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Com o mundo globalizado, as pessoas estão cada vez mais atribuladas seja por questões profissionais ou pessoais e isso as impedem de avançar em seus estudos. E, como atualmente otimizar o tempo é fundamental, têm despertado o interesse das pessoas por alternativas funcionais mesmo no campo educacional. Diante disso, a procura por cursos de ensino a distância cresceu rapidamente.
Ensinar a distância é perfeitamente possível e precisamos perceber que essa prática já faz parte do nosso dia-a-dia. Quando lemos um livro, assistimos um filme e utilizamos a internet, por exemplo, já estamos aprendendo a distância. É apenas uma questão de tempo para que seja internalizado pelas pessoas que esse conceito já é um fato.
A procura por esses cursos educacionais a distância, faz com que seja rompida as barreiras da distância e também garante o acesso das pessoas à grandes instituições de ensino ou até mesmo à cursos específicos que estão disponíveis somente em outras Cidades, Estados ou em outros países.
Considerando que hoje já temos uma grande demanda para o ensino a distância, torna-se grande a oportunidade de atuação nesse segmento de mercado e, a medida em que há uma grande demanda, ocorre a falta de profissionais. É claro que isso aumenta cada vez mais o numero de profissionais interessados em atuar nesse segmento.
Hoje, no Brasil, ainda existe um certo preconceito com relação ao ensino a distância mas é preciso dismistificar que o ensino a distância é precário e mudanças terão que ocorrer na formação dos profissionais.
O mercado pede uma mudança no comportamento dos profissionais e a qualificação é o que vai diferenciar profissionais e instituições, sendo o profissional um grande agente de mudanças na sua história.

Perspectivas de Atuação na Educação a Distância

Nos dias de hoje, otimizar o tempo é fundamental e isso têm despertado o interesse das pessoas por alternativas funcionais mesmo no campo educacional.

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A cabotagem é denominada como transporte marítimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um fluvial. Caso a navegação ocorra entre dois portos fluviais, então não é considerada cabotagem e sim navegação interior. Existe ainda o termo cabotagem internacional, o qual é utilizado freqüentemente para designar a navegação costeira envolvendo dois ou mais países. 

O transporte de cabotagem foi muito utilizado na década de 30 no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferroviárias e rodoviárias apresentavam condições precárias para o transporte. Após a eleição do Presidente da República Washington Luiz, cujo slogan da campanha era Governar é construir estradas, os investimentos foram direcionados para pavimentação de vias, construção de estradas e manutenção da malha rodoviária. 

Nas décadas de 50 e 60, com a chegada das indústrias automobilísticas, a política de desenvolvimento adotada na época estava praticamente estabelecida para o modal rodoviário. Em decorrência, o modal aquaviário sofreu as conseqüências dessa política pela escassez de recursos e foi perdendo gradativamente espaço nesse cenário.

	Na tentativa de mudança desse cenário, foram criados alguns órgãos e comissões, tais como o Fundo da Marinha Mercante e a Superintendência Nacional da Marinha Mercante (Sunaman), que tinham como objetivo alavancar a construção naval no país, levantar recursos na infra-estrutura portuária, estabelecer linhas de navegação a serem cumpridas regularmente pelas empresas e adequar a frota de embarcações brasileira para atender a demanda interna que havia migrado do modal rodoviário.

Tais medidas não apresentaram os resultados esperados devido ao grave processo inflacionário que o país apresentou, cujas conseqüências diretas foram a ineficiência dos portos e o encarecimento excessivo da construção naval brasileira. Desta maneira, foi inevitável que grande parte da carga fosse transportada pelo modal rodoviário. Restou somente para o segmento de cabotagem parte da carga de granéis líquidos e sólidos, que são de grandes volumes e baixo valor agregado. 

Em resultado, ocorreu a predominância do transporte rodoviário nas rotas de grandes distâncias, as quais deveriam ser típicas do transporte por cabotagem.

Em 1979, ocorreu a segunda crise do petróleo na qual os países produtores do petróleo revisaram seus preços, dando início a um período de recessão mundial em contrapartida ao crescimento da economia brasileira. Nesta conjuntura, a matriz de transportes brasileira já estava consolidada com o modal rodoviário o qual encontrava-se operando em níveis elevados de frete usufruindo-se do diesel subsidiado. Ao final da década de 90, o aumento dos pedágios e a privatização das estradas contribuíram ainda mais para o aumento do frete rodoviário.

Em 1990, algumas empresas iniciaram operações de transporte marítimo de contêineres por cabotagem na linha Santos Manaus, na tentativa de viabilizar o modal aquaviário, que correspondia a 18,4% do total contra 56,0% do modal rodoviário. Diante do contexto dos níveis elevados do frete rodoviário, a alternativa pela cabotagem se mostrava propícia e oportuna, apesar dos problemas na infra-estrutura portuária. O fracasso veio imediatamente no início das operações, quando tomou posse o presidente Fernando Collor, que inviabilizou os investimentos portuários programados até então, através dos confiscos econômicos.

Em 1999, em um contexto bem diferente do que ocorreu em 1990, com economia estabilizada e índices de inflação controlados, o país aparentemente retoma seu crescimento e possibilita uma nova investida no transporte marítimo por cabotagem, período oportuno em que surge a Mercosul Line, uma empresa brasileira que foi criada visando suprir esse novo mercado em plena expansão, principalmente no que tange à carga contêinerizada.

Segundo especialistas, a cabotagem sem dúvida é considerada um modal muito promissor e o Brasil que é um país que apresenta aproximadamente 7.400 km de extensão de costa navegável, onde as principais cidades, os pólos industriais e os grandes centros consumidores concentram-se no litoral ou em cidades próximas a ele, o segmento de cabotagem surge como uma alternativa viável para compor a cadeia de suprimentos de diversos setores principalmente com o conceito porta-a-porta.

Cristiano Sampaio
Adm Empresas






Surgimento da Navegação de Cabotagem no Brasil

Networking Sustentável: Como construir uma base sólida de um relacionamento comercial



O avanço da tecnologia nos proporcionou uma acessibilidade quase que instantânea para nos conectar com outras pessoas em qualquer lugar do mundo, através das redes sociais e grupos em aplicativos.



A questão é: como se comportar nessa nova forma de criar relacionamentos?



Em nosso círculo de relacionamentos, criamos níveis de acesso e podemos até classificar:



1- O estranho: aquela pessoa que você não conhece e existe uma barreira enorme no primeiro contato. Aqui gera um sentimento de desconfiança, pois não sabemos qual a real intenção dessa pessoa. Será que sua intenção é me ajudar ou só tirar proveito para si próprio?



2- O indicado: aquela pessoa que você não conhece, mas uma pessoa que você conhece o indicou. Aqui aumenta um pouco o nível de confiança, mas você ainda fica com o pé atrás. Será que ela pode me ajudar sem me conhecer?



3- O conhecido: aquela pessoa que você tem pouco contato, mas a conhece e sabe de sua reputação. Aqui você tem um pouco de confiança e talvez ela possa te ajudar.



4- O colega: aquela pessoa que você tem mais contato, mas não em um nível mais profundo de relacionamento. Aqui você tem um nível maior de confiança, pois a conhece e sabe que ela pode te ajudar, se for interessante para ela também.



5- O amigo: aquela pessoa que você tem um relacionamento, a conhece profundamente e sabe de seu caráter e índole. Aqui você a conhece e ela também te conhece, se você precisar de alguma coisa ela vai te ajudar sem nenhum interesse pessoal.



Agora, como acontece no nível profissional através dessa rede de conectividade que vivemos?



Sou embaixador de um movimento que tem como objetivo criar um networking sustentável: O Clube Bora Fazer.



Segundo o idealizador do clube, Fernando Seabra, o Networking Sustentável é formado pela Teoria dos 3 I’s:



1- O interesseiro



"O primeiro I, o Interesseiro, envolve o networking que conhecemos atualmente, que é falso, fajuto. As pessoas o usam para promover a si próprias e conseguir algo que almejam. É uma conexão efêmera, uma via de mão única."



2 - O interessante



"O segundo I, o Interessante, é formado pelas nossas histórias e nosso arcabouço, que promovem uma ligação com a outra pessoa. Precisamos também nos interessar pelo que o outro tem a compartilhar, nos unir através de pontos em comum."



3- O interessado



"O terceiro I, o Interessado, tem como base a escuta ativa, o que o outro tem a dizer. É necessário utilizarmos dessa ferramenta, ouvir com atenção o que a outra parte tem a expressar, nos interessarmos pelo que ela tem a compartilhar e fazer perguntas a respeito. Além de demonstrarmos atenção, muitas vezes aprendemos e adquirimos novos conhecimentos e informações."



Assim, Fernando conclui que o networking sustentável é fruto da união em sermos interessantes para os outros e interessados nos outros, e não interesseiros do que esta nova relação possa nos proporcionar.



No Japão, um relacionamento seja pessoal ou profissional leva tempo para se construir, pois a vida em comunidade através da ajuda mútua faz parte da sua cultura. A palavra em japonês que é muito usada é "jisseki/実績", que significa construir uma base de confiança sólida.



Para fazer negócios no Japão, em geral, leva de 1 a 2 anos para fechar uma parceria comercial duradoura, e existe um ritual para construir um relacionamento baseado em confiança.



Sempre sou convidado para participar de encontros empresariais no Japão. Depois das reuniões, fora do expediente, todos vão para os "nomikai/飲み会", os famosos happy hours, onde todos bebem saquê. Em outras ocasiões, fazem reuniões em hotéis, onde possuem os famosos "onsen/温泉", banhos quentes coletivos e saunas. Em ocasiões especiais, convidam-te para participar de partidas de golfe.



No início da minha jornada empreendedora no Japão, eu recusava os convites e raramente participava. Então, num certo dia, um "kaicho/会長" (presidente do conselho de acionistas) me explicou a importância de eu participar desses eventos com outros "shacho/社長" (diretores executivos), pois existe um significado muito grande que são como rituais dentro da cultura japonesa.



Quando você está em um ambiente descontraído, você mostra realmente quem você é e suas intenções. Quando você fica nu e mostra suas costas para outra pessoa, é porque existe um relacionamento de confiança. Quando você joga golfe, você mostra suas habilidades estratégicas e também o respeito.



Na parte do golfe, eu entendi a questão da humildade e respeito através de um primo que é "buchou/部長" (diretor) de uma empresa japonesa que me explicou. Mesmo ele sendo um jogador de golfe profissional, ele nunca pode ganhar a partida de um superior ou um cliente, pois se acontecer, ele se mostrará arrogante ao humilhar o outro.



Entendeu?



&nbsp;



Um forte abraço,



Marcos Morishigue



森重 隆司

Confiança: a base do negócio

A tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim



À medida que o Brasil se aproxima de mais um ciclo eleitoral, surge uma preocupação que já não é mais futurista: golpes digitais, desinformação impulsionada por inteligência artificial, deepfakes e campanhas políticas hipersegmentadas. Ferramentas sofisticadas, capazes de manipular vídeos, áudios e narrativas, circulam livremente nas redes sociais. O cenário é urgente, mas a pergunta certa ainda é ignorada: a IA é a ameaça ou somos nós, ao usá-la sem critério?



Como diz uma frase provocativa: “Se queres ir à Lua, não podes lutar contra a gravidade; tens de aprender a mitigá-la”. A IA é a gravidade do século XXI. Negá-la ou tentar combatê-la sem estratégia é inútil. Mitigar seus riscos, sim, é o único caminho realista.



O perigo não está na tecnologia. Está no uso irresponsável dela. Deepfakes, vídeos manipulados, microtargeting e mensagens automatizadas não inventam polarização do nada, elas amplificam vulnerabilidades existentes. A IA encontra ecossistemas de informação fragmentados, baixo letramento digital e compartilhamento impulsivo movido por emoções fortes. Onde essas fragilidades existem, a desinformação floresce.



Grande parte da desinformação não se espalha porque é sofisticada, mas porque provoca medo, raiva ou indignação. Mensagens urgentes, títulos sensacionalistas e imagens distorcidas se tornam virais não por tecnologia avançada, mas por serem emocionalmente explosivas. Em outras palavras, a IA é aceleradora, não vilã.



<h2 class="wp-block-heading">Como mitigar riscos em vez de reagir com pânico</h2>



Proibir ferramentas ou criminalizar plataformas é uma abordagem superficial. Estratégia de verdade exige coordenação, tecnologia e educação:



1. Responsabilidade compartilhada



2. Tecnologia combatendo tecnologia



3. Educação digital como infraestrutura democrática



A defesa mais escalável contra desinformação não é algoritmo, é cidadão crítico. Pausar antes de compartilhar, conferir fontes, questionar títulos sensacionalistas e desconfiar de mensagens urgentes são habilidades essenciais. Em resumo: antes de viralizar, pergunte-se: “Eu apostaria minha reputação que isso é verdadeiro?”



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de alerta práticos</h2>



Em vídeos, observe piscadas artificiais, movimentos labiais fora de sincronia, bordas do rosto tremendo, iluminação inconsistente e áudio com tom robótico ou eco estranho.



<h2 class="wp-block-heading">A grande provocação</h2>



O debate público frequentemente coloca a IA como vilã. Isso é reducionista. A tecnologia amplifica comportamentos, não cria crises do zero. O verdadeiro problema é nossa maturidade cívica e digital. Democracias resilientes dependem de cidadãos críticos, instituições fortes e ecossistemas de informação responsáveis, não da ausência de tecnologia.



A IA é inevitável. Ela vai evoluir, se tornar mais sofisticada e penetrar cada vez mais na política e na vida cotidiana. O que determinará o impacto real não será a tecnologia em si, mas a capacidade da sociedade de mitigá-la, educar seus cidadãos e adotar estratégias inteligentes de governança digital.



Quem não aprender a mitigar, em vez de lutar contra a tecnologia, será cúmplice de sua própria vulnerabilidade. O desafio não é frear a IA, mas elevar a resiliência da democracia.



A lição é clara: a tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim.



&nbsp;



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin:&nbsp;https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli

Eleições e IA: mitigar é mais estratégico que demonizar

O Brasil tem talento de sobra. O desafio é alinhar oportunidades, liderança e desenvolvimento para que esse talento encontre lugar para crescer



Por Pedro Janot



O Brasil vive um paradoxo que me inquieta como líder e como alguém que passou a vida no mercado: de um lado,&nbsp;um recorde de demissões voluntárias; do outro,&nbsp;9,6 milhões de jovens que não estudam nem trabalham. Esses dois fatos não são estatísticas desconectadas. São sintomas de um mercado que precisa repensar como atrai, desenvolve e retém pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O que os números dizem</h2>



Os pedidos de demissão voluntária cresceram de forma consistente nos últimos anos, atingindo patamares históricos e representando uma parcela cada vez maior do total de desligamentos. Esse movimento reflete um mercado aquecido, mas também uma mudança de prioridades: flexibilidade, propósito e desenvolvimento passaram a pesar tanto quanto o salário.



Ao mesmo tempo, milhões de jovens permanecem fora do mercado formal e da educação. Chamar esse grupo de “geração nem-nem” é reduzir uma realidade complexa. Muitos estão em transição, sem acesso a oportunidades de qualificação, ou enfrentando barreiras estruturais que impedem a entrada no trabalho formal.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão humanizada não é luxo, é estratégia</h2>



Liderança humanizada deixou de ser diferencial para virar condição de sobrevivência organizacional. Quando colaboradores pedem demissão em massa, raramente é apenas por salário. É por falta de sentido, por ausência de desenvolvimento e por ambientes que não acolhem vulnerabilidade.&nbsp;



Liderar hoje exige ouvir com mais atenção, desenhar trajetórias claras e criar espaços onde as pessoas possam crescer sem perder sua vida fora do trabalho.



No varejo, onde a rotatividade sempre foi um desafio, isso é ainda mais crítico. A gestão humanizada reduz atrito operacional, melhora experiência do cliente e, no médio prazo, protege a margem.&nbsp;



Na aviação, outra área em que tenho muita experiência, uma liderança inspiradora é capaz não apenas de reter talentos, mas de inspirá-los a uma trajetória profissional marcada pela adaptação e pela vontade de crescimento.



Investir em desenvolvimento humano não é custo de RH. É investimento na continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Retenção de talentos: três alavancas práticas</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Propósito traduzido em prática: comunicar missão é insuficiente; é preciso traduzir propósito em decisões do dia a dia.</li>



<li>Carreira visível e aprendizado contínuo: planos de desenvolvimento claros e microlearning aumentam a percepção de futuro dentro da empresa.</li>



<li>Flexibilidade com responsabilidade: modelos híbridos e jornadas adaptáveis, combinados com metas claras, reduzem a sensação de desgaste.</li>
</ol>



Essas alavancas não eliminam a rotatividade, mas transformam a saída em escolha consciente e menos traumática para a operação.



<h2 class="wp-block-heading">Geração Z: comportamento e expectativas</h2>



A Geração Z não é homogênea, mas compartilha algumas demandas claras:&nbsp;autenticidade, propósito, aprendizado rápido e equilíbrio. Eles valorizam experiências de trabalho que permitam crescimento acelerado e impacto real. No varejo, isso significa criar programas de entrada que combinem formação técnica com desenvolvimento de soft skills e exposição a projetos reais desde o primeiro dia.



Se a empresa trata o jovem como “mão de obra” ela perde antes mesmo de começar. Se o jovem encontra um ambiente que oferece sentido e aprendizado, ele vira multiplicador de cultura e cliente fiel da marca.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas precisam fazer agora</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapear jornadas de saída para entender por que as pessoas pedem demissão e agir sobre causas recorrentes.</li>



<li>Reformular programas de entrada para jovens, com mentoria e metas de curto prazo que gerem sensação de progresso.</li>



<li>Medir o que importa: além do turnover, acompanhar engajamento, percepção de propósito e oportunidades de desenvolvimento.</li>



<li>Usar o turnover como sinal: altas taxas de saída apontam para problemas de liderança, cultura ou desenho de trabalho, não apenas para “mercado aquecido”.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">E como fica o nosso mercado de trabalho então?</h2>



O Brasil tem talento de sobra. O desafio é alinhar oportunidades, liderança e desenvolvimento para que esse talento encontre lugar para crescer. Como líder, minha convicção é simples:&nbsp;a retenção começa antes da contratação. Começa na forma como contamos o trabalho, como desenhamos a jornada e como tratamos as pessoas quando elas mais precisam aprender.



Se queremos transformar os 9,6 milhões de jovens em força produtiva e reduzir o ritmo das demissões voluntárias, precisamos agir com coragem e humanidade. Gestores humanizados e preocupados com a cultura e o propósito da sua empresa podem – e devem – liderar essa mudança.

Perspectivas de Atuação na Educação a Distância

Cristiano Sampaio

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Cristiano Sampaio

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