leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Com o mundo globalizado, as pessoas estão cada vez mais atribuladas seja por questões profissionais ou pessoais e isso as impedem de avançar em seus estudos. E, como atualmente otimizar o tempo é fundamental, têm despertado o interesse das pessoas por alternativas funcionais mesmo no campo educacional. Diante disso, a procura por cursos de ensino a distância cresceu rapidamente.
Ensinar a distância é perfeitamente possível e precisamos perceber que essa prática já faz parte do nosso dia-a-dia. Quando lemos um livro, assistimos um filme e utilizamos a internet, por exemplo, já estamos aprendendo a distância. É apenas uma questão de tempo para que seja internalizado pelas pessoas que esse conceito já é um fato.
A procura por esses cursos educacionais a distância, faz com que seja rompida as barreiras da distância e também garante o acesso das pessoas à grandes instituições de ensino ou até mesmo à cursos específicos que estão disponíveis somente em outras Cidades, Estados ou em outros países.
Considerando que hoje já temos uma grande demanda para o ensino a distância, torna-se grande a oportunidade de atuação nesse segmento de mercado e, a medida em que há uma grande demanda, ocorre a falta de profissionais. É claro que isso aumenta cada vez mais o numero de profissionais interessados em atuar nesse segmento.
Hoje, no Brasil, ainda existe um certo preconceito com relação ao ensino a distância mas é preciso dismistificar que o ensino a distância é precário e mudanças terão que ocorrer na formação dos profissionais.
O mercado pede uma mudança no comportamento dos profissionais e a qualificação é o que vai diferenciar profissionais e instituições, sendo o profissional um grande agente de mudanças na sua história.

Perspectivas de Atuação na Educação a Distância

Nos dias de hoje, otimizar o tempo é fundamental e isso têm despertado o interesse das pessoas por alternativas funcionais mesmo no campo educacional.

Perspectivas de Atuação na Educação a Distância | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A cabotagem é denominada como transporte marítimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um fluvial. Caso a navegação ocorra entre dois portos fluviais, então não é considerada cabotagem e sim navegação interior. Existe ainda o termo cabotagem internacional, o qual é utilizado freqüentemente para designar a navegação costeira envolvendo dois ou mais países. 

O transporte de cabotagem foi muito utilizado na década de 30 no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferroviárias e rodoviárias apresentavam condições precárias para o transporte. Após a eleição do Presidente da República Washington Luiz, cujo slogan da campanha era Governar é construir estradas, os investimentos foram direcionados para pavimentação de vias, construção de estradas e manutenção da malha rodoviária. 

Nas décadas de 50 e 60, com a chegada das indústrias automobilísticas, a política de desenvolvimento adotada na época estava praticamente estabelecida para o modal rodoviário. Em decorrência, o modal aquaviário sofreu as conseqüências dessa política pela escassez de recursos e foi perdendo gradativamente espaço nesse cenário.

	Na tentativa de mudança desse cenário, foram criados alguns órgãos e comissões, tais como o Fundo da Marinha Mercante e a Superintendência Nacional da Marinha Mercante (Sunaman), que tinham como objetivo alavancar a construção naval no país, levantar recursos na infra-estrutura portuária, estabelecer linhas de navegação a serem cumpridas regularmente pelas empresas e adequar a frota de embarcações brasileira para atender a demanda interna que havia migrado do modal rodoviário.

Tais medidas não apresentaram os resultados esperados devido ao grave processo inflacionário que o país apresentou, cujas conseqüências diretas foram a ineficiência dos portos e o encarecimento excessivo da construção naval brasileira. Desta maneira, foi inevitável que grande parte da carga fosse transportada pelo modal rodoviário. Restou somente para o segmento de cabotagem parte da carga de granéis líquidos e sólidos, que são de grandes volumes e baixo valor agregado. 

Em resultado, ocorreu a predominância do transporte rodoviário nas rotas de grandes distâncias, as quais deveriam ser típicas do transporte por cabotagem.

Em 1979, ocorreu a segunda crise do petróleo na qual os países produtores do petróleo revisaram seus preços, dando início a um período de recessão mundial em contrapartida ao crescimento da economia brasileira. Nesta conjuntura, a matriz de transportes brasileira já estava consolidada com o modal rodoviário o qual encontrava-se operando em níveis elevados de frete usufruindo-se do diesel subsidiado. Ao final da década de 90, o aumento dos pedágios e a privatização das estradas contribuíram ainda mais para o aumento do frete rodoviário.

Em 1990, algumas empresas iniciaram operações de transporte marítimo de contêineres por cabotagem na linha Santos Manaus, na tentativa de viabilizar o modal aquaviário, que correspondia a 18,4% do total contra 56,0% do modal rodoviário. Diante do contexto dos níveis elevados do frete rodoviário, a alternativa pela cabotagem se mostrava propícia e oportuna, apesar dos problemas na infra-estrutura portuária. O fracasso veio imediatamente no início das operações, quando tomou posse o presidente Fernando Collor, que inviabilizou os investimentos portuários programados até então, através dos confiscos econômicos.

Em 1999, em um contexto bem diferente do que ocorreu em 1990, com economia estabilizada e índices de inflação controlados, o país aparentemente retoma seu crescimento e possibilita uma nova investida no transporte marítimo por cabotagem, período oportuno em que surge a Mercosul Line, uma empresa brasileira que foi criada visando suprir esse novo mercado em plena expansão, principalmente no que tange à carga contêinerizada.

Segundo especialistas, a cabotagem sem dúvida é considerada um modal muito promissor e o Brasil que é um país que apresenta aproximadamente 7.400 km de extensão de costa navegável, onde as principais cidades, os pólos industriais e os grandes centros consumidores concentram-se no litoral ou em cidades próximas a ele, o segmento de cabotagem surge como uma alternativa viável para compor a cadeia de suprimentos de diversos setores principalmente com o conceito porta-a-porta.

Cristiano Sampaio
Adm Empresas






Surgimento da Navegação de Cabotagem no Brasil

Fundador que pesquisou estratégias nos EUA mostra como empresas de hipercrescimento realmente estruturam seu go-to-market



Giovanni da SCIENT não é apenas mais um empreendedor de sucesso. Como fundador e CRO (Chief Revenue Officer) da BossaBox, ele escalou a empresa para dezenas de milhões em receita em apenas 4 anos, antes de deixar o cargo executivo em 2022 para se dedicar a algo que considera ainda mais transformador. Após ter construído uma área de receita, tendo estudado a teoria de como fazem as empresas americanas, resolveu se dedicar a uma extensa pesquisa sobre estratégias de go-to-market in loco nos Estados Unidos nos últimos anos, Giovanni hoje se concentra na transformação GTM nativa em IA para empresas brasileiras. Sua trajetória única - combinando experiência prática de crescimento acelerado com visão estratégica sobre o futuro do mercado - oferece insights que CEOs não encontram em outros lugares sobre como navegar a intersecção entre estratégia comercial e inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Go-to-market não é o que você pensa: a diferença entre vender e entregar valor</h2>



Pergunta: A maioria dos executivos confunde GTM com "máquina de vendas", growth hacking ou mesmo o ato de levar um produto ao mercado. Qual é a real diferença e por que isso importa para quem está no C-level?



Insight de Giovanni: "Go-to-market une marketing, vendas e pós-vendas para entrega contínua e iterativa de produtos ao mercado. A diferença fundamental é que GTM inclui o pós-vendas e sucesso do cliente, enquanto uma ‘máquina de vendas’ para na conversão do cliente. E ao contrário do growth hacking, que é mais tático, GTM é uma abordagem estratégica e holística que quebra silos organizacionais."



A confusão conceitual não é apenas semântica - ela custa caro. Empresas que tratam GTM como sinônimo de vendas estão deixando dinheiro na mesa ao negligenciar a retenção e expansão de receita. O verdadeiro GTM cria um sistema integrado onde cada touchpoint do cliente alimenta os próximos, gerando um ciclo virtuoso de crescimento sustentável. Para C-levels, isso significa métricas unificadas entre equipes e metodologias compartilhadas que eliminam os silos que destroem valor.





<h2 class="wp-block-heading">2. O gap brasileiro: por que estamos anos atrás dos americanos</h2>



Pergunta: Você pesquisou extensivamente o mercado americano. Qual o tamanho real do gap entre o que deveríamos saber sobre GTM e onde estamos hoje?



Insight de Giovanni: "No Brasil, observamos uma maturidade menor em GTM comparado a empresas americanas de porte similar. Os problemas surgem conforme as empresas crescem: múltiplas metodologias, silos de dados, informações descentralizadas. A solução frequentemente envolve implementação de OKRs com métricas combinadas entre equipes."



O gap não é apenas de conhecimento - é de execução estruturada. Tenho a impressão de que há um fator cultural importante: os americanos parecem criar as empresas com o pressuposto de que ela vai escalar e com base nas melhores práticas. Enquanto aqui no Brasil nós “tentamos dar certo” e quando dá temos que "consertar" depois que os problemas já se instalaram. Isso cria um custo de oportunidade massivo: time-to-market mais lento, e LTV menor. Para CEOs, o grande desafio é que a complexidade só aumenta conforme a empresa cresce. Quem não implementar uma estratégia sólida e baseada em princípios, sempre tenderá a ter um alto custo de oportunidade frente à concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA + GTM: o surgimento do "engenheiro de go-to-market”</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está transformando o GTM na prática, e que novas competências isso exige das equipes?



Insight de Giovanni: "A integração de IA no GTM foca em aumentar a produtividade das equipes. Quando mais B2B e empresarial é a venda, mais apoio ao vendedor e quanto mais B2C ou quanto menor o ticket-médio, maior é a capacidade de substituição de pessoas. Está surgindo um novo papel: Engenheiro de Go-to-Market, que combina habilidades de RevOps, Desenvolvimento de Negócios (BizDev) e Engenharia de Produto. As aplicações incluem enriquecimento de dados, resposta imediata a leads, transcrição de reuniões, centralização de informações, enriquecimento de dados e especialmente processamento massivo de informações com IA para melhorar a jornada de compra."



A IA não está apenas automatizando tarefas - está criando uma nova categoria profissional. O Engenheiro de GTM representa a convergência entre estratégia comercial e capacidade técnica, alguém que entende tanto de funil de vendas quanto de APIs. Para C-levels, isso significa repensar completamente a estrutura organizacional. A questão não é mais "como usar IA no GTM", mas "como construir uma organização GTM-nativa em IA desde o DNA".



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda debate se deve "usar" IA no go-to-market, gigantes como Salesforce, HubSpot e Microsoft já "são" IA em suas estratégias GTM. Elas não implementaram ferramentas de IA - reconstruíram seus processos comerciais inteiros ao redor da inteligência artificial.



A diferença está na abordagem: usar IA significa adicionar camadas tecnológicas a processos existentes. Ser IA significa redesenhar completamente como você identifica, conquista e retém clientes. Empresas que adotam a segunda abordagem estão vendo resultados 3x superiores em produtividade de vendas e 40% de melhoria em retenção.



O framework que está emergindo combina OKRs estruturados com automação inteligente, criando loops de feedback contínuos entre todas as etapas do customer journey. Não é mais sobre ter um CRM com IA - é sobre ter uma organização que aprende e se adapta em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">O segredo das empresas mais aceleradas</h2>



As empresas de hipercrescimento descobriram algo que a maioria ainda não entendeu: GTM não é um departamento, é uma filosofia organizacional. Elas tratam cada interação com o cliente como um experimento, cada métrica como um sinal de mercado, cada feedback como input para iteração do produto.



Essas empresas implementam três pilares fundamentais que as diferenciam:



Primeiro: Quebra total de silos através de OKRs combinados. Marketing é medido por pipeline qualificado, vendas por retenção pós-venda, CS por expansão de receita. Todos remam na mesma direção.



Segundo: Instrumentação completa do customer journey. Cada touchpoint é medido, cada friction point identificado, cada oportunidade de otimização mapeada. Dados centralizados alimentam decisões em tempo real.



Terceiro: Cultura de experimentação contínua. Hipóteses são testadas rapidamente, aprendizados são compartilhados entre equipes, iterações acontecem em ciclos semanais, não trimestrais.



<h2 class="wp-block-heading">A realidade brasileira vs. o padrão mundial</h2>



Giovanni observa uma diferença crucial: "Empresas brasileiras frequentemente crescem apesar de seus processos GTM, não por causa deles. Quando atingem determinado porte, os problemas estruturais se tornam evidentes: múltiplas metodologias conflitantes, dados espalhados em sistemas diferentes, equipes trabalhando com objetivos desalinhados."



A solução não é cosmética - requer reestruturação fundamental. Empresas que fazem essa transição veem resultados dramáticos: redução de 30-50% no CAC, aumento de 40-60% no LTV, aceleração de 2-3x no time-to-market de novos produtos.



O exemplo mais claro vem da própria experiência de Giovanni na Bossa Box: "Quando implementamos métricas unificadas e quebramos os silos entre marketing, vendas e CS, nossa eficiência operacional aumentou exponencialmente. Não era mais sobre cada área bater suas metas individuais, mas sobre o sistema inteiro otimizar para crescimento sustentável."



<h2 class="wp-block-heading">O futuro já chegou (para quem está prestando atenção)</h2>



A convergência entre IA e GTM está criando vantagens competitivas sustentáveis para empresas que se movem rapidamente. O novo papel de "Engenheiro de Go-to-Market" representa essa evolução: profissionais que combinam visão estratégica com capacidade de implementação técnica.



Esses profissionais estão construindo sistemas que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificam leads qualificados automaticamente através de sinais comportamentais</li>



<li>Personalizam abordagens de vendas baseadas em padrões históricos de conversão</li>



<li>Predizem churn antes que aconteça e acionam intervenções preventivas</li>



<li>Otimizam pricing dinamicamente baseado em elasticidade de demanda</li>



<li>Automatizam follow-ups personalizados que mantêm prospects engajados</li>
</ul>



Não é ficção científica - é realidade operacional para empresas que investiram na infraestrutura certa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está estruturando o go-to-market como as empresas de hipercrescimento ou seguindo o famoso "jeitinho" que deu certo até aqui?



A resposta determina se você será uma das empresas que define o futuro do seu mercado ou uma das que luta para não ficar irrelevante.

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

Historiador fala sobre como minimizar impactos negativos das novas tecnologias no HSM+



O mundo vive uma grande crise de confiança, de acordo com Yuval Noah Harari, autor de best-sellers, que esteve presente nesta quinta-feira, dia 06, no HSM+, evento que reuniu mais de 4 mil executivos em São Paulo.&nbsp;



Segundo ele, as pessoas estão transferindo a confiança que tinham em bancos, governos e imprensa para os algoritmos, o que representa um grande perigo, visto que estes são ensinados a despertar medo, raiva e indignação porque são sentimentos que geram engajamento – o que faz com que as pessoas passem cada vez mais tempo conectadas.



Além de roubar nosso tempo, a IA tem criado uma “coleção de fortalezas”, onde “cada nação cria muros culturais, militares e até físicos”, fazendo com que cada uma lute para expandir seu território em detrimento dos vizinhos. “Historicamente, os impérios lutam entre si pela soberania. Mas, guerras eram tabu desde 1945, e agora voltaram a acontecer. O colapso da civilização abre espaço para o domínio da IA”, afirma.





Soma-se a isso o fato de que estamos diante de problemas globais que dependem de soluções conjuntas, e não individuais, como é o caso das mudanças climáticas. “Políticos estão usando isso a seu favor, promovendo verdadeiros reality shows não geridos por humanos”.&nbsp;



Contudo, mais do que emitir alertas, o escritor apresentou propostas. O primeiro passo, segundo ele, é recuperarmos a confiança e, isso deve começar pelos líderes com seus colaboradores, clientes e fornecedores. “Negócios baseados em pressão, mentiras e medo foram efetivos no passado, mas já não são mais. O impacto acontece onde o dinheiro circula. É preciso ganhá-lo de forma honesta”.



Para Harari, apostar no livre mercado é a solução, ajudando a sociedade a superar o déficit de confiança. “Acordos e normas não devem ser quebrados. A justiça e a verdade não podem ser vendidas ou compradas. Se só pensarmos em quantidade de dinheiro, seremos ricos entre ladrões”.



Ironicamente, de acordo com o escritor, os bilionários estão com medo do apocalipse, da terceira guerra mundial, das mudanças climáticas e da própria IA. “Eles estão construindo bunkers para se proteger. Mas, e nós? Nós precisamos construir bunkers nas nossas próprias mentes, contra o ódio e a desconfiança”.



Ter uma atitude positiva e de caridade é o melhor caminho, mas obviamente, deixando a ingenuidade de lado. “Há pessoas não confiáveis, mas o que nos diferencia dos chimpanzés é que temos capacidade de cooperar, confiando, inclusive, em estranhos. Foi por isso que progredimos”.&nbsp;



Resgatar os sentimentos humanos é o que vai nos garantir um futuro melhor. “As profissões devem combinar corpo, mente e coração porque a IA sempre será melhor do que nós no que tange a análise de dados. Os algoritmos não precisam de tempo de descanso e, erroneamente, estamos querendo imitá-los. Se não tivermos tempo, seremos pobres, independentemente da quantidade de dinheiro que tivermos. Tempo é a verdadeira moeda da vida”.&nbsp;



Por Alexandre Pierro e Marília Cardoso.&nbsp;

“Futuro tem que estar nas mãos dos humanos; não da IA”, diz Harari

Enquanto o mundo lança satélites, o Brasil terceiriza sua própria conectividade e transforma soberania em assinatura mensal



O Brasil segue atrasado nos pilares que definem a soberania digital e de telecomunicações. Enquanto nações emergentes já tratam o domínio do espaço e da infraestrutura de dados como questão de segurança nacional, seguimos dependentes de satélites estrangeiros e de empresas que controlam, de fora, o fluxo de informação sobre o nosso próprio território. Falta uma política clara que una defesa, conectividade e inovação tecnológica. O resultado é um país gigante em extensão, mas pequeno em autonomia digital.



O Satélite Geoestacionário de Defesa e Comunicações Estratégicas (SGDC), lançado em 2017, poderia ter sido o início de uma estratégia robusta. Mas ficou subutilizado, sem continuidade industrial, sem integração com políticas de inclusão digital ou defesa cibernética. Enquanto isso, o mundo avança para constelações de satélites de baixa órbita (LEO) e para comunicações direct-to-device, que permitem conectar diretamente celulares via satélite uma revolução que o Brasil assiste de longe, com regulação lenta e investimentos fragmentados.



Empresas privadas, como a Starlink, de Elon Musk, já possuem autorização da Anatel para operar milhares de satélites de baixa órbita sobre o território brasileiro garantindo conectividade em regiões onde o Estado é ausente. No entanto, esses satélites não pertencem ao governo do Brasil, nem a empresas nacionais. Hoje, o país conta com pouquíssimos ativos espaciais próprios e depende, em larga escala, de constelações estrangeiras para se manter conectado. É o retrato de uma soberania que terceirizou sua própria órbita.





A ausência de uma agenda nacional de soberania digital não é apenas um problema técnico, é uma vulnerabilidade estratégica. Cada gigabyte que depende de redes ou satélites estrangeiros representa dados, decisões e defesas que não estão sob o nosso controle. Fala-se muito em 5G e inteligência artificial, mas sem infraestrutura própria, o país continuará apenas consumindo tecnologia, sem dominar sua base crítica. A soberania digital começa onde termina a dependência tecnológica.



Para o cidadão comum, o tema pode parecer distante, mas é simples: quando o Brasil “aluga” infraestrutura digital, está literalmente pagando para usar o que deveria ser seu. É como depender de um país vizinho para acender a luz da sua própria casa. Sai mais fácil e rápido assinar contratos com empresas estrangeiras do que planejar, investir e construir nossos próprios sistemas. Essa lógica imediatista destrói a autonomia nacional e impede o país de formar uma base tecnológica sólida. O governo precisa entender que soberania não se terceiriza se constrói, com visão de Estado e investimento contínuo.



O Brasil precisa voltar a pensar grande. Investir em satélites próprios, em centros de controle nacionais, em regulação proativa e em políticas industriais que formem uma cadeia produtiva nacional. Não se trata de nacionalismo digital, mas de visão estratégica. Sem domínio do espaço e das redes, o país seguirá preso à lógica da terceirização do futuro e nenhuma nação se torna potência alugando sua própria conectividade.



Por : Alek Maracajá Presidente da ABRADi-PB, professor da ESPM e da Faculdade Republicana, fundador da Ativaweb e autor do livro “Brasil Digital — Nas Entrelinhas da Polarização Política” (semifinalista do Prêmio Jabuti 2025).



“Analisar dados é compreender o comportamento de uma sociedade em tempo real.”

Perspectivas de Atuação na Educação a Distância

Cristiano Sampaio

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

Sobre o autor

Cristiano Sampaio

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O que realmente é go-to-market nas empresas mais aceleradas do mundo

“Futuro tem que estar nas mãos dos humanos; não da IA”, diz Harari

Soberania Digital: o Brasil continua alugando o próprio futuro