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Também chamado Songai ou Sonrai, é um antigo reino da África Ocidental que se entendia pelas margens da Níger. Foi fundado por um chefe berbere da Líbia: Za el-Ayamen, no século VII na região de Gao ao fugir dos Árabes, tendo se establecido em Kukia (a Sul de Gao) e impondo a sua autoridade as populações autóctones, pescadores e caçadores. Os Songhais são um dos povos mais intrigantes e famosos do temido deserto do Saara. Moram em cabanas de sapê ou de barro, cobertas por palhas ou lata. O clima em que vivem é o mais severo de todo o mundo. O sol chega a ser impiedoso.
Ali Kolen é como se chama o verdadeiro fundador do império Songhai. Em meados do século XV, ele consegue libertar seu povo do jogo do império Mali e toma para si o título de Soni (= senhor). Ali, ficou no Oder entre 1464 a 1492, onde construiu um grande império. Ali Kolem foi um grande guerreiro, sempre foi vitorioso e saqueou todos os países que atacou. Nenhum de seus exércitos, estando ele presente, foi derrotado. Com a morte de Ali, um de seus melhores generais, chamado Mohamaned, usuparbo trono do herdeiro e inaugura a dinastia Askya. È quando o império songhai alcança o seu apogeu.
Os reis de Gao cresceram gradualmente dominando e subjugando todos os povos das regiões circunvizinhas. O povo Sorko, formado por pescadores, construiu e conduziu barcos e canoas no rio Níger. Já os Gow tinham suas principais atividades ligadas à caça de animais, como crocodilos e hipopótamos. Os dois cultivavam as terras férteis a beira do rio. A fusão desses povos formou as raízes dos Songhais.
Nos séculos XV e XVI, grandes feiticeiros, reis e guerreiros songhais usavam sua magia e destemidas habilidades de batalha para conquistar seus vizinhos e estabelecer um vasto império.
Antes de caírem diante dos invasores tuaregues do Marrocos, os Songhais, devido a sua organização e ambição de estender seus domínios, além da fé islâmica que possuíam, tornavam-se o maior império medieval do Oeste da África. No seu ponto máximo, o império Songhai chega a estender-se desde a região onde hoje se encontra o Oeste do Mali até os reinos Haussa, atual norte da Nigéria. Seu domínio alcançou as duas margens do rio Níger, que corria numa grande curva através de todo o seu território, desde o Oeste até o leste.

A organização política dos Songhais provavelmente foi melhorada em comparação ao antigo suserano. Fazia-se toda uma cerimônia para a entroniazação, com direito a espada e insígnia. A gama de funcionários tinham que se postar de modo muito formal, com vestimentas de seda e cerimoniais como o de se despir e passar o pó na cabeça, ou em postos mais elevados farinha. Esta farinha era em geral deixada para os dyna koy, ou seja, os generais. Com os Askias, o exército ganha caráter efetivo, profissional e permanente. Suas armas são zagaias envenenadas, lanças, sabres. Dividido em uma enorme corporação de altos funcionários a equipe tinha vários postos, como o Tondi Fari, governador das montanhas; Germa Fari, chefe do superior; Hi-Koy, espécie de ministro da navegação fluvial, do clã sorko, que tradicionalmente está ligado às águas; Fari-mondyo, inspetor geral da cobrança de impostos; Ho-Koy, chefe dos pescadores, etc.
No planejamento econômico, os ministros eram demitidos ao bel-prazer do askia. Destarte, observa-se um poder quase absoluto sobre a administração política e econômica. A produção era efetivada basicamente em mão-de-obra escrava ou servil, sendo que a massa campesina só era oprimida em tempos de dificuldade, sendo em tempos de calmaria, tratada com certa piedade. Segundo Ki-zerbo, a economia Songhai nada se compara a um feudo europeu.

O império Songhai seria o reino mais característico das instituições medievas. Para evitar fraudes, os Songhais estabeleciam medidas e pesos, sua moeda seria ouro e sal, tendo sido estes, alvo dos marroquinos no século XVI.
Aos poucos vão surgindo problemas e injustiças no império Songhai, pois para manter toda a estrutura administrativa e cultural, era necessário muito dinheiro. Dessa forma, os impostos do império eram tão altos que só sobrava para os habitantes o necessário para sobreviver. Os agricultores e criadores de animais eram os maiores afetados, sendo considerados pessoas de uma ignorância total.

As riquezas do império Songhai, sobretudo ouro e sal, acabaram despertando a ambição dos marroquinos, que já em 1584 enviaram uma primeira expedição. A fome e a sede, porém, barraram os soldados invasores. Seis anos depois, tem-se uma nova tentativa. O sultão marroquino envia uma expedição sob o comando de El D&#8217;Jouder e, desta vez, as armas de fogo se impõem, e os Songhai são derrotados na batalha de Tondibi, em 1591. El D&#8217;Jouder se instala em Tobuctu, e dali envia riquezas ao Marrocos: camelos carregados de ouro bruto, pimenta, chifres e uma espécie de madeira usada para tingir tecidos, além de cavalos, eunucos, anões e escravos de ambos os sexos. A invasão transforma o panorama. A fome toma conta de Tombuctu. A escassez de comida é tão grande que muitas pessoas sobrevivem comendo cadáveres de animais e de seres humanos. Como se não bastasse, surge uma peste que dizima parte da população. A situação pior dura dois anos e obriga o povo a se desfazer de tudo o que possuía para se manter.
Depois de arruinar a tão rica cultura, os marroquinos se retiram. Em meados do século XVII, o povo dos Bambara conquista Tombuctu.


REFERÊNCIAS
CISSOKO, Sekéné Mody. Os Songhais do século XII ao XVI. In: UNESCO. História Geral da África IV: A África do século XII ao século XVI: São Paulo, 1988. Ed. Ática. Pág. 207-228.
KI-ZERBO, Joseph. História Geral da África: metodologia e pré-história da África. Vol. IV. São Paulo: Ática; Paris: UNESCO, 1982.
KI-ZERBO, Joseph. História da África Negra. Vol. 2. Lisboa: Europa-América, 1991.

Os Songhai do século XII ao XVI

O presente estudo explana o império Songhai desde a sua formação até a sua decadência. A partir do século XI, os reis que viviam em Kukia estabeleceram-se em Gao e converteram-se ao islamismo, ainda que a maior parte dos súditos permanecesse pagã até meados do século XV. No século XI, este reino estendia-se ao longo do rio (de Tombuctu a Niamey), passando em finais do século XIII a ser dominado pelo Império do Mali. No século XV, o declínio deste império permitiu um ressurgir deste reino, sendo pilhada a capital do Mali em 1400 pelo rei de Kukia, Ma Dogo, permitindo, no final do século XV, que o novo reino de Songhai conhecesse um grande desenvolvimento levado a cabo pelos reis Sonni Ali (1464) e por Ali Ber (1492). Pouco adepto do islamismo, Ali Ber perseguiu os Peules e os Tauregues para defender a civilização dos negros africanos contra os estrangeiros. Apoderou-se de Tombuctu, Djenné e da região dos Lagos, controlando as minas auríferas do Bito e a navegabilidade do Níger. Morreu em combate, sendo seu sucessor um de seus generais, Mohammed Touré (1493-1528), fundador da dinastia mulçumana dos Askias, converteu, desta maneira, o reino Songhai ao islamismo. Foi durante o seu reinado que o império Songhai alcançou seu apogeu. Em 1591, este reino acabou por desaparecer nas mãos do sultão de Marrocos Ahmed el-Mansur que se instalou em Tobuctu e o aniquilou por completo.

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A idéia de que a rotatividade de profissionais é um problema para a organização faz parte de um conceito anacrônico. A rotatividade agora surge como uma ferramenta eficaz para o alcance de uma interelação organizacional com base no capital social.
 
A rotatividade de pessoal está relacionada com a saída de funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação ou busca de uma melhor colocação profissional. Assim como as empresas buscam esse direito e buscam por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional, procurando inovação em seus sistemas. Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos humanos e gestão de pessoas, têm sido freqüente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demiti-lo. Além de ser oneroso para a organização empresarial, o elevado índice de rotatividade aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Além do gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade.
Com o mercado de trabalho altamente competitivo, é crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na busca de um colaborador ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados, mesmo com a crise do desemprego em alta. Porém as instituições apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido. È nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a organização.
 
Em meio a várias discussões e busca de soluções, as empresas movem ações procurando manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabendo a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas para auxiliar no controle da saída de funcionários. As questões mais enfatizadas em relação aos motivos que levam os funcionários a saírem estão ligadas a improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e melhor reconhecimento profissional. Dessa forma os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo reduzir o índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o desenvolvimento do colaborador dentro da organização. Os problemas relacionados ao alto nível de rotação podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, quando ocorre algum erro no momento de avaliar a competência profissional do indivíduo.
Numa visão sistêmica organizacional as substituições que ocorrem na empresa não é somente no sentido de sair um funcionário e entrar outro, mas também em alguns processos que envolve transferência, remoção e permuta de colaboradores. Muitas empresas acabam mudando seus funcionários de função para uma forma de aproveitamento do mesmo, evitando uma dispensa, desde que seja impossível promover ou mover aquele que não consegue se desenvolver tanto pessoalmente quanto funcionalmente durante o período de tempo de serviço na empresa. Para este processo um método que pode ser utilizado é fazer uma avaliação de desempenho, pois nela pode se verificar as aptidões de um funcionário, verificando para qual outra atividade pode deslocá-lo. Este não deixa de ser um tipo de rotatividade, o qual é chamado de adaptação.
Mesmo sabendo as conseqüências da rotatividade de pessoal para a empresa, devemos perguntar: A rotatividade de pessoal é apenas um fator "destrutivo" para a empresa? Se analisarmos minuciosamente, esta pergunta poderá ser facilmente respondida, pois revelará que nem tudo é como parece.
Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até tinham como objetivo se aposentar na organização em que fora contratada. Na era do conhecimento uma das características do profissional do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a efetivação de projetos com tempo determinado para tal fim. Talvez esse seja o principal motivo para que a rotatividade venha crescendo em números recordes. A tarefa do profissional de gestão de pessoas deve assumir agora uma nova postura, revendo seus "antigos" conceitos. A primeira delas é indagar até que ponto a rotatividade de pessoal é bom ou ruim para a organização.
 
Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou oxigena a sua mão de obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e consequentemente, novos conhecimentos entrem na empresa.
 
É certo que o elevado índice de rotatividade de pessoal aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa por falta de mão-de-obra, o que pode abalar futuramente a sua produtividade, portanto precisa-se ter muita atenção com o grau de rotatividade da empresa. Mas também podemos concluir que a retenção de talentos, e o incentivo à obtenção de novas competências profissionais por parte dos colaboradores, gera benefícios mútuos, pois mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Dessa forma é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior, tanto para si mesmo como para a organização.
 
A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Porém, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação a produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Dessa maneira fica sob a responsabilidade da empresa encontrar as melhores estratégias para suprir tal necessidade.
Sabemos que a perda de funcionários não é o propósito de nenhuma organização, mas devemos aceitar que a rotatividade de pessoal também faz parte do negócio e que, dessa forma deve-se procurar soluções que faça da "coisa ruim" uma coisa boa ou pelo menos que não traga muitos prejuízos. A empresa deve buscar e criar práticas e estratégias que permitam extrair algo de bom no fato da rotatividade de pessoal.
 
Devido ao descontentamento com as políticas da organização, falta de motivação, busca de melhores colocações profissionais, entre outros fatores, os indivíduos pedem sua demissão. Ou, exemplificando por outro fato, em meio a não correspondência profissional do funcionário, a empresa decide demiti-lo. Esses fatos atingem diretamente a empresa em principalmente dois fatores: despesas com programas de recrutamento e seleção e perda de profissionais de alto nível. Para solucionar o problema da fuga de profissionais, a gestão de pessoas das empresas procuram investir em programas de motivação, treinamento, aumento de salário, benefícios, melhoria na comunicação, objetivando não perder o funcionário para a concorrência. Essa pode até ser uma forma de segurar o colaborador, mas até quando?
 
Com o advento da globalização as empresas necessitam possuir espírito inovador, procurando criar estratégias que se adéqüem a realidade atual e promova a produtividade da organização. Dessa forma é preciso pensar em maneiras que resultem sempre em benefícios para a empresa.
Outro fator intimamente ligado a rotatividade é a cultura da organização, pois é através dela que é compartilhado os valores da empresa com seus colaboradores, além de também diferenciar uma organização das outras. A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da empresa.
As funções da cultura organizacional são diversas. A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Em primeiro lugar ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. A cultura da empresa proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilitando o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimulando a estabilidade do sistema social. Neste sentido a cultura organizacional é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Assim, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários, inserindo-se perfeitamente na rotatividade de pessoal.
 
As novas estratégias para aproveitar algo da rotatividade de pessoal é procurar utilizar o capital intelectual "perdido" através de trocas de experiências com outros intelectuais, desenvolvendo habilidades de pensamento e outras competências em conjunto, trocando a competitividade pela parceria. A saída de funcionários de uma organização não é o propósito de nenhuma empresa, mas como já foi discutido anteriormente, ela apenas faz parte do negócio. Segundo alguns especialistas em gestão de pessoas, a rotatividade de pessoal pode, na verdade, beneficiar uma empresa, dependendo de para onde esses indivíduos forem.
 
A saída de funcionários de uma organização deve ser vista como uma possibilidade de avanço produtivo, de difusão de conhecimentos e de troca de experiências. De acordo com o cenário atual, não se deve mais lamentar o deslocamento de um funcionário para outra empresa. O que deve ser observado na verdade é se a empresa que agora vai contratá-lo é uma organização concorrente ou uma cooperadora.
Devido ao que podemos chamar de "monotonia do pensar", a rotatividade agora é estudada como uma forma de espalhar recursos reais e potenciais, ou seja, o capital social adquirido através da troca de experiências e da produção em conjunto. O capital social está baseado principalmente em três características: difusão de conhecimento troca de competências e produção em conjunto. A proposta de aceitar a rotatividade visa a difusão do conhecimento de única pessoa para várias outras. Através de laços de amizade entre ex-colegas de trabalho pode-se conseguir uma interelação organizacional.
 
Mudar de âmbito de trabalho não quer dizer encerrar tudo o que foi construído na outra organização, isto é, o contato com antigos colegas, a experiência obtida, o conhecimento sobre a antiga empresa, esses são fatores que podem levar a um canal de comunicação eficaz, fazendo o conhecimento fluir entre as organizações. Podemos dizer que esse canal de informações seja um compartilhamento de favores e de conhecimentos, isso porque a informação que passada de um colega para outro, ou de uma empresa para outra, pode servir de grande contribuição para a organização beneficiada, podendo ser, dependendo do caso, benefício para ambas. As empresas podem fazer negociações de forma que as instituições relacionadas usufruam do capital social. Dessa maneira, podemos entender que a mobilidade de funcionários cria o capital social, este que pode ser uma peça-chave na vantagem competitiva.
O artigo estudado relata exemplos vivos de empresas que não perderam com a saída de seus melhores colaboradores, pelo contrário, eles se tornaram ótimos clientes, por já possuir um conhecimento prévio da cultura e das metas de sua antiga empresa. Neste caso, cabe aos executivos desafiar a rotatividade, observando a hipótese de perda ou de ganho. O que deve ser feito, é projetar novas estratégias que contribuam para uma relação interorganizacional, estudando também as tradicionais estratégias de rotatividade dos funcionários, a abordagem defensiva, usando ferramentas para manter o funcionário na empresa; e a retaliatória, prometendo prejudicar o funcionário ou a empresa que quer contratá-lo.
 
As organizações devem buscar ferramentas para aumentar sua competitividade sim, porém devem estudar minuciosamente cada situação que se apresenta, visando tirar proveito do caso e não piorá-lo. Nesse sentido, para algumas organizações o capital social é uma alternativa gradativamente produtiva e inovadora.
 
 
 
 
 
 
Referência Bibliográfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3 ed. São Paulo, 1994.
Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
RICIERI, Marilucia. Gestão por Competências: recursos humanos/ Marilucia Ricieri. Ed. Pearson Education do Brasil. São Paulo, 2009.

Guerra pelo talento ao contrário

Uma análise sobre ganhos potenciais, limitações estruturais e desafios políticos no processo de adesão brasileira ao organismo internacional



O debate sobre a entrada do Brasil na Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) ganhou força nos últimos anos e, hoje, já não se trata de uma especulação, mas de um processo em curso: o país, afinal de contas já aderiu a mais de 100 instrumentos normativos da entidade e, no final de outubro, firmou sua entrada na Convenção Multilateral para a Aplicação das Medidas Relativas aos Tratados Tributários Destinadas a Prevenir a Erosão da Base Tributária e a Transferência de Lucros (MLI), marco relevante para o alinhamento brasileiro às melhores práticas internacionais contra práticas fiscais abusivas.&nbsp;



Esses movimentos sinalizam, nesse sentido, não apenas uma intenção política pontual, mas um processo gradativo de convergência a padrões globais de mercado em temas como governança tributária, compliance, transparência e ambiente de negócios. Mas essa convergência, no entanto, não caminha sem entraves e nem pode ser vista como uma mera oportunidade.&nbsp;



A entrada plena na OCDE envolve uma transformação profunda na forma como o país se organiza econômica, regulatória e institucionalmente. Por isso, mais do que um debate de agenda ideológica, trata-se de uma discussão estrutural que traz consigo efeitos diretos sobre competitividade, investimentos, autonomia regulatória e capacidade estatal.



Isso posto, a aproximação com “o clube dos países mais ricos” costuma ser vista como uma forma de o Brasil reduzir décadas de atraso institucional. De fato, dentro de um certo prisma, a adesão ao organismo funciona como um “selo de qualidade” capaz de aumentar a confiança de investidores internacionais, diminuir percepções de risco e ampliar fluxos de capital produtivo, financeiro e mesmo humano no ambiente de negócios nacional.&nbsp;



Via de regra, por exemplo, a média de produtividade dos países da OCDE é mais alta, dentro de um contexto em que também há melhor percepção de credibilidade acerca de suas políticas macroeconômicas.



Para o Brasil, que busca retomar protagonismo numa escala internacional para além das commodities, esse alinhamento pode, nesse sentido, representar uma oportunidade de modernização institucional importante, com efeitos econômicos potenciais nada triviais e que podem abarcar desde uma maior atração de investimentos até avanços nos processos de inovação dentro do mercado brasileiro.



Entretanto, seria ingênuo ignorar os custos e desafios dessa trajetória. O ingresso pleno na OCDE exige reformas profundas que historicamente encontram barreiras no Brasil: simplificação tributária, redução da burocracia e do custo do Estado, modernização administrativa, elevação da qualidade regulatória e, sobretudo, avanço significativo em educação e capital humano.&nbsp;



Dentro desse contexto, em que pese o fato da Reforma Tributária trazer uma potencial simplificação no longo prazo, ela está longe de eliminar a excessiva carga fiscal do país, haja vista que o IVA brasileiro será um dos maiores do mundo.



Ato contínuo, a adesão às demais recomendações da OCDE implica em revisões de marcos legais, de políticas públicas e no próprio funcionamento das instituições brasileiras ainda marcadas por instabilidade, corrupção e falta de coordenação entre os entes do Estado.



Além disso, há de se considerar também questões sensíveis relacionadas à autonomia regulatória, pois embora a OCDE não imponha, em geral, regras obrigatórias do ponto de vista jurídico-legislativo, ela estabelece, sim, padrões que tendem a orientar decisões governamentais.&nbsp;



E esse movimento de convergência pode gerar atritos com setores domésticos resistentes à abertura econômica, à concorrência internacional ou à revisão de regimes especiais, por exemplo. Em certos casos, pode também entrar em choque com interesses estratégicos do país ou de parceiros comerciais relevantes, especialmente em temas de política industrial, subsídios e regulação.



Outro ponto importante é que o ingresso não ocorre em um vácuo geopolítico: a OCDE é um organismo que expressa, em grande medida, a visão econômica e institucional das economias avançadas. Países emergentes, como o Brasil, precisam negociar margens de flexibilidade que permitam resguardar suas prioridades internas.&nbsp;



Há também a possibilidade de tensões diplomáticas, uma vez que diferentes membros defendem agendas econômicas nem sempre compatíveis com os interesses brasileiros. Isso exige habilidade negociadora e clareza sobre os limites da integração possível.



Por fim, há o desafio mais complexo: aderir a mais de 100 instrumentos da OCDE demonstra avanço, mas internalizá-los com consistência demanda fortalecimento institucional, continuidade administrativa e redução da instabilidade política que historicamente dificulta a implementação de agendas estruturantes no país.



O Brasil tem assim diante de si uma janela de oportunidade, mas que traz seus próprios desafios. Afinal de contas, se a aproximação com a OCDE pode fortalecer a governança pública, elevar o padrão regulatório e aproximar o país das melhores práticas de negócio globais; esse processo não é automático e tampouco está isento de contradições.&nbsp;



Finalmente, e o mais importante, os potenciais ganhos de uma real entrada na OCDE só se materializarão se forem acompanhados de reformas profundas, modernização institucional e capacidade política de sustentar um projeto de desenvolvimento consistente dentro de uma agenda de Estado, não de governos provisórios. Essa não é uma equação fácil para um país que, desde sempre, é visto como o país do futuro, mas se agarra a contradições do passado.

O Brasil e a OCDE: avanços, complexidades e os caminhos possíveis

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Os Songhai do século XII ao XVI

Ana Gleice Rocha Lopes

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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