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Qualquer um que tenha acompanhado minimamente o grande sucesso &#8220;The Avengers&#8221;, percebe claramente a formação de uma equipe que tem todas as qualidades para obter sucesso, mas que, como grande parte das equipes, caminha em direção contrária a ele. Isso porque normalmente &#8211; e até naturalmente &#8211; quando temos um grupo de pessoas com características variadas, temos também um grupo de pessoas com objetivos diferentes e que se motivam de maneiras diferentes.
No grupo em questão temos pessoas com excelentes níveis de instrução e treinamento e algumas que vão bem além disso, com super poderes de precisão sobre-humana.
Como essa discussão se baseia em uma ficção, pensemos apenas no que podemos absorver de &#8220;real&#8221; de cada personagem.
Inicialmente temos no Gavião Arqueiro e na Viúva Negra a face mais humana desta equipe extraordinária. Mesmo sem nenhum super poder eles fazem de suas habilidades grandes armas. Temos neles, entre outros, a persuasão, a sagacidade, a precisão e a eficiência, algumas inerentes destas pessoas, mas todas, por serem competências humanas, possíveis de serem aprendidas e melhoradas. São a prova de que todos são importantes e são também a prova de que o indivíduo deve se fazer importante, buscando compensar suas fragilidades com o aperfeiçoamento de seus talentos.
<figure><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_5512_20120517102903442c.jpg" alt="vingadores" width="534" height="353" /></figure>
(Imagem: divulgação)

O Hulk é a representação de algo muito comum. Indivíduos que aparentemente são de difícil convivência ou de natureza arredia, com a motivação certa podem se revelar a grande força de resultado. Bem orientados, eles trazem para dentro do projeto todo seu conhecimento e disposição e tornam palpáveis o cumprimento de várias etapas do trabalho.
O Homem de Ferro é a motivação. É aquele que faz as coisas andarem. Claro que o planejamento é necessário, mas às vezes gastamos tanto tempo no projeto que quando vamos implantá-lo ele já está ultrapassado. Um pouco de impetuosidade dá energia e ela se faz necessária para que a equipe não se acovarde diante do novo. Isso também exercita o raciocínio e faz com que o grupo tenha respostas mais rápidas diante dos desafios. Como nas maratonas, alguém precisa determinar o ritmo.
Thor, o deus, em suas próprias palavras se declara intocável. É comum encontrarmos alguém assim nos grupos. Porém, destoando do habitual, Thor não é deslumbrado. Ele sabe de seu poder e exatamente por isso sabe que não precisa subjugar os mais frágeis. Sendo o &#8220;intocável&#8221;, ele demosntra humildade pois sabe ouvir, sabe lutar ao lado dos demais e sabe compartilhar.
E enfim o Capitão América. O líder nato. Uma grande representação de liderança. Mesmo em uma equipe repleta de poderosos e gênios, a liderança que poderia ser disputada, foi naturalmente concedida a ele e reconhecida pelos demais. Eles confiam na estratégia do Capitão América pois sabem que ele foi treinado para isso e o capitão corresponde transmitindo segurança nos momentos de maior turbulência. Ele pode não ter o maior conhecimento e algumas vezes pode parecer antiquado mas o tempo todo ele mantém o otimismo e a confiança em sua equipe e assim consegue extrair o melhor de cada um. E ser líder nada mais é que isso: fazer sua equipe acreditar.
E assim, quando cada um reconhece a qualidade do outro, automaticamente percebe que a equipe só poderá funcionar se as individualidades forem deixadas em segundo plano. Mesmo que a motivação seja &#8211; e sempre será &#8211; diferente para cada um, o objetivo deve ser comum. Alguns vilões, a exemplo de Loki, podem ser mais difíceis de ser derrotados, pois eles pertubam nosso emocional e nos levam ao extremo de nossas possibilidades. Mas se houver sinergia dificilmente haverão metas inatingíveis e as características individuais, que a princípio parecem elementos que não combinam, se tornam peças chave de uma equipe completa e de sucesso.

Os Vingadores: o que eles têm a nos ensinar?

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Todos nós, mortais que ainda trabalhamos em empresas alheias, achamos que nosso salário é pequeno. É muito comum ouvirmos dentro das organizações colaboradores dizendo pelos cantos que precisam de aumento pois o que ganham já não atende mais suas necessidades ou expectativas. O fato é que não importa o quanto ganhemos, sempre vamos querer mais.
 
Isso é especialemente agravado quando o indivíduo não controla seu consumo. Encher as gavetas de coisas inúteis apenas pela compulsão leva a pessoa a ficar frustada e insatisfeita assim que a euforia das compras passa e ela se depara com a falta de dinheiro e até o extremo endividamento.
 
Nesse ponto um aumento de salário pode resolver a curto prazo. Mas o indivíduo que já tem o mau hábito do consumismo desenfreado, em pouco tempo passará a ver esse "acréscimo" orçamentário como possibilidade de gastar mais.
 
Mas então qual o segredo do controle financeiro?
É preciso que as pessoas comecem a perceber que o controle existe não pelo que se ganha mas sim pelo que se gasta.
 
É mera ilusão acreditar que um aumento de 100% no seu salário hoje seria a solução dos seus problemas. Pelo contrário, pode ser a duplicação deles, pois você vai querer alterar seu padrão de vida baseado nessa nova "entrada de valor" o que vai te levar a "saidas" cada vez mais caras como carro novo e passeios a lugares mais sofisticados.
 
Não digo isso por acreditar numa vida privada de conforto ou coisa parecida. Crescer financeiramente, adquirir bens deve ser uma meta de todo profissional de qualquer área e nível hierárquico, mas isso deve ser acompanhado de PLANEJAMENTO. Ganhar mais não deve ter por finalidade apenas suprir deficits anteriores; deve sim proporcionar ao indivíduo uma melhoria na qualidade de vida, na capacidade de poupar, na possibilidade de planejar novos cursos e graduações para si e para seus filhos.
 
O controle financeiro é estabelecido quando a pessoa passa a ter seus objetivos bem claros e trabalha em cima destes sem deixar que modismos o influenciem a gastar mais do que havia planejado.
 
Com isso, o aumento de salário deixa de ser "tábua de salvação" para ser um "pé de meia" para um momento de infortunio ou mesmo para a vellhice que chega mais rápido do que podemos imaginar.
Pense nisso e se PLANEJE!

O segredo do controle financeiro

Empresas em crescimento que ainda tratam propriedade intelectual como item de compliance terceirizado tendem a descobrir o tamanho da exposição apenas quando o ataque acontece



No dia 19 de maio, o iFood ajuizou na 1ª Vara Empresarial e de Conflitos relacionados à Arbitragem de São Paulo uma ação civil contra a Keeta por concorrência desleal. A acusação é dura: por meio de ofertas de empresas de consultoria,&nbsp; nacionais e estrangeiras, a Keeta e a Meituan teriam buscado obter, mediante pagamentos expressivos, informações estratégicas, sensíveis e negativas sobre os negócios do iFood. Segundo a ação, mais de 30 consultorias teriam assediado cerca de 140 funcionários, oferecendo “conversas remuneradas” sobre o mercado de entrega.



Segundo NeoFeed, que teve acesso à petição do IFood, os números do pedido representam R$ 1 milhão em danos morais, além de indenizações adicionais a serem apuradas.&nbsp;



O que essa história revela, fora dos holofotes, é mais incômodo do que a manchete: o iFood não venceu esse primeiro round porque é grande. Venceu porque estava preparado.



O segredo industrial é um ativo reconhecido pela a lei brasileira. Quando um concorrente compra um ex-funcionário para acessar dados estratégicos, ele não está apenas agindo de forma antiética. Está cometendo um ilícito tipificado.&nbsp;



O artigo 195 da Lei de Propriedade Industrial (Lei nº 9.279/1996) considera crime de concorrência desleal divulgar, explorar ou utilizar conhecimentos, informações ou dados confidenciais obtidos por meio ilícito ou em razão de relação contratual ou empregatícia, inclusive após o término do vínculo.



Essa proteção não exige registro. Existe pelo simples fato de a informação ter valor econômico, não ser de conhecimento geral, e atenção a esse ponto, a empresa adotar medidas razoáveis para mantê-la sigilosa.



É aí que a maioria das empresas perde antes mesmo de o jogo começar.



Para reconstruir o rastro da operação, o iFood conseguiu identificar, por meio da quebra de sigilo de uma plataforma de videoconferência nos Estados Unidos, pessoas e empresas que teriam atuado para acessar informações confidenciais. Na resposta do Zoom, pelo menos sete e-mails apareceram vinculados ao domínio @meituan.com, identificados por números em vez de nomes — o que, para o iFood, configura tentativa deliberada de ocultação. O caso motivou investigação policial, com busca e apreensão de dispositivos eletrônicos.



Esse arsenal não é dinheiro. É infraestrutura jurídica e operacional construída antes do problema:



1) Contratos de trabalho com cláusulas robustas de confidencialidade, propriedade intelectual e não aliciamento;



2) Política interna de classificação de informação sensível;



3) Logs e trilhas de auditoria que identificam acessos atípicos;



4) Programa de compliance e canal de denúncias;



5) Inventário formal de ativos intelectuais: o que é segredo, quem acessa, em quais sistemas;



6) Capacidade jurídica de transformar suspeita em prova robusta.



Sem essas peças, mesmo que um colaborador esteja literalmente vendendo segredos comerciais, a empresa chega à Justiça sem munição. O dano existe, mas a prova, não.



O paradoxo das scale-ups



Empresas em crescimento acelerado são, justamente, o alvo mais provável. Têm tecnologia diferenciada, base de clientes valiosa, processos refinados, dados de mercado únicos. E quase nunca têm portfólio de IP estruturado.



Em rounds e exits, o portfólio de propriedade intelectual é hoje um dos componentes que mais impacta múltiplo de avaliação. Não pelo registro em si — pelo que o registro indica: que a empresa compreende seus ativos invisíveis e os protege.



O contrário também é verdadeiro. Em due diligence, a ausência de NDA com colaboradores estratégicos, de estruturação de know-how, de marca registrada, de cessão formal de direitos autorais sobre código e conteúdo, deprecia o valuation. Em M&amp;A, esses pontos viram pleitos de redução de preço ou condição precedente.



O caso iFood vs. Keeta ilustra a outra ponta da mesma equação: quando o portfólio existe, ele defende. Quando não existe, qualquer ataque vira prejuízo absorvido em silêncio e sem indenização.



O que construir antes do ataque



Um portfólio de IP defensivo, em uma empresa em escala, opera em cinco camadas simultâneas:



1) Marca. Registro nas classes corretas no INPI, monitoramento ativo de pedidos de terceiros, gestão internacional onde houver expansão.&nbsp;



2) Segredo de empresa. Política formal de classificação de informação, contratos de trabalho e de prestação de serviço com cláusulas de confidencialidade que sobrevivem ao término, controles técnicos de acesso. Sem essas “medidas razoáveis” documentadas, o art. 195 da LPI vira letra morta no caso concreto.



3) Direito autoral e software. Cessão expressa de direitos sobre código, design, conteúdo e documentação por todos que produzem — funcionários e terceiros. Registro de software no INPI quando há vantagem estratégica.



4) Patentes e desenhos industriais. Quando há inovação técnica ou identidade visual de produto sustentando vantagem competitiva.



5) Governança contratual. NDAs com fornecedores, consultorias, candidatos e parceiros; cláusulas de não aliciamento de funcionários; auditoria periódica de quem tem acesso a quê.



A pergunta que muda a conversa



A maioria dos fundadores entra nesse tema pelo medo. Deveria entrar pelo valuation.



A pergunta é simples: se amanhã um concorrente abordar dez dos seus principais colaboradores oferecendo R$ 75 mil por uma “consultoria de mercado”, o que você consegue provar em juízo? Quanto disso resultaria em decisão liminar, busca e apreensão, indenização efetiva?



Se a resposta for hesitante, a empresa não tem um problema jurídico. Tem um problema de ativo invisível mal mapeado.



O caso iFood não é exceção. É o novo padrão de disputa em mercados onde dados, processos e relacionamentos valem mais do que ativos físicos.&nbsp;



Empresas em crescimento que ainda tratam propriedade intelectual como item de compliance terceirizado tendem a descobrir o tamanho da exposição apenas quando o ataque acontece. Buscar identificar, proteger e monitorar seus ativos de propriedade industrial, antes de qualquer movimento societário relevante, deixou de ser conservadorismo. Virou estratégica.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

iFood vs. Keeta: o que separa uma empresa que se defende de uma que apenas reage

Para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, essa história revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação



Quando Meryl Streep recebeu a proposta para estrelar O Diabo Veste Prada em 2006, ela não aceitou de imediato.



Recentemente, a atriz revelou que recusou a primeira oferta, pediu o dobro do cachê, o estúdio aceitou rapidamente e ela entendeu, aos 56, uma lição sobre coragem para pedir o que realmente queria.



Vinte anos depois, essa história parece apenas uma curiosidade de bastidor de Hollywood. Mas, para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, ela revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação:



O mercado trata como referência aquilo que você aceita receber. E essa referência costuma durar mais tempo do que você imagina.



O erro fatal das mulheres na negociação



Estudos de Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Lei Lai demonstraram que muitas mulheres evitam negociar não por falta de competência, mas porque antecipam o efeito backlash: a penalização social sofrida por mulheres que defendem o próprio valor com firmeza.&nbsp;



Isso não é paranoia nem mimimi. A Teoria do Papel Social, desenvolvida por Alice Eagly, explica que, enquanto homens costumam ser vistos como confiantes quando negociam, mulheres frequentemente são percebidas como “difíceis”, “exigentes” ou “agressivas” pelo mesmo comportamento.&nbsp;



O problema é que o mercado remunera mais o valor percebido que a docilidade.



O preço baixo pode virar identidade



“Preciso aceitar esse valor agora pra fazer portfólio. Quando eu ficar mais conhecida, eu aumento.”.



Eu escuto esse discurso o tempo inteiro das líderes e palestrantes que procuram a minha mentoria.



 O problema é que o primeiro número aceito se transforma em âncora psicológica para futuras negociações. A partir daí, cada reajuste passa a parecer exagero para o contratante. E, muitas vezes, a pessoa passa anos tentando corrigir um teto que ajudou a construir quando aceitou ser subvalorizada.



Foi o oposto que Meryl fez. Hoje, provavelmente, o cachê dela para a continuação de O Diabo Veste Prada 2 foi muito maior do que em 2006. Não apenas pela inflação ou pela fama acumulada, mas porque o primeiro movimento ajudou a consolidar sua posição como um ativo premium da indústria.



Três táticas de negociação para elevar seu teto profissional



Elas valem para salário, contratos, honorários, cachês, parcerias e até divisão de lucros.



1. Pare de negociar apenas entrega e comece a negociar impacto.



Profissionais medianas descrevem tarefas. Profissionais valorizadas descrevem consequências.



Pesquisas de Harvard mostram que mulheres costumam ter melhores resultados quando conectam sua negociação ao impacto que geram para o negócio, para a equipe e para os resultados da empresa.&nbsp;



Em vez de entrar na conversa apenas dizendo “eu mereço mais”, a lógica muda para: “meu trabalho gera este resultado, resolve este problema e sustenta esta entrega estratégica”.&nbsp;



Isso reduz resistência, fortalece percepção de valor e tira a negociação do campo emocional para colocá-la no campo do impacto concreto.



2. Nunca responda rápido demais a uma proposta



Velocidade excessiva transmite ansiedade e ansiedade reduz poder de negociação.



Meryl Streep não aceitou imediatamente porque profissionais experientes não negociam a partir da carência, e sim da percepção de indispensabilidade estratégica: “Eu senti que eles precisavam de mim.”



3. Eleve o contexto antes de elevar o preço



Preço alto sem contexto parece arrogância. Então, antes de reajustar ou pleitear mais: • fortaleça autoridade; • refine posicionamento; • melhore narrativa; • aumente visibilidade estratégica; • torne seu trabalho mais desejado.



PS:  O que toda negociação diz nas entrelinhas é: “É assim que eu permito ser tratada profissionalmente.”

Liderança feminina e negociação: o que a estratégia de Meryl Streep ensina sobre valor profissional, posicionamento e construção de autoridade

Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira



Por Alek Maracajá



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.



Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.



Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.



O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.



A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.



Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.



E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.



A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.



Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.



O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.



O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.



E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.



O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.



O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.



A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.



A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.



Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.



Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.

Os Vingadores: o que eles têm a nos ensinar?

Kenia Carvalho

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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