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Introdução
Costumo comparar uma empresa a um organismo vivo. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Se um dos órgãos não vai bem o organismo sofre, fica doente e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Por isso precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecer bem todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles. A importância desta visão holística pelos gestores, tanto quanto as relações da estratégia e do design de seu negócio que comentarei a seguir, não só se aplica às empresas, mas também às instituições do governo e às organizações não governamentais.
Neste artigo não pretendo me aprofundar em conceitos, mas antes de explicar porque que &#8220;para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio&#8221;, explicarei em poucas palavras os conceitos de Estratégia e Modelo de Negócios.
A Estratégia
Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.
&#8220;Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.&#8221; – Wikipedia
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.
Os elementos fundamentais que compõe os alicerces da estratégia de uma organização são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.
<a href="http://neigrando.files.wordpress.com/2011/09/mm-missao_visao_valores_estrategia.png"><img decoding="async" title="MM-Missao_Visao_Valores_Estrategia" src="http://neigrando.files.wordpress.com/2011/09/mm-missao_visao_valores_estrategia.png" alt="alt" width="500" height="222" /></a>
Figura 1 – Missão, Visão, Valores e a Estratégia
Além desta ideologia básica, a estratégia deve considerar o <a href="http://neigrando.wordpress.com/2011/05/05/a-importancia-da-modelagem-de-negocios/">Modelo de Negócios da empresa</a> e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. Desenhar este modelo e analisá-lo ajuda muito a enxergar a empresa e o negócio de forma sistêmica além de equalizar linguagem e a comunicação entre todos os interessados e facilitar a tomada de decisões em possíveis mudanças inovadoras.
&#8220;Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.&#8221; – Alexander Osterwalder
Modelo de Negócios busca responder questões como estas: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar? Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?
Durante o planejamento estratégico, é importante que o modelo de negócios seja revisto, considerando todos os elementos envolvidos em seu design.
<a href="http://neigrando.files.wordpress.com/2011/11/5partes_9blocos_img.png"><img decoding="async" title="ModelodeNegóciosem4partese9blocos" src="http://neigrando.files.wordpress.com/2011/11/5partes_9blocos_img.png" alt="alt" width="500" height="364" /></a>
Figura 2 – Os elementos de um modelo de negócios &#8211; www.businessmodelgeneration.com
No quadro (<a href="http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf">canvas BMGen</a>) apropriado para modelagem, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: &#8220;A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com eles, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades chave, que empregam Recursos chave que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias chave, que geram os Custos do negócio&#8221;.
O ambiente onde a empresa e seu modelo de negócios estão inseridos também é fundamental para análise do cenário durante o planejamento estratégico. A ferramenta SWOT, cuja sigla é uma abreviação das palavras (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) facilita a análise de ambiente interno (pontos Fortes, pontos Fracos) e externo (Oportunidades e Ameaças) para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Geralmente esta análise considera a comparação da empresa com a concorrência e/ou com outras empresas do setor. Este processo é conhecido como Benchmarking que busca identificar as melhores práticas na indústria para obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como outra empresa realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Mas não podemos esquecer que melhor do que usar uma prática existente é superá-la e para isso é preciso inovar.
Além da Análise SWOT existem outras ferramentas muito úteis para o planejamento estratégico, uma muito usada é a das 5 forças competitivas de Porter, que faz uma análise setorial considerando: a Rivalidade entre os concorrentes; o Poder de Negociação dos clientes; o Poder de Negociação dos fornecedores; a Ameaça de Entrada de novos concorrentes; e a Ameaça de produtos substitutos.
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva, composta dos grandes objetivos e linhas de ação, que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.
Para trabalhar a gestão estratégica, existe uma ferramenta de negócios bastante conhecida chamada BSC &#8211; Balanced Scorecard. No BSC, a missão e visão da empresa são traduzidas em objetivos e medidas que refletem os interesses e as expectativas de seus principais interessados (clientes, acionistas, colaboradores e outros) e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Conhecimento.
A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas, de forma que sejam de fácil entendimento pelos participantes da organização. A partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais. Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um orçamento.
Os objetivos são distribuídos entre as perspectivas de forma equilibrada (balanced) com desdobramentos de causa e efeito e podem ser visualizados posteriormente através de painéis e quadros de controle (scorecards). Para facilitar a gestão do BSC costuma-se utilizar ferramentas de tecnologia voltadas a inteligência de negócios, BI (Business Intelligence). Pequenas empresas podem iniciar via planilhas eletrônicas ou ferramentas online.
O Alinhamento da Estratégia com o Design do Negócio
Imagine que você tem um carro de corrida e disputa na Fórmula Indy, provavelmente seu carro tem um design próprio, ou seja, diferenciado dos demais. Quando menciono design aqui, estou não só falando do visual, ou seja, da lataria, mas sim do conjunto que envolve o todo do carro, lataria, motor, chassi e demais componentes e acessórios. Para vencer a corrida você vai ter uma estratégia, ou seja, uma forma de ação distinta dos demais competidores. Agora imagine que você foi chamado para correr na Fórmula I. É bem provável que você mude sua estratégia, mas isto não basta, é necessário que você também mude o design do carro para que fique compatível com o novo contexto. E olha que nem mudamos para o Rally Paris Dakar. O mesmo muitas vezes acontece no mundo de negócios, onde os gestores com o apoio de consultorias muitas vezes trabalham a estratégia, mas esquecem de que, com as mudanças de contexto muitas vezes é necessário mudar o design do negócio.
Se você conhece algo sobre desenho de processos, você sabe que os processos são invisíveis até que cada atividade e/ou componente seja documentada. Documentar os processos é realmente fazer o design de cada processo. E somente quando todo o processo é visível que você pode determinar se uma mudança se justifica e que impacto essa mudança terá. Documentar o processo antes de fazer alterações minimiza riscos de resultados indesejados.
Ao documentar o processo, você pode determinar se o mesmo precisa ser mudado para atingir certas metas de desempenho ou se é uma questão de execução. Baixo desempenho de processo é resultado de um projeto/design deficiente, ou uma má execução do mesmo. Até documentar o processo, você não tem como saber onde o problema de desempenho está. Ao documentá-los verá que na maioria dos casos o problema está relacionado ao design atual do processo e não à sua execução.
Os mesmo princípios se aplicam com relação ao negócio, basta você reler o último parágrafo e substituir a palavra &#8220;processo&#8221; pela palavra &#8220;negócio&#8221;. A maioria dos executivos não entende que as empresas têm um design, ou melhor, um modelo de negócio que pode ser desenhado.
Muitos gestores sabem que os produtos têm designs e alguns entendem que processos têm design, mas poucos compreendem que o negócio tem um design real. E, por não saberem que existem designs para os negócios das empresas, não os consideram quando estão tendo problemas de desempenho. Além disso, por não enxergaram claramente o design, eles olham para os seus empregados, acreditando que o problema de desempenho está na execução. É por isso que tantos projetos resultam em um baixo ROI (retorno sobre o investimento) para as empresas, e os gestores ficam frustrados com seus investimentos. Eles não resolvem a causa raiz.
Outro ponto a considerar é o contexto histórico, que fornece a base adequada para qualquer área de estudo. Não se pode apenas julgar ações tomadas anos atrás usando os costumes de hoje como pano de fundo. Sem saber o que estava acontecendo no passado os julgamentos não tem o contexto certo para compreender as ações que foram tomadas. Sem entender o negócio inteiro seus colaboradores não podem compreender totalmente as operações. Estou comentando sobre design de negócios e de processos para incentivar você e mostrar-lhe como as coisas estão ligadas, não separadas. A questão realmente não é de negócios e operações nem de negócio e TI. Tudo isso é o negócio, porque na empresa tudo está ligado a tudo.
Quando os blocos do modelo exibido da figura 2 acima são preenchidos com as informações do seu negócio, usando-se o quadro (canvas BMGen), eles nos ajudam a trabalhar os elementos e as relações entre eles e buscar ajustar o design do negócio ao novo contexto. Pois, muitas vezes, para poder inovar, além de visualizar o design do negócio é preciso pensar em remodela-lo. Neste processo, podem ser muito úteis metodologias como as do <a href="http://neigrando.wordpress.com/2011/07/18/usando-o-design-thinking-para-criar-e-inovar-nos-negocios/">Pensamento de Design</a> (design thinking).
Outro ponto importante é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo de negócios, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação. Este design não contém elementos como a concorrência, pois tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Neste ponto quero observar que o uso do BSC &#8211; Balanced Scorecard, que busca equilibrar e alinhar os objetivos estratégicos em perspectivas é bastante útil, principalmente quando repensado a partir do Modelo de Negócios.
Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.
Concluindo
Quando o contexto da empresa e o ambiente competitivo mudam, muitas vezes não basta trabalhar apenas a estratégia. É importante também visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los. E com certeza considerar os processos e as pessoas na implementação e na execução.

Para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio

Quando o contexto da empresa e o ambiente competitivo mudam, muitas vezes não basta trabalhar apenas a estratégia. É importante também visualizar o design do negócio, com seus elementos e relações e muitas vezes redesenhá-los.

Para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio | Administradores

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Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma idéia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “<a href="http://bit.ly/pRcJrH">A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão</a>” - onde procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.
Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.
No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.
Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.
Como funciona:
<ul><li>Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.</li>
<li>Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”. </li>
<li>Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.</li>
<li>Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.</li>
<li>Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.</li>
<li>No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados</li>
</ul>Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:
Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger
Principais Resultados:
<ul><li>Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor</li>
<li>Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger</li>
<li>Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers</li>
<li>Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música</li>
<li>Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto</li>
</ul>Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.
Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 - porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.
Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.
Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.
Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum - a visão da empresa.

Gestão por OKRs no Google e LinkedIn

Em janeiro de 2014, um relatório especial sobre startups confirmou algo que eu já vinha observando há algum tempo. Diz que no mundo virtual também está acontecendo uma explosão empreendedora. Que startups digitais estão borbulhando em uma impressionante variedade de produtos e serviços, penetrando cada canto e recanto da economia. Que tais negócios estão reformulando indústrias inteiras e até mesmo alteram a própria noção de empresa. Acrescenta que este frenesi digital tem dado origem a um movimento global.
E que a maioria das cidades grandes do mundo tem agora uma colônia considerável de Startups (“ecossistema”). Em tais “ecossistemas”, temos o lar de centenas de escolas de Startups (“aceleradoras”) e milhares de espaços de coworking onde os grupos cafeína em seus 20s e 30s anos labutam debruçados sobre seus laptops. Todos estes ecossistemas estão altamente interligados, o que explica por que os empreendedores de internet são uma multidão global. Como artífices medievais, eles viajam de cidade em cidade, laptop e não martelo na mão. E como diz Simon Levene, um investidor de capital de risco, em Londres “Qualquer um que escreve código pode se tornar um empreendedor em qualquer lugar do mundo”.
Com isso você pode pensar: aqui vamos nós de novo, acontecerá mais uma bolha dotcom. De fato, o número de startups de software puro pode ter já atingido o pico. E muitas novas ofertas são simplesmente iterações sobre as já existentes. Ninguém realmente precisa de mais um aplicativo de compartilhamento de fotos, assim como ninguém precisava de outro site para a parafernália de pets no primeiro boom da internet no final de 1990. O Sr, Andersen, cofundador da Netscape que viu a bolha de perto adverte que existe o perigo, pois mais uma vez muito dinheiro está sendo bombeado para startups e que “quando as coisas aconteceram na última vez, levou dez anos para repor a psicologia”. E diz ainda que mesmo sem outra explosão de bolha internet, mais de 90% dos startups vai quebrar.
Mas, desta vez, é diferente, pois o crescimento empreendedor de hoje é baseado em fundamentos mais sólidos do que na bolha da Internet da década de 1990, o que torna mais provável que continue no futuro previsível. Uma explicação é que agora temos menores custos de infraestrutura de tecnologia com hardware, software e comunicação; <a href="http://neigrando.wordpress.com/2012/10/01/a-relacao-de-produtos-com-canais-nos-novos-modelos-de-negocio/">novos tipos de produtos (bits) e canais (virtuais)</a&gt;; e os blocos básicos de construção para os produtos e serviços digitais – as “tecnologias de produção de Startups”, que nas palavras de Josh Lerner, da Harvard Business School, tornaram-se tão evoluídos, baratos e onipresentes que eles podem ser facilmente combinados e recombinados.
Alguns desses blocos de construção são trechos de código que podem ser copiados gratuitamente da internet, juntamente com frameworks de programação fáceis de aprender. Outros são serviços para encontrar desenvolvedores e designers, sites de compartilhamento de código e teste de usabilidade. Temos blocos conhecidos como APIs (interfaces de programação para aplicativos) – conectores digitais que estão se multiplicando rapidamente. As APIs permitem que um serviço use outro, por exemplo: chamadas de voz; mapas; e pagamentos. Os blocos mais importantes são “plataformas” de serviços que podem hospedar as ofertas das startups (computação em nuvem), distribuí-las (lojas de aplicativos) e comercializá-las (mídia social). E depois há a internet, a mãe de todas as plataformas, que agora é rápida, universal e sem fio.
Startups são melhor pensadas como experimentos em cima de tais plataformas, testando o que pode ser automatizado em negócios e outras esferas da vida. Alguns destes negócios vão funcionar, outros não. Hal Varian, economista-chefe do Google, chama isso de “inovação combinatória”. De certa forma, esses negócios startups, estão fazendo o que os seres humanos sempre fizeram: aplicar técnicas conhecidas para novos problemas. O falecido Claude Lévi- Strauss, antropólogo francês, descreveu o processo como bricolagem (ajustes).
A tecnologia tem alimentado a explosão empreendedora de outras maneiras também. Muitos consumidores se acostumaram a tentar serviços inovadores de empresas com nomes estranhos. E graças à web, informações sobre como fazer um negócio Startup estão mais acessíveis e uniformes. Padrões globais estão surgindo como: ferramentas de programação, termos de negociação para investimentos, código de vestimenta e vocabulário, tornando mais fácil para os empreendedores e desenvolvedores se moverem ao redor do mundo.
Startups acontecem no hype (mídia), as coisas são sempre “admiráveis” e as pessoas “super animadas”. Mas este mundo tem seu lado escuro também. O fracasso pode deixar cicatrizes, além disso, ser um empreendedor muitas vezes significa inicialmente não ter vida privada, dormir pouco e em alguns casos viver comendo miojo.
Grandes empresas também podem fornecer investimentos iniciais e depois usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo a outros trabalhos internos, pois startups são mais ágeis e dinâmicas e com o devido apoio e orientação podem gerar melhores resultados, mas isto é assunto para outro artigo.

Explosão de startups digitais

Introdução “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander OsterwalderSegundo o professor Clayton Christensen da Harvard Business School, existem 3 tipos de inovação que criam oportunidades para o crescimento de negócios em geral. O dois primeiros são relacionados a novos produtos vendidos dentro de um modelo de negócios. O primeiro tipo nós chamamos de inovação de sustentação, que ajuda as empresas a terem melhores produtos que podem vender por um lucro melhor para os seus melhores clientes. Suportam o negócio existente, não mudam muito as coisas. O segundo tipo é um produto disruptivo que transforma uma indústria que costumava ser dominada por produtos complicados e caros. Ele o transforma em algo que é muito simples e acessível. Exemplo: Telefonia fixa para telefonia móvel via celular. O terceiro na realidade não está relacionado à tecnologia ou produtos, mas é uma inovação do modelo de negócios que lhe permite a chegar a novos clientes a um custo mais baixo com uma eficácia muito maior do que era possível antes. É sobre este último tipo, que muitas vezes combina com os dois primeiros, é que trata este artigo.Alguns Obstáculos a superarMuitas empresas tem entre seus obstáculos para inovação a incapacidade de compreender o Modelo de Negócios existente, sentem falta de uma linguagem para falar sobre inovação em Modelo de Negócios e restrições a imaginar o design de novos modelos. Outras vezes as empresas conseguem desenvolver um Modelo de Negócio inovador, mas falham ao construir um mecanismo adequado de recompensas alinhado ao modelo e objetivos.Em um nível organizacional, o maior obstáculo para uma grande empresa bem sucedida é a relutância em fazer qualquer coisa que possa colocar em risco o modelo atual (status quo), pois seus líderes tem a tendência de achar que seu sucesso provavelmente é produto do atual modelo de negócio. Nestas empresas pensamentos como: “se não estiver quebrado, não conserte” e “é assim que as coisas são feitas aqui” são comuns, e assim, elas se apegam aos modos atuais de fazer negócio até que fique óbvio que os clientes querem algo diferente, ou quando identificam o surgimento de modelos de negócios inovadores na concorrência. O maior obstáculo à inovação é a resistência, natural e humana, às mudanças.Muitas vezes falta empreendedorismo na organização, pois para inovar é necessário correr riscos, com sabedoria. É preciso haver espaço para os insights criativos e as pessoas devem ter liberdade para pensar e agir fora do modelo existente, de outra forma não adianta tentar inovar, pois fracassará.Objetivos para Inovar em Modelos de Negócio “Não há um Modelo de Negócios único – na verdade, o que há são muitas oportunidades e muitas opções, precisamos apenas descobrir todas elas.” – Tim O´Reilly Cada organização pensa em Modelos de Negócio de uma forma diferente, considerando seu próprio contexto e objetivo, algumas estão apenas começando, outras reagindo a uma situação de crise, outras buscando um novo potencial de crescimento e ou novos produtos ou uma nova tecnologia.A inovação em modelos de negócio resulta de um entre quatro objetivos de mercado:<ol><li>Satisfazer as necessidades existentes, porém não atendidas do mercado;</li><li>Levar novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado;</li><li>Aprimorar, provocar ou transformar um mercado existente com um Modelo de Negócios melhor;</li><li>Criar um mercado inteiramente novo.</li></ol>Fatores e Motivações para Inovar em Modelo de NegóciosNas empresas estabelecidas, o esforço para inovação em Modelos de Negócio tipicamente reflete o modelo e a estrutura organizacional existente e tem um dos quatro fatores e respectivas motivações abaixo:<ol><li>Reativo, que ocorre quando a empresa enfrenta uma crise com o modelo de negócio existente, ou em casos extremos, a experiência de quase morte da empresa;</li><li>Adaptativo, buscando ajustar, aprimorar ou defender o modelo existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação,</li><li>Expansivo, quando deseja levar novas tecnologias, produtos ou serviços ao mercado,</li><li>Pró-ativo/exploratório, quando prepara a organização para o futuro, explorando e testando modelos de negócio completamente novos que poderão vir a substituir os existentes.</li></ol>Protótipos de Modelos de Negócio e a Atitude de DesignA inovação em Modelos de Negócio é caótica e imprevisível, mesmo quando procuramos usar um processo, pois ela exige tempo e habilidades para lidar com ambiguidades e incertezas até que a boa solução surja.A atitude de design, que explora ideias e prototipa muitas possibilidades até conseguir algo claro e amadurecido, é muito menos linear e incerta que a atitude de decisão, a qual se concentra na análise, na decisão e na otimização.A atitude de decisão assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil escolher entre elas, enquanto que, em contraste, a atitude de design parte do princípio que é difícil projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso é feito, a decisão sobre qual alternativa selecionar se torna trivial.Para ter uma atitude de design, você não deve se apaixonar por uma idéia. Não congele em nenhuma idéia até explorar e buscar a melhor entre muitas alternativas, inclusive algumas compostas da combinação de outras. É importante envolver todos para criar sinergias e compreensões interfuncionais.Um processo para Inovar em Modelo de Negócios com dicas para Empresas estabelecidasO processo proposto no livro Business Model Generation para inovar em modelos de negócio utiliza o quadro (<a href="http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf">canvas</a>) que descrevi <a href="http://neigrando.wordpress.com/2011/05/05/a-importancia-da-modelagem-de-negocios/">num artigo anterior</a> e é composto de 5 fases: Mobilização, Compreensão, Design, Implementação e Gerenciamento. Onde:Mobilização – é a preparação do cenário para um projeto de construção, criando a conscientização das pessoas, descrevendo a motivação e estabelecendo uma linguagem para criar, analisar e discutir os modelos.Nas grandes empresas é importante que nesta fase crie-se legitimidade ao projeto e que se obtenha o patrocínio com envolvimento direto de um membro respeitado da alta gestão, pois é indispensável obter a cooperação de pessoas das áreas envolvidas. A equipe de trabalho deve ser multifuncional, com pessoas de diferentes unidades/áreas e funções (marketing, finanças, TI) com níveis de experiência diferentes, etc. É preciso saber administrar os interesses, pois nem todos querem mudar a situação e/ou modelo de negócios existente. Ao orientar as pessoas procure superar resistências usando histórias e imagens, ao invés de conceitos e teorias.Compreensão – é a imersão da equipe na pesquisa e análise necessária, onde os indivíduos mergulham no conhecimento relevante sobre clientes, tecnologia e ambiente, coletando informações, entrevistando especialistas e estudando clientes potenciais para identificar necessidades e problemas. Esta fase tende a acontecer em paralelo com a fase de Design.Uma boa compreensão de como o modelo de negócios evolui e o desenvolvimento de um profundo conhecimento do cliente é importante, por exemplo – com empatia procurar saber e descrever: o que o cliente vê, pensa e sente, diz e faz, quais são as dores medos e frustrações, o que deseja/necessita. Desenhar os modelos de negócio de concorrentes também pode ajudar. Questione as premissas da indústria e os padrões de modelos de negócio existentes.Nas grandes empresas, deve-se começar mapeando e avaliando os modelos de negócios existentes, preferencialmente em workshops separados, envolvendo pessoas de toda a organização e aproveitando para coletar idéias e opiniões para novos modelos de negócio. É importante “sair da caixa” e enxergar além do status quo e da cultura organizacional.Design – é fase de questionamento, quando são geradas e testadas várias opões viáveis de modelos de negócio para escolher a melhor. Transformam-se informações e ideias levantadas na fase de Compreensão em protótipos de modelo de negócios que podem ser explorados e testados.O principal desafio é gerar modelos novos que sejam sustentáveis. Usar a atitude de design que descrevi no tópico anterior, abandoando o status quo, fazendo questionamentos e explorando múltiplas ideias e possibilidades como: diferentes formas de parceria, fluxos de receita e/ou mecanismos de preço alternativos e diversos canais de distribuição. Teste os modelos gerados com especialistas externos ou clientes desenvolvendo narrativas apropriadas para cada um e buscando feedback ao contar as histórias.Nas grandes empresas a tendência é que subavaliem idéias audaciosas. Procure desenvolver o design de modo participativo envolvendo a maioria dos indivíduos da equipe. E ao gerar os protótipos de modelo, procure focar no longo prazo e identificar os riscos e as vantagens de cada modelo, com questões como:<ul><li>Qual o potencial de lucro/perda?</li><li>Quais os principais conflitos com as unidades de negócio existentes?</li><li>Como este novo modelo pode afetar a marca?</li><li>Como os clientes existentes reagirão?</li></ul>Outra questão que pode surgir é se os novos modelos deverão ser desenvolvidos separados ou integrados aos modelos de negócio existentes. Neste caso, para decidir, procure considerar a similaridade dos nove blocos do quadro (canvas BMGen) dos modelos, bem como as potenciais sinergias e os potenciais conflitos.Implementação – é uma faze de execução, em que se coloca o modelo de negócios para funcionar em campo.Com o design final do novo modelo de negócios, comece a preparar a implementação definindo todos os projetos relacionados com medidas, metas e responsáveis, especificando marcos, preparando o orçamento, etc.Numa grande empresa a estrutura organizacional deve ser considerada, e o maior desafio é “como implementar e gerenciar novos modelos, mantendo os já existentes”. Questões como estas ajudam a decidir:<ul><li>Este novo modelo deve ser uma entidade independente ou uma unidade de negócios dentro da empresa mãe?</li><li>Ele utilizará recursos compartilhados com um modelo existente? Herdará a cultura organizacional?</li><li>Deverá ser desenvolvido internamente ou através de fusão/aquisição com/de outra empresa?</li></ul>Gerenciamento – é a fase de evolução do modelo, onde se monitora, avalia, adapta e modifica o modelo de negócios em resposta à reação do mercado.Nas grandes empresas, pode-se pensar em Governança para os Modelos de Negócio, onde a equipe deve buscar orquestrar os modelos, atrair investidores, lançar projetos de inovação e design e rastrear a evolução geral dos modelos de negócio da organização. Além disso esta equipe deve gerenciar sinergias e conflitos e neste caso os quadros (canvas BMGen) devem ser usados para facilitar a compreensão dos modelos e a comunicação e o entendimento, buscando equalizar a visão e o promover o alinhamento. A ideia é que os gestores procurem manter a mente como a de um empreendedor iniciante, buscando sempre melhorar/inovar seus modelos de negócio, o que evita que se tornem vítimas do próprio sucesso.ConcluindoÉ preciso uma visão de inovação somada ao esforço para desafiar o status quo e os modelos de negócio existentes, mudá-los e continuar a competir neste cenário atual do mundo dos negócios. Veja também o artigo: <a href="http://neigrando.wordpress.com/2011/05/05/a-importancia-da-modelagem-de-negocios/">A Importância da Modelagem de Negócios</a>, uma introdução ao quadro proposto por Alex Osterwalder.

Como inovar em modelos de negócios

Ser porta-voz não é apenas saber falar. É estar preparado para representar a empresa quando a pergunta chega, inclusive aquela que ninguém esperava



Ao longo da minha trajetória profissional, já treinei e mentorei executivos para uma das funções mais importantes&nbsp; e também mais expostas da comunicação corporativa: ser porta-voz de uma empresa diante da imprensa.



Essa experiência, somada ao acompanhamento de diferentes empresas e situações de comunicação, reforçou uma convicção que considero cada vez mais importante: muitas organizações investem para construir uma boa história, mas nem sempre dedicam a mesma atenção à preparação de quem vai contá-la.



É uma diferença que pode parecer pequena, mas não é.



Falar sobre a própria empresa em uma reunião, em uma apresentação comercial ou nas redes sociais acontece dentro de um ambiente conhecido. O executivo domina o assunto, conhece quem está ouvindo e, em geral, consegue conduzir a conversa para onde deseja. Uma entrevista é outra coisa. O jornalista pode não conhecer profundamente o negócio. Pode trazer uma informação nova. Pode comparar a empresa com um concorrente. Pode questionar uma decisão, insistir em determinado ponto ou simplesmente fazer uma pergunta que não estava no roteiro.



E é justamente aí que aparece a importância de estar preparado. Ser porta-voz não significa decorar respostas. Aliás, talvez esse seja um dos maiores equívocos quando se fala em Media Training. O objetivo não é transformar executivos em pessoas ensaiadas, que repetem mensagens institucionais como se estivessem lendo um comunicado.



É preparar para que saibam pensar e responder diante de diferentes situações. Um bom porta-voz precisa conhecer profundamente a empresa, mas também precisa saber quais assuntos domina, quais informações pode compartilhar, quais são os limites de sua atuação e quando é mais adequado dizer que não tem determinada informação.



Parece básico, mas, diante de uma câmera ou de um jornalista experiente, o básico pode desaparecer.



Por isso, o treinamento precisa ter prática. Não basta conversar sobre postura, mensagens-chave ou comportamento diante das câmeras. É preciso colocar o executivo diante da situação que ele provavelmente vai enfrentar: uma pergunta inesperada, uma provocação, uma interrupção, uma insistência. Quando a câmera liga, a teoria encontra a realidade.



E existe outro aspecto que ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Uma entrevista deixou de ser necessariamente uma conversa que termina quando o jornalista desliga o gravador. Uma fala pode aparecer em uma reportagem, virar um vídeo curto, ser reproduzida nas redes sociais ou circular isoladamente, muitas vezes fora do contexto original.



Isso muda a responsabilidade de quem fala em nome de uma empresa. Uma frase mal colocada pode ganhar uma dimensão que o executivo não imaginava. Da mesma forma, uma boa declaração pode ajudar a explicar um negócio, humanizar uma marca e fortalecer sua reputação.



É por isso que a escolha dos porta-vozes também merece atenção. Nem sempre o CEO é a melhor pessoa para responder a todas as perguntas. Uma empresa pode ter diferentes especialistas e líderes, cada um com seu território de conhecimento. O importante é que, mesmo com diferentes vozes, exista coerência na história que a organização está contando.



Quando uma empresa possui mais de um porta-voz, não se trata de fazer com que todos falem exatamente da mesma maneira. Personalidade, experiência e repertório são diferentes. O que precisa ser comum é a compreensão sobre a empresa, suas mensagens prioritárias e o lugar que cada executivo ocupa nessa narrativa.



Isso é comunicação estratégica.



E também é reputação.



Tenho defendido que reputação não se constrói apenas nas grandes campanhas ou nos momentos de crise. Ela está presente nas pequenas interações, na maneira como uma liderança se posiciona, na forma como uma empresa responde a uma pergunta difícil e na coerência entre o que diz e o que faz. O porta-voz é uma dessas interfaces.



Por trás de uma declaração existe uma pessoa. E pessoas transmitem muito mais do que palavras. Transmitem segurança, conhecimento, arrogância, proximidade, insegurança, preparo. Às vezes, uma pausa comunica tanto quanto uma resposta.



Por isso, preparação não significa artificialidade. Pelo contrário. Quanto mais preparado está o executivo, mais natural ele consegue ser. Ele não precisa decorar uma resposta porque entende a mensagem. Não precisa fugir de uma pergunta porque conhece os limites. Não precisa falar excessivamente porque sabe exatamente o que é relevante.



E talvez essa seja a maior diferença entre alguém que simplesmente dá uma entrevista e alguém que exerce, de fato, o papel de porta-voz. A imprensa não precisa de executivos perfeitos. Precisa de fontes que sejam claras, confiáveis e capazes de contribuir para uma história.



Para a empresa, o ganho vai muito além de conseguir uma boa matéria. É ter pessoas preparadas para ocupar espaços de visibilidade quando eles surgirem, seja em uma entrevista positiva sobre expansão, em uma conversa sobre inovação ou em uma situação delicada que exija posicionamento.



Porque a imprensa pode ligar amanhã. E, quando o telefone tocar, não haverá tempo para começar a preparar o porta-voz.&nbsp; A preparação precisa começar antes.

Sua empresa está pronta para falar com a imprensa?

Evento regional da Associação Brasileira de Franchising reúne franqueadores e executivos de marcas associadas na cidade&nbsp;Taubaté recebe, pela primeira vez, um encontro oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O Encontro Regional São Paulo e Grande SP será realizado no dia 23 de setembro, na sede da Unhas Cariocas, na Avenida Bandeirantes, 6000, Loteamento Industrial, Jardim Paulista, das 8h às 16h40. A programação reunirá cerca de 30 a 40 marcas franqueadoras em uma agenda voltada a networking, troca de experiências e conhecimento sobre o mercado de franquias.Destinado a franqueadores e executivos de empresas associadas à ABF, o encontro terá participação gratuita e contará com representantes de marcas da região e de outras localidades. A programação inclui apresentação da estrutura da Unhas Cariocas, visita à Fábrica de Cosméticos Alona, instalada no mesmo complexo, além de palestras, networking e debates conduzidos por diretores regionais da ABF.O principal destaque será o case da Unhas Cariocas, que construiu sua trajetória a partir de um modelo express de atendimento e se consolidou no segmento de esmalterias. Desde 2017, a empresa oferece serviços realizados em até 30 minutos e sem necessidade de agendamento, combinando conveniência para o consumidor, eficiência operacional e padronização entre as unidades.“Receber um encontro da ABF em Taubaté tem um significado que ultrapassa a realização de um evento. É o reconhecimento de uma trajetória empresarial construída aqui e uma oportunidade de mostrar como uma operação pensada para ganhar escala pode preservar processos, qualidade e experiência do cliente. Também queremos aproveitar o encontro para ouvir outros empresários, porque o desenvolvimento do franchising acontece quando diferentes experiências são colocadas em contato”, afirma Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas.A escolha de Taubaté tem ainda um significado simbólico para a empresa. A cidade abriga a sede da Unhas Cariocas e foi onde teve início a trajetória do grupo. Para a companhia, a presença de empresários de diferentes localidades representa uma oportunidade de apresentar sua estrutura produtiva e logística, além de destacar o ambiente de negócios de Taubaté e do Vale do Paraíba.“Existe um valor importante em mostrar aos empresários que uma marca pode nascer em uma cidade como Taubaté e, a partir de processos bem estruturados, construir uma operação de grande alcance. A nossa história ajuda a demonstrar que desenvolvimento regional e expansão empresarial podem caminhar juntos. Queremos que os participantes saiam daqui não apenas conhecendo a Unhas Cariocas, mas também enxergando novas possibilidades para seus próprios negócios”, destaca Mauricio.O encontro ocorre em um momento positivo para as empresas do grupo. Em julho de 2026, a Unhas Cariocas registrou faturamento de R$ 5,45 milhões, crescimento de 5,94% em relação aos R$ 5,12 milhões alcançados no mesmo mês de 2025. O desempenho acompanha um modelo baseado em agilidade, especialização e padronização, com diferenciais como a técnica exclusiva de cutilagem com cureta emoliente, desenvolvida para oferecer segurança e praticidade durante o serviço.Outra marca do grupo, a Escova Express, especializada em tratamentos capilares, também apresentou crescimento. O faturamento chegou a R$ 414,16 mil em julho de 2026, alta de 15,36% sobre os R$ 350,53 mil registrados em julho de 2025. A rede também lançou a linha Supreme Pro, ampliando seu portfólio e as possibilidades de geração de receita dentro das unidades.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 110 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$&nbsp; 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;

Pela primeira vez, Taubaté recebe encontro oficial da ABF na sede da Unhas Cariocas

Nova solução da rede de franquias reúne benefícios em saúde, farmácia, educação, compras e serviços financeiros&nbsp;A Prioridade 10, rede de franquias de varejo com 100 unidades no Sul do país, amplia sua atuação com o lançamento do Cartão Prioridade 10. A nova solução combina crédito e serviços voltados a diferentes necessidades do consumidor e está disponível para contratação nas lojas da rede.O cartão conta com bandeira Visa Internacional e pode ser utilizado no Brasil e no exterior, em estabelecimentos físicos e plataformas online. O produto oferece cartão virtual, até nove cartões adicionais gratuitos, parcelamento da fatura e possibilidade de saques na rede Banco24Horas. O crédito tem aprovação flexível, pensado no perfil dos clientes da rede.“A proposta é colocar na mão do consumidor uma ferramenta que tenha utilidade no cotidiano, acompanhando diferentes necessidades e não apenas o momento da compra. O cartão amplia os pontos de contato com a nossa marca e cria novas possibilidades de relacionamento”, afirma Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10.A gestão do cartão é feita pelo aplicativo Afinz, que permite acompanhar compras, limite e fatura, além de realizar o pagamento de contas de consumo. A bandeira Visa também dá acesso ao Vai de Visa, programa que reúne descontos, promoções, sorteios e campanhas com parceiros.Um dos principais diferenciais do produto é o Programa Você Bem, que reúne benefícios nas áreas de saúde, farmácia e educação. Na área de saúde, clientes elegíveis têm acesso a consultas médicas a partir de R$50,00 e exames a partir de R$10,00 com descontos de até 70%. O benefício também pode ser utilizado por familiares, conforme as regras do programa.O Você Bem Farmácia também oferece até 70% de desconto em medicamentos genéricos e condições diferenciadas para outros medicamentos e produtos. Entre as redes participantes estão Droga Raia, Drogasil, Panvel, Pague Menos e Extrafarma.Na área de educação, são mais de 500 cursos, com descontos de até 80%, incluindo formações técnicas, EJA, idiomas, informática e capacitação profissional.O lançamento acompanha a expansão da Prioridade 10, que tem como foco cidades de pequeno e médio porte e aposta em variedade, preços acessíveis e eficiência operacional. A rede conta atualmente com 100 unidades em operação, e o faturamento médio mensal das lojas chega a R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado nacional de franquias.&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses

Para a estratégia ser eficaz ela precisa estar alinhada com o design do negócio

Nei Grando

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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