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O Pacto Global da ONU (UN Global Compact) foi lançado, primeiramente, em 2000, pelo então Secretário Geral Kofi Annan, após a ONU reconhecer que os maiores desafios que as sociedades enfrentavam requeririam uma extraordinária colaboração de seus agentes (empresas e sociedades).
O Pacto Global da ONU não é um requerimento para as empresas – as empresas podem, voluntariamente, alinhar suas estratégias e operações aos dez princípios deste pacto. Adotando tais princípios, as empresas, como agentes primários para criação de empregos e riquezas, pode ajudar os mercados a avançarem de forma a beneficiar economias e sociedades em diversos lugares do mundo.
Quais são estes dez princípios?
Direitos Humanos
Princípio 1 &#8211; As empresas devem dar todo o suporte necessário, assim como respeitar, a proteção dos direitos humanos; e
Princípio 2 &#8211; Devem assegurar-se da sua não participação na violação dos direitos humanos;
Trabalho
Princípio 3 &#8211; As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva;
Princípio 4 &#8211; A eliminação de todas as formas de trabalhos forçados ou compulsórios;
Princípio 5 &#8211; A abolição efetiva do trabalho infantil; e
Princípio 6 &#8211; Eliminar a discriminação no emprego;
Meio ambiente
Princípio 7 &#8211; As empresas devem apoiar uma abordagem efetiva aos desafios ambientais;
Princípio 8 &#8211; Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental; e
Princípio 9 &#8211; Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis;
Anti-Corrupção
Princípio 10
As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina.
Hoje, as empresas participantes do Pacto Global da ONU são de diferentes setores da economia, regiões geográficas e buscam embasar seu crescimento em pilares sustentáveis e de maneira responsável, que contemple os interesses de seus stakeholders (funcionários, investidores, consumidores e da sociedade como um todo).
Os benefícios para as empresas que são voluntárias ao adotar o Pacto Global da ONU são inúmeros! É um grande passo para a preservação da imagem da empresa e, também, para a colaboração com a sociedade que a cerca.
Infelizmente, não é muito raro vermos nos noticiários sobre trabalho forçado, violação dos direitos humanos, degradação ambiental etc.. E estas notícias que degradam a imagem das empresas não são novidade e, também e infelizmente, parecem longe de acabar.
A fim de mitigar os riscos e promover efetivamente o Pacto Global da ONU as empresas, mais uma vez, precisam concentrar mais esforços em controles e políticas internas. Dependendo da natureza das operações e do tamanho da empresa, não é possível mitigar todos os riscos olhando somente para dentro da própria empresa – aquelas empresas que terceirizam tarefas, precisam expandir seu foco até seus prestadores de Serviços. Hoje em dia é necessário, até, estender as análises à Fornecedores e Clientes.
Há anos, a gigante dos esportes Nike passou por apuros quando foi denunciada por exploração do trabalho infantil e escravo no terceiro mundo. A Nike, então, contava com um fornecedor que fabricava seus calçados fora dos Estados Unidos e, devido a falta de análises mais profundas, só tomou conhecimento de irregularidades neste fornecedor após a notícia ser dada pela imprensa internacional. Danos enormes foram causados à imagem da Nike, sem contar com as diversas ações judiciais sofridas pela empresa que não tinha conhecimento do trabalho infantil e escravo que seu fornecedor mantinha.
Recentemente, a Zara foi acusada de violação dos direitos humanos ao contratar serviços de fornecedores que violavam os direitos humanos de seus &#8220;funcionários&#8221;. Além de abalar a imagem da Zara, a empresa também foi co-responsável pela indenização e regularização de seus fornecedores – embora alguns tenham sido descadastrados do arquivo de Fornecedores da Empresa.
Mais recentemente, a FoxConn levou um golpe diferente de todos os vistos anteriormente. Por atraso nos salários, e consequente parcelamento dos mesmos, seus funcionários tiveram seus direitos violados e ameaçaram a empresa com uma promessa de suicídio coletivo. Na última quinta-feira, dia 12 de janeiro de 2012, a FoxConn e a Microsoft informaram que chegaram a um acordo com os funcionários e que este acordo evitou a tragédia anunciada.
Como vimos, os dez princípios do Pacto Global vão muito além dos direitos humanos. Abrangem, também, o direito ambiental. Grandes empresas também sofrem com danos ao meio ambiente.
Duas empresas que, recentemente, sofreram um abalo em sua imagem devido a desastres ambientais foram: BP (British Petroleum), com o vazamento de petróleo no Golfo do México, e a Chevron, com vazamento de petróleo na costa brasileira. Além de multas milionárias, as empresas sofreram um forte golpe em sua imagem corporativa.
Outro tema muito importante é o de combate à corrupção! A Anti-Corrupção está cada vez mais presente no dia-a-dia das empresas. Em alguns países o tema já é tratado com legislação específica, em que a corrupção é prevista como crime e já possui penas específicas (vide artigo &#8220;Bribery Act – o que é?&#8221;, para mais detalhes sobre o tema).
Recentemente, a Olympus processou alguns executivos por corrupção. Diversos países sofreram com as alegações e os processos contra os executivos continuam.
Não é de hoje que corrupções e fraudes são manchetes! Na última década foram dezenas de casos, dentro os quais podemos destacar: Enron, WorldCom, Arthur Andersen, Parmalat, Generali, Banco Pan Americano etc.
Algumas as empresas citadas acima não sobreviveram para contar história. Outras persistem! Mas é sabido que o pior dos cenários que uma empresa pode enfrentar é este último: corrupção e fraude. Grande parte das empresas que passam por escândalos deste gênero não sobrevivem para contar a história.
Talvez, seja por estes motivos que poucas empresas são voluntárias ao Pacto Global, pois requer um investimento significativo. Porém, muitas empresas enxergam tais investimentos como &#8220;despesas&#8221; o que, em suma, não é verdade.
Trata-se de um investimento na imagem institucional e na área de Gestão de Riscos da empresa, de médio e longo prazo. Há a necessidade de investimentos em controles e análises &#8220;além da própria fronteira&#8221;, a fim de que as empresas obtenham detalhes das operações de seus principais stakeholders (fornecedores e clientes, por exemplo). As empresas estão em processo de entendimento de suas responsabilidades que vão além de seus próprios muros. Todos somos agentes da sociedade a fim de defender seus interesses e anseios.
As empresas deveriam fazer tais investimentos para que estas análises &#8220;além dos próprios muros&#8221; tornem-se parte do seu dia-a-dia. Análises de potenciais fornecedores, análise de contratos com parceiros, fornecimento para distribuidores etc. As empresas devem se conscientizar de que estas análises fazem parte de uma efetiva Gestão de Riscos. A Gestão de Riscos não está só dentro dos nossos portões, análises minuciosas precisam ser realizadas.
Um excelente exemplo de Gestão de Riscos é o caso noticiado há poucos dias de ONGs protetoras de animais, que contrataram um Detetive Particular para investigar uma de suas &#8220;principais clientes&#8221;, que adotava uma quantidade significativa de animais de estimação. Após investigação, o Detetive das ONGs entrou em contato com a polícia, após ter presenciado e evidenciado crimes contra os animais de estimação, cometidos por esta &#8220;principal cliente&#8221;. O exemplo é ainda melhor por tratar-se de Organizações Não-Governamentais – sem fins lucrativos. Embora tais ONGs não sejam entidades que visam o lucro, estas demonstraram um enorme planejamento e uma política de Gestão de Riscos que, infelizmente, é raro de se ver. Para os estudiosos, as ONGs usaram um sistema de CRM (Customer Relationship Management – Gerenciamento de Relacionamento com Clientes) para observar que uma de suas &#8220;principais clientes&#8221; adotou um número de animais domésticos que fugia da normalidade do mercado e, com isso, visando maiores riscos, contrataram um Detetive Particular para investigar o caso.
As empresas não precisam chegar a este ponto. Não é necessário contratar detetives particulares – mas é preciso, ao menos, preocupar-se com seus fornecedores e clientes, assim como com as suas atividades.
É mais comum observarmos em nosso dia-a-dia que as empresas de cartão de crédito utilizam com maior eficácia estes sistemas de CRM – basta fazermos uma compra &#8220;fora de nosso perfil&#8221;, que a central de atendimento do cartão de crédito irá entrar em contato com seu cliente. Por que não expandirmos estas análises à fornecedores e clientes?
Faz parte da Gestão de Riscos investigar aquele fornecedor que consegue nos fornecer o mesmo produto. com a mesma qualidade e no mesmo prazo estipulado pelo mercado, com um preço significativamente menor.
No Brasil há o Comitê Brasileiro do Pacto Global (CBPG), um grupo voluntário que tem por finalidade promover a adoção e a incorporação dos Princípios do Pacto Global na gestão de negócios das empresas que operam no Brasil (<a href="http://www.pactoglobal.org.br/cbpg.aspx">www.pactoglobal.org.br/cbpg.aspx</a>).

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As IFRS (International Financial Reporting Standards – Padrões Internacionais de Relatórios Financeiros, numa tradução livre) foram adotadas em etapas em países da Europa a partir do início dos anos 2000 e, posteriormente, em diversos outros países do mundo – incluindo o Brasil a partir de 2008 (com a Lei 11.638 sendo sancionada em Dezembro de 2007).
 Para entendermos os principais riscos envolvidos nas IFRS é necessário entendermos quais são os seus principais objetivos:
(i) A padronização internacional das demonstrações financeiras (também chamadas de demonstrações contábeis no Brasil) – este objetivo das IFRS visa facilitar as análises dos investidores sobre as demonstrações financeiras. Com a pulverização dos investidores pelo mundo (impulsionado, também, pela melhoria da internet e segurança das informações), hoje se faz necessário termos um padrão global para que estes investidores consigam analisar a saúde financeira de uma empresa em qualquer parte do globo. Com isso, a alocação de recursos poderia ser feita de forma, realmente, globalizada;
(ii) Com o objetivo um alcançado, seria possível reduzir os custos de capital e a otimização de eficiência para as empresas, pois seria possível termos uma melhoria sistêmica nos sistemas de informações, a maior eficiência de auditoria nas empresas, melhorias em treinamentos dos profissionais de contabilidade / mercado financeiro / investidores;
(iii) Esta padronização global nos traria a possibilidade da comparabilidade entre as empresas de um mesmo setor ao redor do mundo, verificando em que países estas empresas estariam com uma melhor saúde financeira, ou não;
(iv) Uma visão mais gerencial / financeira sobre as demonstrações financeiras – as demonstrações financeiras ganhariam um ponto de vista mais voltado para os objetivos reais da administração da empresa (e não somente para fins fiscais, como era, e ainda é, comum no Brasil). Os principais objetivos e as principais interpretações da administração das empresas estariam estampadas em suas demonstrações financeiras, promovendo ao leitor destas um destaque sobre o comportamento destas empresas em relação aos objetivos da sua administração;
Estes são alguns dos principais objetivos das IFRS, que já foram adotadas em mais de 120 países e entre os anos de 2011 e 2012 teremos mais países adotando as IFRS, entre eles: Argentina, Canadá, México, Coréia do Sul etc.. O Japão deverá decidir sobre a obrigatoriedade de adoção das IFRS ainda em 2012 – lá, as IFRS já são aceitas, mas não obrigatórias.
No Brasil, as IFRS foram traduzidas quase que literalmente para os CPCs - pronunciamentos emitidos pelo CPC – Comitê de Pronunciamentos Contáveis, que havia sido criado em 2005, e está dedicado, principalmente, à convergência com as normas internacionais e à centralização na emissão das normas dessa natureza. No Brasil, a adoção dos CPCs começou a ser obrigatória para as demonstrações financeiras (ou contábeis) emitidas em 31 de Dezembro de 2010 ou após esta data.
Entendendo os principais objetivos, conseguimos deduzir alguns dos maiores riscos da adoção, ou não adoção, das Normas Internacionais de Relatórios Financeiros (IFRS). Os principais riscos diretamente relacionados aos objetivos das IFRS:
(i) Vitrine Global – como o principal objetivo das IFRS é padronizar as demonstrações financeiras das empresas ao redor do globo, um dos principais riscos é exatamente não estar em conformidade com as IFRS, perdendo a oportunidade de ter sua empresa em uma vitrine global para os investidores. Isso pode acarretar em diversas deficiências como, por exemplo: dificuldades em obter capital; custo mais alto deste capital;
(ii) No Brasil – como no Brasil temos a obrigatoriedade de adoção dos CPCs, a partir de 31/12/2010, uma entidade que se encaixe nos requisitos para adotar este padrão não poderia "não-adotar", pois não estaria cumprindo as normas brasileiras. Com isso, cabe ressaltar, que as empresas brasileiras (exceto as pequenas e médias empresas, para as quais existe o CPC-PME), já deveriam estar em conformidade com os CPCs – que representam, em boa parte, o padrão internacional das IFRS;
(iii) Investimentos internacionais – em linha com o primeiro tópico (vitrine global), e em épocas de crises na Europa e nos Estados Unidos, os países emergentes (principalmente os BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China) chamam a atenção pelo crescimento da economia em detrimento às crises internacionais. Com isso, muitos investidores internacionais buscam diversificar seus investimentos e buscam empresas nestes países para aplicar seu capital. A não adoção das IFRS pode fazer com que o investidor internacional não entenda as demonstrações financeiras de sua empresa;
Outros riscos sobre a adoção, ou não adoção, as IFRS, principalmente para as empresas brasileiras são, por exemplo:
(iv) Mudança de cultura – a mudança de cultura deve ocorrer principalmente nos profissionais de contabilidade mas, também, nos profissionais dos demais setores – o link de comunicação entre a administração e a contabilidade deve estar cada vez melhor e mais claro, uma vez que as demonstrações financeiras devem representar uma visão gerencial sobre os números da empresa, incluindo alguns pontos de vista estratégicos para determinadas operações. Como sabemos, a mudança de cultura é uma das mais complexas para realizarmos, e uma das que mais demandam tempo;
(v) Mudança no ambiente de TI e Controles – as mudanças no ambiente de TI e de controles internos se fazem necessárias, uma vez que diversos cálculos e considerações mudam com a adoção das IFRS. A "segunda onda" das IFRS trata, também, deste assunto – a maioria das empresas adotou as IFRS via controles manuais, visando "apenas emitir suas demonstrações financeiras de acordo com as normas internacionais" – e isto veio antes das melhorias necessárias em sistemas e controles. Os riscos envolvidos em mantermos controles manuais são os já conhecidos de erros devido a input incorreto de informações / ou mesmo erros de digitação;
(vi) Falta de patrocínio da Administração – grande parte das empresas enxergam a adoção das IFRS como um projeto do Departamento de Contabilidade, o que não é 100% correto. Os maiores impactos, sem dúvidas, estão neste departamento mas, como já informado anteriormente, todas as áreas deverão ter um maior link com a contabilidade, assim como procurar expôr mais os objetivos da empresa para cada uma das diversas operações que a empresa pode ter. Um exemplo clássico desta necessidade de comunicação do objetivo da transação é uma operação de instrumentos financeiros – caso a empresa queira somente se proteger de uma variação cambial, por exemplo, o tratamento contábil é um, e as demonstrações financeiras são impactadas de uma forma. Caso a empresa objetive lucrar com a operação, e não se proteger, o tratamento contábil e os impactos nas demonstrações financeiras são outros;
(vii) Sobreposição de controles ou Headcount insuficiente – é comum vermos empresas em que os profissionais já estavam sobrecarregados com suas tarefas diárias. Após a adoção as IFRS é comum que muitos destes profissionais tenham "ganhado" novas tarefas para o seu dia-a-dia e isso, geralmente, não é adequado. Outras vezes vemos tantas pessoas envolvidas em um mesmo processo – e isso pode gerar a sobreposição de controles internos, ou a redundância destes controles;
(viii) Atualização constante dos profissionais de contabilidade – em linha com a mudança de cultura, precisamos atentar para uma mudança radical na profissão de Contador. Estávamos acostumados a uma única Lei, visando atender ao Fisco, desde 1976 – a Lei 6.404, ou "Lei das S/A". Esta Lei, como tamém informamos acima, foi alterada pela Lei 11.638/07, ou "a Nova Lei das S/A" – e esta Lei trouxe consigo a necessidade dos pronunciamentos contábeis emitidos pelo CPC. Estes pronunciamentos são constantemente revisados e atualizados e, com isso, os profissionais de contabilidade precisam estar em dia com estas atualizações. Esta mudança de cultura é essencial para a atualização técnica destes profissionais;
(ix) RTT – no Brasil, assim que a Lei 11.638 foi sancionada, foi introduzido, também, o Regime Transitório de Tributação (MP 449/08 e Lei 11.941/09). Como nossas demonstrações contábeis e livros eram, principalmente, para atendimento das exigências fiscais, e com a mudança destes, se fez necessário criar um regime transitório a fim de apontar as diferenças entre os livros fiscais e os livros em IFRS. Este regime se tornou obrigatório em 2010 e o fisco está revisando as necessidades deste. A tendência é que não tenhamos mais o RTT, em um futuro próximo;
(x) Atualização das normas – as IFRS foram baseadas, principalmente, nas FRS (Financial Reporting Standards) da Inglaterra, cujos padrões contábeis baseiam-se em princípios (e não em regras, como é o caso do padrão norte-americano USGAAP – United States General Accounting Accepted Principles e, também, como era o caso da nossa Lei 6.404). Alguns assuntos como, por exemplo, instrumentos financeiros (principalmente), estão sendo revisados e a tendência é que cada vez mais se aproximem do padrão norte-americado (USGAAP). Um dos principais motivos é que, basicamente, os americanos "entendem mais" de instrumentos financeiros do que boa parte do mundo, e seu mercado de "instrumentos financeiros" é o mais aquecido do mundo. Além destes assuntos, outros – como Consolidação, por exemplo, estão sendo revisados / atualizados. E isso faz com que a necessidade de atualização técnica dos profissionais continue.
Dentre tantos outros riscos, o objetivo deste artigo é levar o leitor a pensar sobre os principais riscos da sua empresa, lembrando alguns dos principais pontos. Outro fator importante a ser levado em consideração, é o risco / desafio do USGAAP para as IFRS, que você pode encontrar em outro artigo no link: <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/">http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/</a>

As IFRS e o gerenciamento de riscos

Quando falamos de cultura organizacional, algo enorme em nossa mente – algo quase tão grande (ou maior) do que a própria organização, afinal, a organização é feita de pessoas. A cultura organizacional envolve os princípios morais e éticos dos funcionários de uma empresa, suas políticas internas e externas, seus sistemas, o clima organizacional e suas crenças.
 Todas as empresas possuem particularidades próprias de sua organização, desde a sua fundação (da forma como foi fundada), passando por sua história antiga até sua história mais recente.
Quando você se depara com uma cultura organizacional na qual você não se encaixa ou não concorda, algumas coisas podem não ter saído como desejado.
Por exemplo: os princípios de uma empresa raramente (ou nunca) mudam – os princípios de uma empresa são "impostos" aos funcionários quando do recrutamento e seleção dos mesmos, ou seja, quando você vai fazer sua primeira entrevista na empresa (independente do cargo que ocupará, de CEO a estagiário), um dos primeiros quesitos que a empresa vai avaliar é se os seus princípios estão adequados aos princípios da empresa. Com isso, caso os princípios sejam os mesmos, sua entrevista pode render frutos, caso contrário, dificilmente renderá. Assim, os princípios da empresa, normalmente, continuarão intactos.
Porém, nem todos os aspectos que envolvem a cultura organizacional são avaliados ao se recrutar e selecionar um funcionário. E isso pode gerar um "conflito" deste funcionário (ou mesmo de um grupo de funcionários) com a cultura organizacional da empresa.
É importante dizer que os princípios morais e éticos da empresa devem sempre estar em linha com os princípios morais e éticos dos funcionários (embora seja impossível certificar 100% dos funcionários os tenham) e, com isso, é algo quase inalterável na cultura organizacional de uma empresa. Exceto pelos princípios morais e éticos, quase todos os demais itens que compõem a cultura organizacional de uma empresa podem ser mudados.
O primeiro passo é saber onde você quer chegar. Definido o objetivo, alguns passos podem te ajudar a mudar uma cultura organizacional.
As mudanças nas políticas internas e externas da empresa, apesar de serem trabalhosas e delicadas, são as mais fáceis (por mais incrível que isso possa parecer). A mudança das políticas é algo mais formal nas empresas, e as comunicações internas e externas geralmente funcionam bem, para comunicar estas mudanças.
A mudança dos sistemas da empresa (não só softwares, mas sistemas como um todo, processos etc.), também podem ser alterados com relativa facilididade e agilidade, embora precise de uma comunicação interna mais efetiva. A mudança de sistemas internos varia de acordo com o mercado e com os gestores atuais das emrpesas, as análises de custo vs benefício variam com o tempo, com o mercado e com a realidade das empresas.
O clima organizacional pode ser mudado de um dia para o outro, conforme os gestores atuais de suas equipes (em um micro-ambiente), ou mesmo pela alteração dos gestores da alta gerência, que podem influenciar no clima organizacional macro, ou seja, na empresa como um todo – por exemplo: a mudança de um CEO para um profissional mais despojado, traz mais informalidade no clima organizacional assim que o mesmo se apresenta na empresa, pois as pessoas tendem a difundir este conceito com mais facilidade. O contrário, ou seja, quando da mudança da empresa para um CEO mais formal, leva um pouco mais de tempo para que a empresa como um todo se torne mais formal, por uma certa resistência dos funcionários à formalidade e, até, pela falta de costume dos funcionários em ser formal (desde sua linguagem até suas vestes).
E chegamos ao componente CRENÇAS. Na minha opinião, este é um dos itens mais importantes quando se trata de mudança de cultura organizacional (e um dos mais difíceis de serem mudados). Pode não parecer, mas as crenças estão quase tão enraizadas nas pessoas de uma empresa quanto seus princípios morais e éticos - mas as crenças mudam conforme o perfil dos funcionários de uma determinada época, ou de uma determinada fase que a empresa passa. Estas crenças são quase imutáveis (mutáveis de épocas em épocas), principalmente em empresas de grande porte.
O que os funcionários de uma empresa acreditam hoje, faz parte de um passado recente e histórico desta empresa, deste funcionário nesta empresa e, também, dos antecessores (ex-colegas de trabalho, ex-"chefes", ex-subordinados etc.) destes funcionários. É algo que faz parte do dia-a-dia e que os funcionários acreditam que possam chegar a um objetivo por um determinado caminho. E este não é o lado mais feio da moeda. As piores crenças são aquelas que os funcionários tem de algo que nunca vai funcionar na empresa, ou que nunca vai dar certo ou, ainda, que se ele deixar de fazer algo, nada vai acontecer (e é este lado feio da moeda que todos os gestores querem mudar).
A maioria dos funcionários agem exatamente como a maioria das empresas... quanto mais antigos na empresa (assim como uma empresa quanto mais antiga no mercado), quanto mais alto o seu cargo (assim como quanto mais a empresa tem marketshare / nome), mais ele acredita que pode fazer as coisas do seu jeito e, consequentemente, torna-se arrogante (assim como as grandes empresas que acreditam estar imunes a uma falência) - ainda acreditam que nada pode afetá-los.
Para mudar uma crença como esta é realmente complicado. E esta crença (a do lado feio da moeda), infelizmente, se espalha com uma rapidez muito maior do que as crenças do lado bonito da moeda. Alguns funcionários, simplesmente, acreditam que alguns assuntos nunca darão certo, por mais que se esforcem e, por este motivo, jamais se esforçam para estes determinados assuntos. Outros, ainda, acreditam que sua liderança jamais será abalada, que tem sua equipe sob controle e que ninguém poderá "sacudir" o seu "mini-império" dentro daquela empresa. Todos estes funcionários tem algo em comum: acabam se acomodando.
Façamos uma analogia básica, não empresarial, mas psicológica dos fatos e das crenças que podem ser aplicadas no mundo corporativo.
Rio de Janeiro, 28 de Novembro de 2010 – a Polícia Militar do Rio de Janeiro invade o Complexo do Alemão.
Uma manchete como estas era quase inacreditável na época. A maior parte da mídia sempre colocava em dúvida a capacidade e a competência da Polícia Militar do Rio de Janeiro – as afirmações mais comuns nas mídias impressas e televisionadas eram que a PM do Rio era mal preparada, mal equipada e mal remunerada.
Pensem nos traficantes como aqueles funcionários com crenças do lado feio da moeda. Por anos e anos, os traficantes acreditavam (na verdade tinham a plena certeza) de que eram invencíveis e que seus inimigos (os policiais) não estavam preparados, não estavam equipados e nem tinham competência para tirá-los do poder (já lembrou de alguém assim na sua empresa?).
Todas as favelas do Rio estavam dominadas pelo crime organizado, e a cultura organizacional da sociedade já estava estabelecida – aceitavam que em determinamos lugares da cidade quem mandava era o bandido. Porém, notem que os princípios do povo não foram alterados.
Um novo Governo, novos eventos importantes vindo para o Brasil e as mudanças econômicas trazidas pelas crises internacionais desde 2008 trouxeram holofotes para o Brasil e, consequentemente, para as maiores cidades – entre elas, o Rio de Janeiro.
Como mudar uma cultura? Como alterar o comportamento e as crenças dos bandidos que tinham a certeza absoluta que ninguém faria nada, que seus domínios jamais seriam abalados?
Não é simples, mas a resposta do Governo e da Inteligência da Polícia foi a mais acertada: dar o exemplo!
Como damos o exemplo em nossas empresas? Alterando pequenas coisas? Repreendendo funcionários não-tão-relevantes?
Não! A Polícia Militar e o Governo do Rio decidiram invadir, simplesmente, o Complexo do Alemão – o maior e mais perigoso complexo de favelas do Rio de Janeiro, e um dos maiores do mundo. Era, nada mais nada menos, que o Quartel General do crime organizado na cidade do Rio.
Por que esta decisão, de começar as operações pelo Complexo do Alemão, foi acertada e tão importante?
Simples: lembram das crenças dos bandidos? Que nada iria mudar, nada poderia afetar o seu poder, que eles eram superiores?
Tomando o seu Quartel General, o maior complexo de favelas do Rio, a Polícia simplesmente fez um dos trabalhos psicológicos mais espetaculares que pode ser feito: a submissão de suas crenças – tudo que os bandidos acreditavam, foi por água abaixo em alguns dias. Isso porque a operação foi diretamente no lado mais forte.
Provavelmente, se a Polícia tivesse feito uma operação daquele porte em uma favela de menor expressão, a opinião dos bandidos jamais mudaria. Provavelmente, pensariam "estão fazendo isso só no lado fraco, eles jamais conseguirão invadir nosso Quartel General, pois nós somos invencíveis e eles não estão preparados".
Como a Polícia tomou o lado mais forte, as crenças dos bandidos eram apenas uma "se eles tomaram o nosso Quartel General, podem tomar qualquer coisa – vamos embora daqui".
Trazendo, novamente, para a realidade do nosso mundo corporativo, às vezes, para mudar as crenças de um grupo de funcionários, precisamos dar um exemplo forte. Para alinhar as crenças dos funcionários com as crenças que você deseja implementar na empresa, é necessário que este exemplo seja no nível correto, para que a mudança de paradigma seja eficiente e eficaz.
Para mudar crenças dos funcionários, ataque o ponto mais difícil primeiro – pode exigir mais esforço logo no início, mas pode evitar muito esforço e desgaste nos demais pontos. Isso fará com que o paradigma seja quebrado, e as crenças dos seus funcionários sejam reavaliadas por eles próprios.

Aprendendo a mudar a cultura organizacional com a Polícia Militar do Rio de Janeiro

Quando falamos de gerenciamento de riscos, geralmente, pensamos em profissionais da nossa empresa que olham por nós, pela nossa empresa. E esta, realmente, é a maior verdade - acontece na maioria dos casos. Será que isso é o suficiente? Será que nossos profissionais de gerenciamento de riscos não deveriam ir além? Olhar, também, por outras empresas?Diversas empresas, grandes, médias, pequenas e micros, precisam conhecer os riscos nos quais estão envolvidas para, então, poder mitigá-los. Mas será que estamos realmente conhecendo os riscos aos quais estamos expostos?Um dos maiores grupos do mundo, comandado pelo prestigiado Amancio Ortega, possui controles internos que beiram a perfeição. Análises de riscos, mitigação de riscos, excelente profissionais ao redor do mundo zelando pelos bens das empresas que compõem o grupo. Dentro dos seus próprios muros, a Zara é quase perfeita. Mas um dos maiores riscos estava fora e, seguindo a tradicional Lei de Edward Murphy – "se alguma coisa pode dar errada, certamente dará".No Brasil a Zara foi surpreendida por um de seus fornecedores, que utilizava-se de mão-de-obra "escrava" para a produção de peças de vestuário. Este fornecedor não oferecia condições de trabalho adequadas aos seus funcionários, não se enquadrava nas legislações pertinentes. Mas ninguém lembra do nome deste fornecedor, mas sim, do nome da Zara.Mais recentemente a Sadia foi acusada, também, de trabalho "escravo", pois um de seus fornecedores não dava condições ideais de trabalho aos seus funcionários. Mais uma vez, o nome do fornecedor não é lembrado, mas sim o nome do cliente, neste caso, a Sadia – uma das maiores empresas de alimentos do Brasil.A Nike, também, foi um exemplo desta falha ao analisar os riscos e ter uma visão por cima do muro. Resultado: produzia seus tênis com trabalho infantil em outros países.Também recentemente, a FoxCoon (produtora do iPad) sofreu um duro golpe de seus funcionários exigindo o pagamento de salários atrasados na China – caso contrário, realizariam um suicídio coletivo. Neste caso, foi a própria companhia a geradora do risco, mas sua imagem também ficou bastante prejudicada.Além de fornecedores e clientes, além dos nossos muros também estão: a sociedade, o governo, o meio ambiente, as leis etc.Nosso gerenciamento de risco deve levar em consideração, também, estas outras "entidades" acima. Podemos ter um ótimo gerenciamento de riscos com nossos clientes e fornecedores e, talvez, sofrer um golpe por não respeitar o meio ambiente.Num caso recente, a Chevron passou por uma situação constrangedora na costa brasileira, poluindo o Oceano Atlântico. Um problema técnico foi o responsável por tudo isso, assim como aconteceu com a BP no Golfo do México. Consultores e engenheiros terceirizados impactam diretamente na imagem da empresa.O impacto na imagem é surpreendentemente negativo quando alguma notícia desta natureza atinge uma empresa, por mais sólida que esta seja.Grande parte das empresas se preparara adequadamente para um efetivo gerenciamento de risco – mas, infelizmente, esta preparação se deu somente dentro dos seus próprios muros.Poucas empresas possuem políticas específicas para o conhecimento efetivo de seus clientes e fornecedores. Muitas se apegam em questões técnicas e comerciais (preços e prazos), mas não em questões corporativas.Hoje não é mais suficiente verificarmos se os sócios de um fornecedor nosso está com nome limpo ou não. Não basta obtermos as certidões negativas das empresas. Nossos profissionais de gerenciamento de riscos precisam ir além, precisam analisar os fornecedores e clientes mais a fundo, a fim de identificar possíveis problemas.Por que uma empresa grande, que compra de um fornecedor, corre o risco de ter seu nome sujo por um erro do fornecedor? É uma discussão parecida que temos em relação aos vendedores de produtos piratas – o comprador deste produto pode ser indiciado criminalmente, pois no fim das contas, só existem vendedores de produtos piratas por existirem compradores. Na mesma via, poderíamos nos arriscar a dizer que algumas empresas só não oferecem condições dignas de trabalho por pressão dos clientes, das empresas maiores. É uma longa discussão...Como fazer para evitar que o nome de nossa empresa seja alvo de críticas por causa de terceiros?Políticas simplistas seriam, por exemplo:- visitas físicas não programadas: como podemos saber se um cliente nosso não é uma empresa de fachada? Que em seu endereço, na verdade, não mora um caseiro que não sabe da existência daquela empresa? Como podemos saber que nossos fornecedores dão condições ideais de trabalho aos seus funcionários? Como podemos nos certificar que nossos fornecedores não utilizam-se de trabalho infantil?- análise de vendas e devoluções: como podemos saber que um cliente nosso, comprando a varejo, não quer "lavar dinherio", comprando muitos itens pulverizados, realizando devoluções esporádicas etc.?- conhecimento dos sócios: como podemos saber que nosso cliente não é uma empresa de um criminoso?- os demais riscos como, por exemplo: competência e expertise técnica, prazos, preços etc., já são geralmente cobertos, como dissemos antes, pelas análises comerciais.- proteger o meio ambiente de seus produtos ou serviços – é importante a análise primária de "como nossa empresa poderia afetar, de alguma forma, o meio ambiente". Parece ser uma discussão simples, mas é possível detectar diversos riscos quando fazemos um brainstorm com nossos funcionários a respeito deste tema, sejam eles de quaisquer setores dentro da empresa;- primar pelo bem estar da sociedade em que atua – mais uma discussão encorajada: "como nossos produtos, nossos serviços e nossa empresa pode contribuir para a sociedade em que atua".- cumprir todas as leis aplicáveis – através de seu departamento legal, assegurar-se qeu todas as leis estão sendo cumpridas;- cumprir todas as exigências governamentais – através da análise legal e financeira dos respectivos departamentos.Tais políticas, ainda, não podem ser estáticas, ou seja, não adianta olharmos um único período e aceitarmos clientes e fornecedores – as análises precisam ser períodicas, pois as empresas são organismos em transformação e constante mudança. Diversos fatores pressionam as empresas para que estas mudem, e isso pode impactar nossa empresa em algum momento.

Gerenciamento de Riscos: Por que temos que olhar por cima do muro?

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

Pacto Global da ONU (UN Global Compact)

Lucio Ferreira Barbosa

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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