não se preparam para o inesperado.
Nossa vida é repleta de imprevistos, por isso é fundamental avaliar as possibilidades existentes e criar planos de contingência para evitar surpresas desagradáveis no futuro. Você deve conhecer alguém que arriscou a compra de um imóvel ou veículo novo e, pouco tempo depois, perdeu o emprego. Será que esse risco não existia ou apenas não foi levado em conta? Não estou propondo que você seja pessimista, apenas que confronte a realidade, considere todos os cenários e se prepare para eles.
Michael Phelps, nadador norte-americano e recordista olímpico, conta em sua biografia, publicada em 2009, que aprendeu com seu técnico Bob Bowman algumas lições que jamais esquecerá e que fizeram a diferença em sua carreira. Em 2007, na final do mundial de natação de Melbourne, na Austrália, os óculos de Phelps começaram a encher de água, deixando-o completamente sem visão. Mesmo assim, o nadador conquistou a medalha de ouro e o recorde mundial na prova.
Mas, como ele fez isso? Por orientação de Bowman, Phelps treinou muitas vezes no escuro e aprendeu a dimensionar a piscina por meio da contagem das braçadas. Ou seja, estava preparado para fazer o trajeto independentemente de enxergá-lo ou não.
Treinar muito e projetar os piores cenários são atitudes que levam o nosso cérebro a se preparar melhor para situações desafiadoras. Os treinamentos aplicados pelos exércitos, por exemplo, costumam levar os soldados à exaustão e trabalhar com os maiores medos, já que a vida deles é colocada em jogo durante as batalhas e qualquer tomada de decisão equivocada pode ser fatal.
No mundo corporativo, também deveríamos desenvolver uma visão mais ampliada das possibilidades. Mas não se preocupe. Você não precisa passar por um treinamento militar para saber lidar com imprevistos. O simples hábito de simular cenários é capaz de transformar a incerteza total em incerteza parcial, reduzindo as chances de erros na tomada de decisão.
Além disso, procure se antecipar. Se há alguma situação que envolva risco iminente, procure tratá-la antes que o problema venha à tona.
Também adote a postura de se questionar várias vezes “e se…”, olhando para todos os fatores que possam interferir diretamente no resultado. Mas não se contente com a primeira resposta, sua visão pode estar viciada e iludi-lo.
É claro que, no meio de tudo isso, existem acontecimentos de baixa probabilidade e com alto impacto que são quase impossíveis de serem previstos. Neste caso, o melhor a fazer é se preparar para o pior cenário.
Você pode estar se questionando se é viável passar a vida inteira se preparando para várias coisas que talvez nunca ocorram. Tudo certo se você prefere arriscar! A minha pergunta é: “Será que vale a pena errar por omissão ou descaso?”
Jamais estaremos preparados para tudo. Construímos cenários baseados em nossa capacidade de compreensão dos sistemas em que estamos inseridos, mas há vários outros fatores que podem nos afetar, como lembra o escritor Nassim Taleb no livro “O cisne negro”. Lidar com o imponderável que nos afeta positiva ou negativamente é parte do jogo. O que não podemos é ser pegos de surpresa por algo que estava diante dos nossos olhos e insistíamos ignorar.

Você está mesmo preparado para tudo?

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

16 aprendizados reais da integração pós-aquisição

O debate sobre terras raras expõe a diferença entre reagir a pressões imediatas e construir poder no longo prazo



Nos últimos dias, o tema das terras raras voltou ao centro do debate público. Não apenas pela crescente atenção internacional, mas também pelos movimentos e acordos que já estão sendo feitos. Ainda assim, a forma como essa discussão vem sendo conduzida preocupa. Estamos tratando um ativo estratégico como se fosse apenas mais uma pauta de curto prazo, quando, na prática, ele ajuda a definir posições de poder no mundo.



Geopolítica não se move por discurso ou boa intenção. Ela se move por ativos. E poucos ativos hoje são tão relevantes quanto aqueles que sustentam a base tecnológica global. Terras raras não são uma commodity comum. Elas são infraestrutura de poder. Sem elas, não existe inteligência artificial, semicondutores, sistemas de defesa, transição energética ou escala tecnológica.



Esse não é um debate sobre um futuro distante. É um jogo que está acontecendo agora. Enquanto muitos ainda se perdem em narrativas, países que levam essa agenda a sério estão estruturando suas cadeias produtivas, garantindo não apenas acesso às reservas, mas domínio sobre processamento, engenharia e desenvolvimento tecnológico.



O Brasil, ao contrário do que muitas vezes se imagina, não é coadjuvante nesse cenário. Temos escala, qualidade geológica e uma posição geográfica privilegiada. Poucos países reúnem esse conjunto de vantagens. O problema é que potencial, por si só, não se transforma automaticamente em poder.



Existe uma diferença fundamental entre ter reservas e ter um ativo estratégico de fato. O que define poder não é apenas a existência do recurso, mas o tipo de depósito, o custo de extração, a viabilidade econômica de longo prazo e, principalmente, a capacidade de estruturar uma cadeia produtiva resiliente. É nesse ponto que o debate precisa amadurecer.



O Brasil ainda carrega um diferencial raro no cenário global: energia limpa, abundante e com capacidade real de expansão. Em um mundo cada vez mais dependente de computação intensiva, isso vale mais do que muitos alinhamentos diplomáticos. Energia e dados são hoje os pilares silenciosos da nova economia.



Aqui fica evidente a diferença entre pensar como Estado e agir como gestor de crise. Estados protegem ativos estratégicos e planejam décadas à frente. Gestores de crise tentam resolver pressões imediatas, muitas vezes abrindo mão de valor estrutural para aliviar o curto prazo.



Usar um ativo dessa magnitude para atender agendas imediatas não é pragmatismo. É miopia estratégica. Quem entende o jogo estabelece condições claras: quer acesso ao ativo, a cadeia produtiva precisa ficar no país. Processamento, ciência, engenharia e desenvolvimento tecnológico não podem ser exportados junto com a matéria-prima.



Valor se constrói com centros de pesquisa, universidades fortes, formação de engenheiros e cadeias produtivas que não desaparecem na próxima crise internacional. Países que entenderam isso não discutem apenas extração; discutem soberania tecnológica.



Com visão e planejamento, o Brasil pode ocupar posições estratégicas relevantes nas próximas décadas: como hub energético global, base industrial limpa, plataforma de computação e infraestrutura de inteligência artificial em escala. Isso não é utopia. É desenho estratégico básico.



O que falta não é recurso. Falta decisão. Falta liderança capaz de ignorar o barulho, sustentar pressão e pensar o país em décadas, não em ciclos eleitorais.



Enquanto muitos ainda discutem nomes, partidos e manchetes, o futuro do Brasil está sendo definido por quem entende ativo, tempo e poder. A história não manda aviso. Ela cobra.

Terras raras e a escolha do Brasil: improviso de curto prazo ou estratégia de Estado

Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI



Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.



Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.



Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.



Quando fundei a revista&nbsp;Palco+Plateia, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.



Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.



Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.



A fundação da&nbsp;Revista Eventos, do Portal Eventos, do&nbsp;Prêmio Caio, do&nbsp;Fórum Eventos e, mais tarde, da&nbsp;Academia Brasileira de Eventos e Turismo seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.



Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.



A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.



Chamo de&nbsp;estética afetiva a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.



Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.



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*&nbsp;Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo

Os resultados do gerenciamento eficaz

Flávio Moura

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Sobre o autor

Flávio Moura

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