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A pesquisa cientifica objetiva fundamentalmente contribuir para a evolução do conhecimento humano em todos os setores, sendo sistematicamente planejada e executada segundo rigorosos critérios de processamento das informações. Em seus processos e objetivos distinguem-se da consulta bibliográfica, que se apresenta como tarefa mais simples, voltada para o esclarecimento de dúvidas a partir de verbetes de dicionários, enciclopédias ou manuais.
A consulta bibliográfica caracteriza-se com a anotação dos dados consultados, tendo-se uma cópia textual ou livre, mas nunca uma pesquisa científica ou acadêmica. Esta é uma atividade voltada para a solução de problemas, pretendendo responder a perguntas por meio de investigação planejada, desenvolvida e redigida conforme normas metodológicas consagradas pela ciência.
Pesquisar não é tarefa fácil, mas trabalhosa, paciente e demorada. Ao se pretender fazer uma pesquisa, de qualquer natureza, deve-se desde o início, juntamente com a escolha do assunto, fazer um projeto. O projeto garante a execução da pesquisa. Prevê os recursos materiais e o tempo necessário. Sem previsão, a pesquisa corre o risco de não ser concluída ou ser feita de forma inadequada. A investigação científica é desenvolvida através de diversas etapas ou tarefas específicas, chamadas também de fases da pesquisa.
Fases de pesquisa (Medeiros, 2001)
1 &#8211; Estabelecimento do problema e redação do projeto de pesquisa
&#8211; Escolha do assunto
&#8211; Formulação do problema
&#8211; Revisão bibliográfica sobre o problema a ser resolvido
2 &#8211; Organização da pesquisa
&#8211; Descrição do objeto de pesquisa
&#8211; Formulação de hipóteses
&#8211; Descrição dos métodos empregados
&#8211; Construção dos instrumentos para coleta de dados
&#8211; Planificação da coleta de dados
3 &#8211; Execução da pesquisa de campo
&#8211; Estabelecimento de um plano de trabalho
&#8211; Coleta dos dados
&#8211; Análise dos resultados
4 &#8211; Redação
&#8211; Esquematização dos capítulos
&#8211; Redação preliminar
&#8211; Revisão gramatical e de conteúdo
&#8211; Redação final
&#8211; Referências Bibliográficas
O resultado obtido da pesquisa será tão melhor explicitado quanto melhor estiver estruturado o texto científico e a escolha dos recursos técnicos utilizados. Vejamos:
a) Seleção do tema e elaboração do projeto de pesquisa
A estruturação do trabalho científico reflete o domínio no conhecimento do tema, na escolha e no uso do método, no alcance da precisão necessária.
Um dos segredos para processar a informação disponível é limitar seu escopo, escolhendo cuidadosamente quais merecem a dedicação de tempo e atenção. Um dos mitos é que quanto mais opções existirem, mais adequadas serão as ações, maior e rico o resultado na pesquisa. No entanto, este volume pode gerar ansiedade por interpretar tudo o que há sobre o tema para incluir no trabalho.
Para afastar desgastes, avaliar a qualidade das informações e, reduzindo as opções, também será evitada tamanha apreensão. O objeto de pesquisa deve se muito bem definido e alguns critérios devem ser levados em consideração:
 indagação minuciosa sobre o assunto;
 capacidade de selecionar material bibliográfico e documental para testar a viabilidade do tema;
 transcrição correta das informações e anotações;
 desenvolvimento ordenado e lógico dos fatos e resultados alcançados;
 desenvolvimento do processo de pesquisa em harmonia com os objetivos propostos no projeto de pesquisa.
b) Busca de fontes e seleção de material
Após a escolha do assunto – que leva em consideração o gosto pessoal, relevância do tema e pertinência científica – o pesquisador deve verificar a existência de material de pesquisa (bibliografia e dados primários). Não podem ser esquecidas questões como tempo de execução, prazos recomendados e recursos necessários assinalados na fase de concepção do trabalho. De acordo com Medeiros (2001), para organizar as etapas do trabalho recomenda-se um planejamento cuidadoso, estruturado a partir da formulação de problemas que podem ser descritivos ou explicativos.
Problemas descritivos
Quais são as propriedades do assunto? Quais são as características do assunto?
Problemas explicativos
Como a questão deve ser metodologicamente abordada? Como se procederá na análise dos fatos?
Como se fará a demonstração dos resultados?
No levantamento de material, a caracterização desta tarefa está intimamente associada ao tipo de pesquisa escolhida: documental ou bibliográfica.
A pesquisa documental compreende o levantamento de documentos que ainda não foram utilizados como base de pesquisa, podendo ser encontrados em: arquivos públicos ou banco de dados públicos on-line, empresas particulares, arquivos de entidades educacionais ou institutos científicos, cartórios, museus, correspondências, autobiografias, etc. Esta modalidade inclui a observação direta intensiva, cuja modalidade mais utilizada é a entrevista e a observação direta extensiva, baseada no uso de testes, questionários, formulários, etc.
Já a pesquisa bibliográfica exige o levantamento de publicações (livros, teses, monografias, artigos, periódicos, etc.). Requer 4 fases: identificação, localização, compilação e fichamento.
Outra distinção importante relaciona-se com a origem dos dados para a pesquisa, ou seja, investigação a partir de fontes primárias (coletadas em &#8220;primeira mão&#8221;, como pesquisa de campo, entrevistas, laboratório, etc.), secundárias (coletadas em relatórios, livros, revistas, jornais, fontes eletrônicas, etc.) ou terciárias (citadas por outra pessoa).
Atualmente, é inegável a importância da internet como fonte de pesquisa. Considerando o crescimento do volume de informações disponibilizadas na rede e a diversidade de origens e intenções de sua publicação, alguns &#8220;filtros&#8221; podem ser utilizados para otimizar os recursos de busca.
Um deles é selecionando a &#8220;entrada&#8221;, que pode ser utilizada de duas maneiras principais para consulta de material acadêmico:
&#8211; por assuntos/categorias: a busca é feita por tópicos que estão indexados por categorias e subcategorias de assuntos;
&#8211; por assuntos específicos: a busca é feita utilizando as ferramentas de busca. Nesta forma de busca você deve informar a palavra-chave ou a frase que caracteriza o que quer pesquisar.
Para facilitar a seleção dos recursos encontrados e descartar conteúdo pela falta de atualização ou de credibilidade, além da experiência do pesquisador, há caminhos que se ampliam ou se estreitam de acordo com o domínio do browser. Recomenda-se o uso dos chamados &#8220;operadores booleanos&#8221;:
OR = União Busca registros onde exista qualquer um dos termos indicados
AND = Intersecção Busca registros onde ocorram simultaneamente os termos indicados
AND NOT = Exclusão Busca registros onde ocorra o primeiro termo exceto o segundo
Aspas &#8221; &#8221; = Frase Busca registros que contenham a frase
Por exemplo, as aspas são utilizadas para que a ferramenta de busca considere as palavras como sendo uma frase. Por exemplo, ao colocar duas palavras entre as aspas, &#8220;administração em finanças&#8221;, a busca ficará limitada a documentos que contenham exatamente essa frase.
Atenção: como avaliar a informação disponibilizada na internet Sendo a internet uma fonte inesgotável de recursos, adotam-se alguns critérios de seletividade como, por exemplo, verificar as credenciais do autor, como está escrito o documento (linguagem, correção ortográfica e gramatical) e a atualidade do site.
Outro cuidado que você deve tomar é com os direitos autorais. Referenciar os documentos usados e indicar como fontes de consulta é fator ético primordial. A ABNT publicou normas para referenciar documentos digitais, a serem discutidos no próximo texto.
c) Análise dos dados, leituras, e fichamentos
Para analisar os dados, deve-se considerar a natureza da pesquisa, ou seja, se será quantitativa ou qualitativa.
No caso de pesquisas quantitativas, a principal razão de sua realização é descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou um grupo de características. A análise de dados quantitativos e dos cruzamentos entre as diversas informações coletadas vão produzir análises qualitativa, ou seja, permitirão ao pesquisador tirar conclusões que não poderiam ser tiradas sem o levantamento e o cruzamento de informações quantitativas.
Utilizamos a análise univariada para estudarmos a distribuição de apenas uma variável, utilizamos a análise bivariada quando trabalhamos com duas variáveis e a análise multivariada para os casos de mais de duas variáveis, avaliando a preponderância de uma delas como fator explicativo.
Em relação às pesquisas qualitativas, as técnicas de entrevista com roteiro não estruturado exigem a transcrição das informações e a autorização dos participantes para divulgação dos dados.
Para trabalhar com informações secundárias, essencialmente livros e artigos científicos, sugere-se a utilização de técnicas de leitura para otimização do tempo e melhor qualidade dos registros, bem como a sistematização por meio de fichamento ou resumos.
Considerações finais
A elaboração de um trabalho acadêmico requer disciplina, muita vontade de ser produtivo e a busca de qualidade de vida. Realizar pesquisa acadêmica deve ser uma atividade prazerosa dentre nossos objetivos pessoais e profissionais, incorporadas ao nosso planejamento de tempo e, de forma mais abrangente, ao nosso projeto de vida.
Referências
CARRAHER, David. Senso Crítico. São Paulo: Pioneira, 1999.
CERVO, A. L. e BERVIAN, P. Metodologia cientifica. 4ª ed. São Paulo: Makron Books, 2007.
DEMO, P. Metodologia científica em ciências sociais. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1991.
______. Pesquisa Princípio Científico e Educativo. São Paulo: Cortez, 1990.
DIEHL, A. A.; TATIM, D. C. Pesquisa em ciências sociais aplicadas. Métodos e técnicas. São
Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2004.
ECO, Umberto. Como se faz uma tese. Tradução Gilson Cezar de Souza. 19ª Edição, São Paulo:
Perspectiva, 2006.
GIL, A.C. Como elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.
______. Métodos e técnicas da pesquisa social. São Paulo: 1987.
LAKATOS, E.M., MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. 3.ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
MEDEIROS, J. B. Redação científica: a prática de fichamentos, resumos, resenhas. 4.ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
SEVERINO, A. J. Metodologia Do Trabalho Científico. 22.Ed.. São Paulo: Cortez, 2006.

Planejamento de trabalhos acadêmicos

A pesquisa cientifica objetiva fundamentalmente contribuir para a evolução do conhecimento humano em todos os setores, sendo sistematicamente planejada e executada segundo rigorosos critérios de processamento das informações. Em seus processos e objetivos distinguem-se da consulta bibliográfica, que se apresenta como tarefa mais simples, voltada para o esclarecimento de dúvidas a partir de verbetes de [&hellip;]

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Uma das definições mais usuais de liderança resume-se na habilidade de influenciar e inspirar pessoas. À ela são agregadas características como a importância do caráter e integridade na conquista da legitimidade, capacidade de atribuir direção a objetivos e resultados legítimos, respeitar as diferenças na sua equipe e possibilitar autonomia aos seus liderados, priorizando a formação de novos líderes e a construção de um ambiente harmônico e produtivo. Todavia, a maior parte da bibliografia e artigos sobre o tema, assim como a maioria dos programas de desenvolvimento de líderes, ainda enfatizam prioritariamente o uso de técnicas sobre como ter eficácia para comandar equipes de alta performance para resultados. O foco sempre está em como sermos gestores mais eficiente da vida dos outros e não necessariamente a sermos líderes mais eficazes da nossa própria vida.Esta mudança de atitude para desenvolver habilidades de liderança deve começar pelo entendimento de que a liderança não é uma questão técnica simplesmente ou que se aprende apenas com a leitura de livros ou, ainda, pela condição de ter exercido cargos de chefia, pois há muito tempo se sabe que "líder não é a mesma coisa que chefe".Outro padrão de pensamento quando tratamos de liderança é que, ao pensar no assunto, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa carismática à frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrás. Esta visão também é obsoleta, pois a liderança está em todo momento de nossas rotinas, no dia-a-dia, nos vínculos que estabelecemos e não apenas em habilidades extraordinárias de uma pessoa iluminada.A liderança se constrói por um conjunto de atitudes, posturas, de algo intangível, que tem início em um processo de autoconhecimento em que o líder sabe o efeito que seus sentimentos têm sobre si mesmo, sobre as outras pessoas e sobre seu desempenho. A partir desta conceituação, avaliaremos a seguir dois princípios para a construção da liderança.Princípio nº1: "Para se tornar um líder eficaz para os outros, primeiro aprenda a ser seu próprio líder".Sabemos que o líder competente é aquele que inspira pessoas comuns para atingir objetivos incomuns, mas o que nem todos sabem é que antes de pretender liderar os outros, você precisa aprender a liderar a si mesmo.Se o líder é aquela pessoa que desafia as outras em mudar seus hábitos cotidianos, posturas e comportamentos, é importante perceber que a mudança começa dentro de cada um de nós. Em outras palavras, quando o líder deseja mudar algo, deve começar a mudança em si e inspirar pelo exemplo, não apenas pelo discurso.Uma cuidadosa auto-análise e um sincero desejo de buscar formas de aperfeiçoamento pessoal são à base da liderança eficaz. Para avaliar a sua trajetória na organização, faça as seguintes perguntas a si próprio:- Quem sou eu nesta empresa?- Quanto valho nesta empresa?- Quais os meus limites e possibilidades nesta empresa?A partir destes questionamentos, as respostas poderão ampliar sua visão sobre suas escolhas e lhe ajudar a pensar sobre o futuro. Quem se conhece, admite suas fragilidades com franqueza e até com relativa naturalidade. Da mesma forma, é capaz de desenvolver a autoconfiança para apostar em seus pontos fortes.Princípio nº2: "Um líder só é bem-sucedido quando várias pessoas contribuem para isso".Ninguém se faz líder sozinho. É importante conquistar o apoio da equipe, associando as características pessoais às orientações da cultura da organização na qual se insere, de forma a promover a complementariedade entre as diferentes competências que as pessoas oferecem para fortalecer e legitimar as ações do líder.Uma característica importante do líder é a capacidade de construir relacionamentos, ou seja, além de exercitar as habilidades político-relacionais no ambiente organizacional. Deve também construir vínculos com as pessoas que fazem parte da sua equipe e com aqueles que mantém contato.Portanto, para quem pretende liderar sua vida tão bem quanto pretende liderar os outros é essencial aprender que a liderança deve ser exercida de forma coerente nas várias dimensões da vida – no escritório, em casa, em família, nos círculos de amizade, na faculdade e na comunidade.A liderança não ocorre apenas quando no ambiente de trabalho e a atitude que esperamos dos outros não podem ser antagônicas àquelas que praticamos em diferentes circunstâncias da vida. Não podemos defender certas posições e valores quando estamos com o crachá da empresa onde trabalhamos, mas apresentar outras atitudes quando estamos em casa ou em situações do cotidiano.Para reflexão:Suponhamos que você esteja participando de um processo seletivo para conquistar um novo emprego, no qual assumirá funções gerenciais e condução de equipe para resultados. O selecionador faz a seguinte pergunta: "Comente uma situação em que assumiu a condição de liderança e quais resultados conquistou".Como você responderia a este questionamento? Como aplicar os princípios acima discutidos de autoconhecimento e avaliação das experiências pessoais para associá-las à liderança organizacional?Pense nisso e boa jornada na construção da sua liderança!

O líder em cada um de nós

Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas estão atentas para importância de aplicar uma das potenciais ferramentas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos por meio do treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados à satisfação no trabalho e crescimento intelectual.
As empresas estão investindo, cada vez mais, na preparação dos funcionários. Segundo pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparação nos últimos 4 anos (BOOG, 2006).
O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informações, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores, impulsiona a atingir os objetivos focando nas competências essenciais da organização.
Com isso, é importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se torne um investimento necessário, cujo retorno será altamente compensador para a organização. O treinamento deve ser visto como um processo e não como um evento. Por isso é importante a sensibilização da direção da empresa, na percepção do retorno que o treinamento dará para a empresa, traduzido em melhores resultados.
Qualquer que seja o negócio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no único propósito e vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso só se alcança se o Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratégico da empresa.
 Modalidades de Programas de Desenvolvimento de Pessoas
 Uma diversidade de ações e estratégias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnósticos fidedignos, decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT).
Além desses aspectos, é necessário considerar os objetivos a que as ações de desenvolvimento se propõem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gestão por competências. Por exemplo, se a ação for de desenvolvimento, a organização pode adotar várias estratégias: pode disponibilizar um curso dentro ou fora da organização (ação formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por exemplo, livros, discussões no processo de trabalho (ação não formal), rodízio de funções, on job traning, estágios etc.. A seguir, são apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem.
 Modalidades de Programas de Desenvolvimento
 a) Ações formais
 Cursos presenciais
Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas ações podem dirigir-se à atualização ou cursos de curta e média duração, ao aperfeiçoamento/ especialização (pós-graduação, MBAs) e à formação (graduação).
 Seminários
Aborda temas específicos, que, em função da carga horária, poderão ser intensivamente discutidos. Todo o corpo funcional pode ser incluído nesse tipo de evento.
 Workshops (trabalho prático)
Consistem em situações, em que, a partir de subsídios básicos, são construídos coletivamente produtos concretos, de interesse comum.
 Ensino a distância (EAD) ou e-learning
Essa modalidade significa autotreinamento – o aluno aprende de acordo com seu próprio ritmo, seu interesse e motivação. O EAD pode ocorrer de duas formas: unidirecional, em que apenas uma via transmite a informação como, por exemplo, vídeo, televisão, multimídia, dentre outros; e bilateral, quando duas vias são utilizadas: uma para transmitir a informação para o aluno e do aluno para o instrutor, estabelecendo-se, assim, uma interação entre os dois. Exemplos: internet, correio, telefone etc. Assim, a EAD permite, cada vez mais, aproximar as pessoas em tempo real, possibilitando que professores e alunos falem entre si. O espaço virtual, como modalidade ao processo ensino - aprendizagem, tem se consolidado nos últimos anos. Aumentam os cursos de curta duração, graduação e pós-graduação.
 Fóruns de debate (presenciais e virtuais)
São espaços para discutir e compartilhar informações e experiências que contribuirão para o aperfeiçoamento dos processos da organização e para o desenvolvimento de competências.
 b) Ações não formais
 Coaching
É um termo de origem inglesa, utilizado no âmbito desportivo, e designa o papel do treinador. É usado em outros setores. O coach assume, sem participar da execução do trabalho, o papel de orientar, apoiar, acompanhar alguém a atingir determinado resultado. Nesse processo, a função do coach é identificar o potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada às características da pessoas/equipe, considerando a opinião de cada um, estimulando-os a buscar suas próprias soluções.
Essa prática visa a acompanhar a evolução da pessoa/equipe, oferecendo apoio nos momentos críticos. No processo de caoching é necessário que o coach e a pessoa/equipe estabeleçam o plano de desenvolvimento. O papel do coach é facilitar a aprendizagem; estimular a comunicação; delegar responsabilidades; propiciar desafios; oferecer apoio. Para estabelecer uma relação adequada, o coach deve saber ouvir, ser receptivo, saber dialogar, inspirar confiança, ser ético, dentre outras habilidades.
 Autodesenvolvimento
Essa prática pode ocorrer por iniciativa do indivíduo ou sob orientação da gerência, do coach, a partir da elaboração de planos de desenvolvimento A organização deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os meios necessários. Essa prática pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe.
 Grupos de trabalho – comunidades de aprendizagem
É uma prática que deve ser estimulada pela organização. Esse tipo de estratégia possibilita criar um ambiente de interação e de troca de experiências, em que o conhecimento pessoal é disponibilizado para outros e, assim, a diversidade de perfis poderá conduzir a práticas e soluções renovadoras. Os processos de aprendizagem colaborativa possibilitam a construção do conhecimento, a partir das questões colocadas no processo de trabalho. Em função da importância de se promover um ambiente interativo e de trocas, as várias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espaço de solução de problemas e de elaboração de novos conhecimentos.
Existem outras diversas técnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas. Os exemplos apresentados a seguir mostram algumas possibilidades: • Aprendizagem baseada em problemas – é uma técnica que trata de uma determinada questão, proposta pelo grupo ou pela gerência, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no âmbito organizacional pelos motivos já expostos.
• Estudo de caso – corresponde a uma situação específica, em que a equipe deve relacionar a situação proposta aos conceitos implícitos nas questões de trabalho. A construção desse tipo de técnica exige uma especialização do responsável por sua elaboração.
 • Debate - corresponde à discussão, em pequenos grupos, de um determinado assunto, em que a pessoa assume um posicionamento. 
• Brainstorming – a gerência ou outra pessoa da equipe apresenta uma palavra ou idéia para que os participantes do grupo expressem seus conceitos, opiniões.
 É importante observar que toda a ação de aprendizagem e educação corporativa deve considerar, em função do público-alvo e do ambiente em que se realiza, algumas especificidades em relação aos objetivos, conteúdos, metodologia e avaliação de sua eficácia, a fim de integrar os princípios instrucionais com os objetivos organizacionais. Referências
 BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento : um guia de operação. São Paulo: Makron Books, 2001
 CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Como Incrementar Talentos na Empresa. 3ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.
 DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2006.
 VERGARA, Sylvia Constat. Gestão de Pessoas. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2005.

Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento

Para a elaboração dos trabalhos acadêmicos devem ser observadas duas questões fundamentais:
1) Se o trabalho obedece às normas da ABNT (em especial para citação dos autores e referência aos livros/artigos usados no trabalho)
2) Se todos os parágrafos foram creditados aos autores da idéia neles reproduzidas.
Esta questão é muito importante e devemos lembrar que o plágio é crime contra a propriedade intelectual!!!
No Código Penal em vigor, no Título sobre Crimes Contra a Propriedade Intelectual, há a previsão de crime de violação de direito autoral, diz o artigo Artigo 184: "Violar direito autoral: Pena – detenção, de 3 (três) meses a 1 (um) ano, ou multa".
Portanto, a cópia de internet de trechos ou do total de sites que caracterizarem "copiar e colar" é considerada plágio e o trabalhos poderão ser desqualificados.
Como destacado, deve ser dada atenção especial às referências aos autores no padrão da ABNT nas atividades a serem entregues, não só para esta disciplina, mas em todos os trabalhos acadêmicos que realizarem.
Além de seguirmos as regras da ABNT, a questão da violação de direitos autorais através de plágio na internet é muito séria... Apesar da facilidade de alcance de informações com a popularização da internet e a democratização ao acesso à informação, não se pode negar que seja essa uma importante fonte de informações. Mas deve-se ter muito cuidado com o chamado e reprovável "recorta e cola"!!!
Os princípios de elaboração de um texto inovador e original não podem ser esquecidos ou ceder ao plágio, que pode estar no texto de forma explícita ou dissimulada, revestido de sutilezas.
O aluno deve ser consciente e ter convicção que o verdadeiro conhecimento decorre sempre da ética, nunca cedendo ao plágio, o qual, além de um ato ilícito civilmente, recobre-se de reprovação moral.
 Dicas para um bom trabalho
 Para evitar a situação que caracteriza plágio, o ideal é fazer referência aos livros e artigos utilizados, ou seja, ao escrever as idéias do autor com suas próprias palavras no trabalho, não deixar de menciona-lo no seu texto, atribuindo-lhe a devida autoria.
A melhor forma de realizar um trabalho capaz de demonstrar todo o potencial e capacidade criativa de vocês, é bem simples:
Observar as normas da ABNT para referências (diretas e indiretas), com a devida indicação de autoria (nome do autor, ano de publicação do livro e página).
Não deixar um parágrafo com conteúdo sem referência! Qualquer definição, conceito, argumentação ou equação matemática que forem citados na fundamentação teórica deverá necessariamente ter uma fonte como referência.
A seguir, um resumo das normas da ABNT para apresentação gráfica e apresentação das citações.
 Apresentação gráfica (NBR 14724:2005)
 O estilo gráfico é de total responsabilidade do autor do trabalho, que deve seguir as normas da ABNT.
- Os textos devem ser apresentados em papel branco, formato A4 (21 cm x 29,7cm), impresso somente de um lado da folha (anverso)
- A cor da fonte deve ser preta (com exceção das ilustrações)
 Uso das fontes
a) fonte: "Times New Roman", "Arial" ou "Verdana"
b) título da capa e folha de rosto: fontes de 14 a 18
c) corpo do texto: fonte 12
d) título da seção ou capítulo: fonte 14
e) subtítulo: fonte 12
f) nota de rodapé: fonte 10
g) fonte bibliográfica de ilustrações e tabelas: fonte 10
h) títulos de ilustrações e tabelas: fonte 11 negritado
i) citações longas: fonte 10.
 - Número de página: a paginação deve constar no canto superior direito.
- Espaço 1,5 entrelinhas, (pode apresentar 6 pt antes e 6 pt depois).
- Exceções: Serão digitados em espaçamento simples as citações de mais de três linhas, as notas de rodapé, as referências e as legendas das ilustrações/tabelas.
- Os títulos das subseções devem ser separados do texto que os precede ou que os sucede por dois espaços 1,5.
- Recuo na primeira linha do parágrafo em 2,0 cm, ou seja, os parágrafos iniciam-se oito espaços para dentro em relação à margem esquerda.
- Texto justificado à direita
- Margens: a) Esquerda e Superior = 3,0 cm; b) Direita e Inferior = 2,0 cm
- Os títulos dos capítulos podem constar em letras maiúsculas, em negrito e nº 14.
- Os subtítulos devem estar em letras minúsculas (só a primeira em maiúscula) e em negrito
- Citações textuais com mais de 3 linhas: Recuo de 4,0 cm da margem esquerda, justificado, espaço simples, letra nº 10.
- Referências devem estar completas: AUTOR; Obra, Edição, Cidade, Editora e Ano.
- As referências devem estar em ordem alfabética pelo sobrenome do autor.
- Escolher um único sistema para fazer as referências no corpo do texto: Sistema Autor-data ou Notas de Rodapé de Referências.
- Numeração: Todas as folhas a partir da folha de rosto devem ser contadas, porém não numeradas. A numeração dever ser indicada a partir da INTRODUÇÃO, no canto superior direito.
- Abreviaturas e siglas: Quando aparecem pela primeira vez no texto, deve-se colocar seu nome por extenso, acrescentando-se a sigla entre parênteses.
- As siglas que fazem parte do texto da monografia devem aparecer na primeira ocorrência, com a indicação do nome completo por extenso, seguido da sigla entre parênteses. A partir da segunda ocorrência, usar somente a sigla.
- Os capítulos devem sempre ser iniciados numa nova página mesmo que sobre espaço suficiente na página que termina o capítulo anterior, situando-se os títulos de forma centralizada na folha e numerados em algarismos romanos: Capítulo I.
- Os subtítulos e subdivisões são escritos de forma homogênea que os realcem devidamente; os espaços que os separam dos textos são maiores e proporcionais; são também numerados conforme a técnica dos números pontuados: 2.1, 2.1.1 etc. Não precisam iniciar-se em nova página.
- Para especificar tópicos no interior destas subdivisões usam-se algarismos ou letras, fechados em meio-parênteses: 1) a) etc., evitando exageros com a formação de séries de números pontuados muito longas.
 Apresentação das citações (NBR 10520:2002)
 O autor deverá escolher qual o tipo de chamada usará, sendo que os estilos não devem ser misturados:
<ul><li>Autor-data: quando a chamada para a citação é feita pelo sobrenome do autor e a data de publicação</li>
<li>Numérico ou sistema nota de rodapé: quando a chamada é feita pelo número correspondente na lista de referências bibliográficas, previamente alfabetada.</li>
</ul>A citação é uma menção, no texto, de uma informação colhida em documentos pesquisados. A sua função consiste em sustentar o raciocínio do autor no decorrer do trabalho, tem por finalidade, exemplificar, esclarecer, confirmar, documentar, ilustrar e sustentar, etc. Em outras palavras, são trechos de obras de outros autores inseridos ao longo do texto que conferem maior confiabilidade ao trabalho, esclarecendo ou complementando o que esta sendo apresentado.
 As citações podem ser: diretas (textuais) ou indiretas (livres).
 As diretas consistem em uma transcrição exata de parte da obra do autor consultado. É reproduzida entre aspas duplas exatamente como consta do original, acompanhadas de informações sobre a fonte, com indicação da página.
Quando até três linhas são inseridas no texto, entre aspas. Exemplo:
 "No Brasil, o estudo profissionalizante inibe o acesso à universidade". (FERRAZ, 1995, p.20).
 Quando mais de três linhas, devem constituir um parágrafo independente, recuo 4 cm da margem esquerda (deslocamento da citação), com tamanho de letra menor do que o utilizado no texto e com o espaçamento simples entre linhas, dispensando as aspas, nesse caso. Exemplo:
A teleconferência permite ao indivíduo participar de um encontro nacional ou regional sem a necessidade de deixar seu local de origem. Dentre os tipos comuns de teleconferência e que merecem destaque nos tempos atuais está o uso da televisão, telefone e computador. (NICHOLS, 1993, p. 181).
 As indiretas consistem no texto baseado na obra do autor consultado. Conhecida também como citação em síntese, são livres de aspas, devendo traduzir com fidelidade o sentido do texto original. Exemplo:
 Como lembra Martins (1984), o futuro desenvolvimento da informação está cada dia mais dependente de um plano unificado de normalização.
ou:
O futuro desenvolvimento da informação está cada dia mais dependente de um plano unificado de normalização (MARTINS, 1984).
 Citação de citação
 É a transcrição de uma citação existente em uma obra consultada. Só deverá ser feita quando for impossível consultar a obra que contém o texto original da citação e deve ser destacada por aspas simples.
 - No texto: Citar o sobrenome do autor do documento não consultado, seguido das expressões: citado por ou apud, e o sobrenome do autor do documento efetivamente consultado. Exemplo:
Marinho¹ (citado por Marconi e Lakatos, 1982), apresenta a formulação do problema como uma fase de pesquisa que, sendo bem delimitado, simplifica e facilita a maneira de conduzir a investigação.
 - No rodapé: Mencionar os dados do documento original (não lido). Esta referência não fará parte da lista no final do trabalho com indicação da bibliografia e sim o autor lido que fez esta menção.Exemplo:
__________________
¹ MARINHO, Pedro. A pesquisa em ciências humanas. Petrópolis Vozes, 1980.
 Apresentação das referências (NBR 6023:2002) 
<ul><li>Livro no todo</li>
</ul>AUTOR(es)//Título:/subtítulo (se houver).//Indicação de responsabilidade se houver).//Edição.//Local:/Editora,/Ano.//Dados complementares (características físicas, Coleção, notas e ISBN)
 Exemplo - 1 autor:
MARION, J. C. Contabilidade básica - caderno de exercícios. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
 Exemplo - 2 autores:
BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Sociologia aplicada à administração. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
 Exemplo – 3 autores:
BIDERMAN, C.; COZAC, L. F. L.; REGO, J. M. Conversas com economistas brasileiros. 2.ed. São Paulo: Ed. 34, 1997.
 Exemplo - Mais de 03 autores (nestes casos, acrescenta-se a expressão et al, após o primeiro autor):
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997
 Exemplo - Nome composto
VEIGA FILHO, Manoel. Tratado de Economia do Trabalho. Lisboa: Limiar, 1987.
 
<ul><li>Monografias, Teses e Dissertações</li>
</ul>CARTONI, D. M. Organização do trabalho e gestão da inovação : estudo de caso numa industria petroquÍmica brasileira. 2002. 142f. Dissertação (Mestrado em Política Científica e Tecnológica) – Instituto de Geociência, Universidade de Campinas, Campinas/SP.
 
<ul><li>Manual e Relatório</li>
</ul>BRASÍLIA. Ministério da Fazenda. Secretaria do Tesouro Nacional. Sistema integrado de administração financeira do governo federal. Brasília, 1996. 162 p. (Manual SIAF, 5).
 
<ul><li>Parte de monografia</li>
</ul>AUTOR(es).//Título:/subtítulo da parte(se houver).//In:/Referência completa da monografia no todo.//informar ao final a paginação correspondente à parte.
 Capítulo de livro
 LEITE, Eduardo de Oliveira. A família monoparental como entidade familiar. In: Teresa Arruda Alvim (coord). Repertório de Jurisprudência e Doutrina sobre Direito da Família. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1995, p 44-70.
 
<ul><li>Informações retiradas da Internet</li>
</ul>AUTOR(es).//Título:/subtítulo da parte ou do todo .//Edição.//Local:/Editora, /Data.//Descrição física do meio ou suporte.
 No caso de documentos online, apresentar a URL entre os sinais &lt;&gt; precedido da expressão "Disponível em:" finalizando com a data de acesso como mostra o exemplo abaixo.
 ENCICLOPÉDIA da música brasileira. São Paulo, 1998. Disponível em: &lt;http://www.uol.com.br/encmusical/&gt;. Acesso em: 16 ago. 2001.
 Exemplo - Artigos de Periódicos (On-line)
MALOFF, Joel. A internet e o valor da "internetização". Ciência da Informação, Brasília, v. 26, n. 3, 1997. Disponível em: &lt;http://www.ibict.br/cionline/&gt;. Acesso em: 18 maio 1998.
 Exemplo - Artigos de Jornais (On-line)
TAVES, Rodrigo França. Ministério corta pagamento de 46,5 mil professores. Globo, Rio de Janeiro, 19 maio 1998. Disponível em:&lt;http://www.oglobo.com.br/&gt;. Acesso em: 19 maio de 1998.
 
<ul><li>Publicação periódica</li>
</ul>TÍTULO.//Local de publicação:/Editora,/Data de ínicio da coleção e encerramento (quando houver).//Periodicidade.//ISSN.
 REVISTA BRASILEIRA DE ECONOMIA. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1947- . Trimestral. ISSN 0034-7140.
 
<ul><li>Parte de publicação periódica</li>
</ul>AUTOR(es).//Título do artigo:/subtítulo quando houver.//Título da publicação.//volume, número,/página inicial e final do artigo.//Data de publicação
 REZENDE, C. S.; REZENDE, W. W. Intoxicações exógenas. Revista Brasileira de Medicina . v. 59, n. 1/2, p. 17-25. jan./fev. 2002.
 
<ul><li>Autor entidade coletiva (associações, empresas, instituições)</li>
</ul>Exemplo:
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. Instituto Astronômico e Geográfico. Anuário astronômico. São Paulo, 1988. 279 p.
 BIBLIOTECA NACIONAL (Brasil). Bibliografia do folclore brasileiro. Rio de Janeiro: Divisão de Publicações, 1971.
 
<ul><li>Leis e Decretos</li>
</ul>Nome do País (Estado ou município). Título e nº. Data do documento legislativo. Ementa. Publicação (para divulgação)
 BRASIL. Decreto n. 76.924, de dezembro de 1975. Regulamenta a concessão de que trata o art. 5º da Lei n. 6.128, de 11 de agosto de 1974, que dispõe sobre as Autarquias Federais de Serviço Social da União e dá outras providências. Diário Oficial, Brasília, 29 de dezembro de 1975, p. 47.
<ul><li>Trabalhos apresentados em congressos</li>
</ul> SILVEIRA, Ruth Garcia. Gestão financeira e técnicas de análise de risco. In.: ENCONTRO NACIONAL DE FINANÇAS APLICADAS, 12, 2001, Fortaleza. Anais do 12o. Encontro Nacional de Finanças Aplicadas. Fortaleza, ANE, 2001.
 
<ul><li>Artigos em periódicos</li>
</ul> AUTOR. Artigo. Revista. Local: Editora, volume, número, página, data e ano.
BUARQUE, C. Uma revolução no ensino. Revista Ensino Superior, São Paulo, ano 5, n. 59, p. 30-34, ago. 2003.
 Sem autoria
 RESPONSABILIDADE e sensatez. Conjuntura Econômica, Rio de Janeiro, v. 57, n. 1, p. 6-9, jan. 2004.

Dicas para escrever trabalhos acadêmicos segundo a ABNT

Durante anos, empresas investiram em SEO para responder a uma pergunta fundamental: como fazer minha marca aparecer no Google? A popularização da Inteligência Artificial generativa acrescentou uma nova questão à agenda de CEOs, profissionais de marketing e comunicação: o que acontece quando um potencial cliente deixa de procurar uma empresa em uma lista de links e passa a pedir uma recomendação diretamente para uma Inteligência Artificial?Imagine um executivo procurando uma consultoria, um escritório de advocacia, uma empresa de tecnologia ou um fornecedor estratégico. Até pouco tempo atrás, o caminho mais provável seria pesquisar algumas palavras-chave no Google, visitar diferentes sites, comparar informações e formar sua própria percepção sobre as empresas encontradas. Hoje, parte dessa jornada pode começar com uma pergunta ao ChatGPT, Gemini, Claude ou Perplexity sobre quais organizações se destacam naquele segmento, quais são suas diferenças e quais parecem ter maior autoridade sobre determinado assunto.A mudança pode parecer apenas tecnológica, mas suas implicações para os negócios são muito maiores. Durante a era dos mecanismos de busca, as empresas aprenderam a disputar posições. Na era dos mecanismos generativos, começamos a disputar também espaço dentro das respostas, das referências e das recomendações.Do SEO ao GEO: a lógica da descoberta está mudandoGEO é a sigla para Generative Engine Optimization, um conceito ainda em evolução que reúne práticas destinadas a melhorar a presença, a compreensão e a relevância de empresas, marcas e conteúdos nos ambientes de Inteligência Artificial generativa.Isso não significa que o GEO substituirá o SEO. Pelo contrário, as duas estratégias tendem a coexistir. O Google continua extremamente relevante para a descoberta de marcas, produtos e serviços, e uma boa presença orgânica permanece essencial. O que mudou foi a quantidade de caminhos disponíveis para uma pessoa encontrar informação e formar sua percepção sobre uma empresa.Hoje, um potencial cliente pode descobrir uma organização em uma reportagem, pesquisar seu nome no Google, consultar o LinkedIn de seus executivos, acessar seu site e, antes de tomar uma decisão, perguntar a uma plataforma de IA quais empresas são referência naquele mercado.Nesse ambiente mais fragmentado, estar presente digitalmente já não significa apenas ocupar uma boa posição em uma página de resultados. Significa construir uma presença suficientemente consistente para que a organização seja compreendida e reconhecida como relevante em determinado território de conhecimento. É justamente aqui que GEO e assessoria de imprensa começam a se encontrar.O que assessoria de imprensa tem a ver com GEO?Durante muito tempo, a assessoria de imprensa foi avaliada principalmente pela quantidade e pela qualidade das matérias conquistadas. Quantas entrevistas foram realizadas, quais veículos publicaram a pauta, qual foi o alcance e quanto de mídia espontânea foi gerado são indicadores que continuam relevantes, mas contam apenas uma parte da história.Uma reportagem publicada por um veículo respeitado cria algo que vai além da exposição momentânea. Ela gera um registro público e independente sobre aquela organização, seus executivos, suas soluções ou sua área de conhecimento. Uma entrevista pode associar um especialista a determinado tema; um artigo assinado demonstra conhecimento; uma pesquisa proprietária pode transformar uma empresa em fonte de dados para todo um setor.Quando esse trabalho acontece de maneira estratégica e consistente, o resultado deixa de ser apenas um clipping volumoso. A empresa começa a construir autoridade.Essa autoridade é importante para clientes, investidores, jornalistas, parceiros e talentos e ganha uma nova dimensão em um ambiente no qual sistemas de Inteligência Artificial precisam interpretar grandes volumes de informação para produzir suas respostas.É importante, porém, não transformar essa relação em uma promessa simplista. Uma reportagem na imprensa não garante que determinada empresa será citada pelo ChatGPT, assim como uma estratégia de GEO não permite controlar as respostas produzidas por um modelo de IA. O que a comunicação pode fazer é fortalecer o conjunto de sinais públicos, verificáveis e consistentes sobre uma organização, aumentando sua presença e autoridade no ecossistema digital.Na era da IA, credibilidade ganha ainda mais valorExiste um paradoxo interessante provocado pela própria Inteligência Artificial. Nunca foi tão fácil produzir conteúdo. Empresas podem gerar textos, imagens, apresentações e vídeos em uma velocidade que seria inimaginável poucos anos atrás. A produção, portanto, deixou de ser uma das principais barreiras para a presença digital.A credibilidade, no entanto, continua sendo difícil de construir.Ela exige conhecimento real, consistência, reconhecimento de terceiros, relacionamentos, bons porta-vozes e tempo. É por isso que acredito que a ascensão da Inteligência Artificial tende a aumentar, e não diminuir, a importância da comunicação corporativa, da assessoria de imprensa e das relações públicas.Existe uma diferença importante entre uma empresa afirmar que é referência em determinado assunto e um jornalista procurar um de seus executivos para explicar esse mesmo tema. Da mesma maneira, existe uma diferença entre publicar dezenas de conteúdos genéricos e produzir uma pesquisa que passa a ser citada por jornalistas, especialistas e outras organizações.Em um ambiente cada vez mais saturado por conteúdo sintético, a validação de terceiros e a reputação conquistada tendem a se tornar ativos ainda mais relevantes.GEO não é produzir conteúdo em escala para “alimentar a IA”Um dos riscos dessa nova discussão é transformar GEO em mais uma corrida por volume. Se a resposta das empresas à ascensão da Inteligência Artificial for simplesmente produzir centenas de textos com o objetivo de aparecer nas ferramentas generativas, provavelmente repetiremos alguns dos erros que marcaram diferentes fases do SEO.Uma boa estratégia de GEO deveria começar muito antes da otimização técnica. Ela precisa partir de uma questão de negócio: em quais assuntos esta empresa realmente tem conhecimento e legitimidade para ser considerada uma referência?A partir dessa definição, comunicação, conteúdo, SEO, assessoria de imprensa e thought leadership podem trabalhar de maneira integrada para construir essa associação.Uma empresa de cibersegurança, por exemplo, não precisa tentar se posicionar como autoridade em todos os assuntos relacionados à tecnologia. Pode identificar os territórios nos quais possui experiência concreta, dados, especialistas e casos capazes de contribuir para o mercado. Seus executivos podem conceder entrevistas sobre esses temas, a empresa pode produzir estudos proprietários, seus especialistas podem publicar análises aprofundadas e a assessoria de imprensa pode aproximar essas fontes dos jornalistas que acompanham aquele setor.Com consistência, começa a existir uma associação entre a empresa, seus especialistas e determinados territórios de conhecimento. É assim que se constrói autoridade, e essa autoridade também passa a compor a base de uma estratégia de GEO.Da quantidade de matérias à construção de autoridadeEssa transformação também exige uma mudança na forma como as empresas avaliam suas estratégias de comunicação. O clipping continuará sendo uma ferramenta importante, mas a conversa precisa avançar para entender o que aquela exposição está efetivamente construindo para a organização.Em vez de perguntar apenas quantas matérias foram conquistadas no mês, é importante avaliar se a empresa está aumentando sua autoridade nos temas relevantes para o negócio, se seus executivos estão sendo reconhecidos como fontes, se a marca está conquistando presença em veículos estratégicos e se esse conjunto de ações está contribuindo para gerar confiança entre os públicos que influenciam seus resultados.Uma estratégia consistente de comunicação pode fortalecer uma empresa durante uma negociação comercial, aumentar a confiança de potenciais clientes, atrair talentos, gerar oportunidades de relacionamento, apoiar o posicionamento de seus executivos e tornar a organização uma fonte recorrente para jornalistas e formadores de opinião.Agora surge uma nova dimensão que também merece ser acompanhada: como essa marca aparece nas respostas das plataformas de Inteligência Artificial.Isso não significa substituir as métricas tradicionais por uma contagem de menções no ChatGPT. Significa ampliar a forma como avaliamos reputação e entender que as jornadas de descoberta estão mudando.O que a Inteligência Artificial diz sobre sua empresa?Há um exercício bastante simples que qualquer liderança pode fazer. Pergunte às principais plataformas de IA sobre sua empresa e sobre o mercado em que ela atua. Pesquise quais organizações são consideradas referências no segmento, quais especialistas aparecem associados aos principais temas, quais empresas são apresentadas quando alguém busca determinado serviço e, nas plataformas que apresentam referências, observe quais fontes aparecem sustentando essas respostas.Depois, faça perguntas semelhantes sobre os principais concorrentes.Os resultados não devem ser tratados como um ranking definitivo. As respostas generativas podem variar de acordo com a plataforma, o modelo utilizado, o contexto, a atualização das informações e até a maneira como a pergunta é formulada. Ainda assim, esse exercício pode oferecer um diagnóstico interessante sobre o quanto a reputação que uma empresa acredita possuir corresponde à presença pública que ela efetivamente construiu.Para muitas organizações, pode existir uma distância considerável entre essas duas coisas.Quando comunicação, GEO e assessoria de imprensa encontram o negócioAcredito que uma das grandes oportunidades para a comunicação nos próximos anos será justamente romper algumas das fronteiras que ainda existem entre SEO, assessoria de imprensa, conteúdo, thought leadership, reputação e GEO.Uma estratégia de assessoria pode conquistar uma reportagem relevante que fortalece a autoridade de determinado porta-voz. O mesmo assunto pode dar origem a um artigo aprofundado no site da empresa, estruturado para responder às principais dúvidas daquele mercado. Dados proprietários podem gerar novas pautas, enquanto o executivo aprofunda a discussão em artigos, entrevistas, eventos e redes profissionais. Em vez de ações isoladas, a organização passa a construir um ecossistema de autoridade em torno de temas importantes para seu negócio.É justamente essa integração que conecta comunicação a resultados mais amplos. O objetivo final de uma estratégia de GEO não deveria ser simplesmente “aparecer no ChatGPT”, assim como o objetivo de uma estratégia de SEO nunca deveria ser apenas aparecer no Google. O verdadeiro objetivo é estar presente e transmitir confiança no momento em que uma pessoa está buscando informações para tomar uma decisão.Essa decisão pode envolver a escolha de um fornecedor, a contratação de uma consultoria, a avaliação de um investimento, uma parceria estratégica ou até a seleção de uma empresa para trabalhar. Em todos esses casos, reputação influencia percepção, e percepção influencia escolha.A nova disputa é por confiançaEstamos provavelmente diante de uma das transformações mais importantes da comunicação digital desde a popularização dos mecanismos de busca e das redes sociais. Durante anos, as empresas aprenderam a disputar atenção e, depois, a disputar posições nos resultados das buscas. Agora começam a disputar também algo mais complexo: confiança dentro das respostas.Nesse novo ambiente, empresas que construíram uma reputação consistente ao longo do tempo podem partir de uma posição privilegiada, justamente porque autoridade não pode ser criada de uma hora para outra. É possível comprar publicidade, aumentar rapidamente a produção de conteúdo e contratar novas tecnologias, mas reputação depende de consistência e precisa ser conquistada.É por isso que o encontro entre GEO e assessoria de imprensa não deve ser interpretado apenas como mais uma tendência do mercado de comunicação. Ele sinaliza uma transformação mais ampla na maneira como empresas serão descobertas, compreendidas e avaliadas.A pergunta que as organizações precisam fazer, portanto, já não é somente se sua marca aparece no Google. Também vale investigar o que acontece quando clientes, investidores, parceiros ou potenciais colaboradores perguntam a uma Inteligência Artificial sobre o mercado em que aquela empresa atua.E talvez a pergunta mais importante não seja sequer se a marca aparece na resposta, mas se ela construiu reputação, autoridade e credibilidade suficientes para merecer estar nela.

GEO: por que a reputação pode definir quais empresas serão citadas pela Inteligência Artificial

Por Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®Essa semana, em uma conversa com um executivo C-Level que estou assessorando, surgiu uma dúvida que considero muito comum entre profissionais seniores.Ele havia recebido o contato de um headhunter de uma grande consultoria de Executive Search, mas já conhecia outra pessoa da mesma empresa. Então me perguntou se deveria marcar uma conversa ou se poderia parecer estranho procurar outro consultor daquela consultoria.Eu disse para marcar, é claro!Conhecer um headhunter de uma consultoria não significa ser conhecido pelos demais profissionais que trabalham nela. E, quando falamos de Executive Search, esse detalhe importa bastante, lembre sempre disso.Eu já estive do outro lado da mesa, trabalhei como headhunter antes de passar a atuar diretamente com carreira, marca e reputação de executivos. Naquela cadeira, conheci muita gente. Entrevistei profissionais excelentes, participei de mapeamentos, conversei com candidatos que chegaram até as etapas finais de processos e mantive contato com executivos de diferentes mercados.Mas, existe uma coisa que quem está do outro lado nem sempre percebe. O volume de pessoas que passa pela vida profissional de um headhunter é enorme.Além das entrevistas, existem os projetos sendo conduzidos, novos mapeamentos, conversas com clientes, referências, pesquisas de mercado, indicações e profissionais que procuram espontaneamente as consultorias. A própria AESC, associação internacional de Executive Search, define esse trabalho a partir da busca por executivos que atendam a critérios bastante específicos definidos pela empresa contratante. A associação também reforça a importância da construção de relacionamento com executivos seniores dentro da atividade de pesquisa e Executive Search.Por isso, quando você pensa “eu já fui entrevistado por ele, certamente ele lembra de mim”, eu teria algum cuidado com essa certeza.Ele pode lembrar, mas também pode não lembrar. E isso não significa que você não tenha sido relevante ou que a conversa não tenha sido boa. Significa apenas que, depois de você, vieram muitos outros profissionais, outros projetos e outros contextos.Eu mesma vivi isso como headhunter. Alguns profissionais permaneciam muito claros na minha memória porque eu conseguia associá-los rapidamente a determinado tipo de negócio, setor, experiência ou problema. Com outros, mesmo tendo uma carreira excelente, essa associação era menos clara.E aqui está, para mim, uma das questões centrais quando falamos de relacionamento com headhunters. Não basta conhecer pessoas. É preciso ajudá-las a entender por que deveriam lembrar de você. Vejo esse problema com frequência entre CEOs, C-Levels e diretores que chegam até mim.São profissionais que passaram vinte ou trinta anos trabalhando muito, entregando resultado, liderando pessoas, resolvendo problemas dentro de empresas importantes e construindo carreiras muito consistentes. Só que boa parte dessa energia ficou concentrada dentro das empresas em que estavam.Quando começam a olhar para o mercado, percebem que construíram uma carreira forte, mas pouco relacionamento fora dela.Um C-Level que assessorei reconheceu justamente isso. Depois de &nbsp;muitos anos de carreira consolidada, percebeu que o seu networking havia se tornado uma fragilidade porque durante muito tempo sua atenção esteve voltada quase exclusivamente para a empresa onde trabalhava e poucos contatos fora.Em outro atendimento, uma executiva chegou a uma conclusão parecida. Ela me disse que demorou para entender que, principalmente quando você começa a ocupar posições mais altas, não é apenas a entrega que conta. A qualidade das relações que você construiu ao longo da carreira também pesa.Isso não significa substituir competência por relacionamento, mas sim: entender que competência que ninguém conhece tem alcance limitado. E, o maior erro é pagar por relacionamentos, quando se busca uma transição de carreira.É por isso que tenho certa resistência quando networking é tratado como uma tarefa operacional ou como se fosse preciso subir em um palco. Muitos executivos me dizem, “Juliana, eu não sou de palco, não sou marketeiro”. Só que relacionamento não começa no palco. Você faz isso todos os dias com sua esposa ou marido, seus filhos, amigos, colegas de trabalho, clientes, pessoas que encontra pelo caminho. Networking, no fim, é relação. O erro é transformar algo humano em uma obrigação artificial.Você não precisa colecionar headhunters. Precisa construir relações com pessoas que façam sentido para a sua carreira. E isso começa por uma pergunta anterior, que muitos profissionais pulam.- O que exatamente você quer que o mercado associe ao seu nome?- Se eu perguntar hoje para alguém que conhece você qual problema de negócio você sabe resolver muito bem, essa pessoa saberia responder?- Se surgir uma busca por um CFO para uma empresa passando por reorganização financeira, alguém lembraria de você?- Se uma empresa precisar de um COO para transformação operacional, alguém faria essa associação?- Se aparecer uma cadeira de CEO para uma companhia em expansão, reestruturação ou mudança de modelo de negócio, seu nome faria sentido na conversa?É dessa memória que estou falando, não de ser conhecido por ser conhecido.Isso também explica por que eu não aconselho um executivo a concentrar todo o relacionamento em uma única pessoa dentro de uma consultoria ou empresa.Grandes empresas de Executive Search possuem consultores diferentes, carteiras diferentes, clientes diferentes e especializações que podem mudar ao longo do tempo. A AESC descreve o Executive Search como um trabalho feito sob mandato exclusivo do cliente e voltado a uma necessidade específica de liderança. Ou seja, o headhunter está olhando para aquilo que aquela empresa precisa naquele momento.Você pode ter um excelente relacionamento com uma pessoa e, ainda assim, uma busca muito aderente ao seu perfil cair na mesa de outra.Por isso, naquela conversa que contei no começo, minha orientação foi simples: fale com ele!Muitos executivos só procuram headhunters ou começam a se relacionar com o mercado quando precisam deles. O mesmo acontece com o posicionamento de marca, deixam para pensar em como querem ser percebidos justamente quando já estão em transição. O problema é que reputação não se constrói na urgência. Ela vem da forma como você se posiciona, se relaciona e é lembrado ao longo da carreira.Passam anos sem conversar com ninguém e, quando acontece uma demissão ou quando decidem sair da empresa, começam a reativar todos os contatos ao mesmo tempo.A mensagem muda de tom na hora.“Estou olhando o mercado.”“Você tem alguma posição?”“Posso compartilhar meu currículo?”“Você faz job hunting?”“Qual é a sua taxa de recolocação?”"Você pode compartilhar meu currículo com a sua rede?"É nesse momento que o relacionamento deixa de ser relacionamento e passa a carregar urgência e a ansiedade toma conta da razão. E, para um CEO ou C-Level, isso pesa ainda mais. Boa parte das posições desse nível nem chega a ser anunciada publicamente, e entre as vagas divulgadas ainda existe o problema das chamadas vagas fantasmas, publicadas sem uma intenção real ou imediata de contratação. Por isso, esperar a necessidade aparecer para começar a se movimentar costuma ser tarde demais.Não existe nada errado em dizer que você está disponível. O problema é quando essa é a única razão pela qual aquela relação existe. Relacionamento profissional precisa começar antes da necessidade.Durante meus anos como headhunter, vi profissionais extremamente competentes que tinham enorme dificuldade para explicar o próprio valor.Em um dos atendimentos que conduzi este ano, relembrei justamente situações que vivi naquela época. Profissionais muito fortes tecnicamente acabavam perdendo oportunidades para outros com menos experiência, mas que conseguiam mostrar melhor o que haviam feito, como pensavam e de que maneira poderiam contribuir com aquela empresa.Eu não gosto de chamar isso de “saber se vender”.Para mim, marca pessoal não é autopromoção, mas clareza de seu valor.Quanto mais sênior você se torna, mais difícil pode ser explicar sua própria carreira porque você acumulou muita coisa. Foram empresas, áreas, projetos, crises, mudanças, decisões, equipes, erros, acertos, aquisições, resultados e anos de experiência.Quando alguém pergunta “me fale sobre você”, muitos executivos tentam colocar vinte anos em quinze minutos.A pessoa que está ouvindo precisa fazer um esforço enorme para descobrir qual é o fio que liga tudo aquilo.Recentemente, uma executiva me disse que havia feito tantas coisas ao longo da carreira que já não sabia exatamente como definir quem era profissionalmente e onde poderia gerar mais valor.O que ela me disse, representa muita gente que chega até mim. Não são profissionais sem repertório, mas justamente o contrário. Eles têm repertório demais e precisam aprender a organizar tudo isso para que o mercado consiga compreendê-los de forma clara sobre o que querem hoje.É aí que marca e relacionamento se encontram.Você pode conhecer vinte headhunters de consultorias renomadas em Executive Search, mas se cada um tiver uma leitura diferente sobre quem você é, existe um problema.Da mesma forma, você pode ter um LinkedIn impecável, mas, se não construiu relações ao longo da carreira, seu perfil pode até ser visto, só não necessariamente será lembrado.Você não precisa se relacionar com um headhunter pensando no que ele pode fazer pela sua carreira hoje. O ponto é outro, ele entende quem você é, o que você entrega e em que tipo de situação deveria lembrar do seu nome?É assim que trabalho com os executivos que assessoro. Primeiro vem a clareza sobre quem é esse profissional, o que quer e quais problemas sabe resolver. Depois, faz sentido aproximá-lo das pessoas certas.Se você já conhece alguém de uma consultoria, ótimo. Mas não precisa ficar restrito a essa única relação. Converse com outros profissionais quando houver contexto, mantenha proximidade, tome cafés, compartilhe algo relevante e, quando puder, também ajude.O que não faz sentido é aparecer apenas quando precisar.Uma carreira forte, sozinha, não constrói uma reputação forte. O headhunter faz uma leitura ampla de você, da sua experiência, comunicação, escuta, resultados e forma de se posicionar, sempre considerando o que o cliente precisa naquele momento. Alguns serão mais empáticos, outros mais objetivos, cada um com seu estilo, mas muitos podem ser uma ponte importante entre você e oportunidades que nem sempre chegam ao mercado.Você não controla quando uma posição executiva vai surgir, quem conduzirá a busca ou quais nomes entrarão no primeiro mapeamento.Mas pode cuidar para que, quando essa conversa acontecer, o seu nome tenha significado.Se uma busca muito aderente à sua carreira chegasse hoje à mesa de um headhunter que conhece você, ele saberia por que deveria lembrar do seu nome?Até o próximo artigo!Quem souSou Juliana Starosky, Psicóloga da Carreira | Criadora da Metodologia STAR para Marca Executiva, Reputação e Transição de C-Levels e Lideranças | Fundadora da Starosky Consultoria | Headhunter da Carreira®.

Como ser lembrado por headhunters em Executive Search?

A segurança do e-mail não depende apenas de antivírus e filtros contra spam. Se cada proprietário cuidar corretamente de seu domínio — e se avisarmos uns aos outros quando identificarmos problemas — podemos reduzir significativamente a infraestrutura disponível para golpes na internet.Todos os dias, milhões de pessoas recebem mensagens indesejadas, tentativas de phishing, falsos boletos, cobranças inexistentes, links maliciosos e e-mails que tentam se passar por empresas conhecidas. Normalmente, nossa primeira reação é bastante simples: marcar como spam, excluir a mensagem e seguir a vida. Mas existe outra atitude que pode ajudar não apenas você, mas milhares de outras pessoas: identificar de onde aquela mensagem realmente veio e avisar o responsável pelo domínio envolvido.Isso porque, em muitos casos, o proprietário de um domínio pode nem saber que sua infraestrutura está sendo utilizada indevidamente. Imagine a internet como uma enorme cidade. Cada domínio registrado é, de certa forma, um endereço dentro dessa cidade. Alguns possuem servidores próprios, outros utilizam serviços de hospedagem, provedores de e-mail e diferentes sistemas para enviar e receber mensagens. Quando uma conta de e-mail é comprometida, uma senha é descoberta ou um servidor está configurado inadequadamente, aquela infraestrutura pode acabar sendo utilizada para distribuir spam, phishing e outras mensagens fraudulentas. O proprietário do domínio, entretanto, pode continuar trabalhando normalmente sem perceber o que está acontecendo. É por isso que existe uma mudança de mentalidade que considero importante:quando identificarmos um domínio aparentemente envolvido no envio de mensagens suspeitas, além de simplesmente excluir o e-mail, podemos tentar avisar seu responsável.Na grande maioria das vezes, acredito que o proprietário sequer saiba que existe um problema. Em vez de tratarmos toda mensagem fraudulenta simplesmente como "mais um spam", podemos transformar cada ocorrência identificada em uma oportunidade de resolver a questão. Existem tecnologias desenvolvidas especificamente para aumentar a confiabilidade do sistema de e-mails.Entre as mais importantes estão SPF, DKIM e DMARC.SPF (Sender Policy Framework) é um mecanismo pelo qual o proprietário de um domínio informa quais servidores estão autorizados a enviar e-mails em seu nome.DKIM (DomainKeys Identified Mail) adiciona uma assinatura criptográfica às mensagens, permitindo verificar aspectos relacionados à autenticidade do domínio e à integridade da mensagem durante sua transmissão.DMARC (Domain-based Message Authentication, Reporting and Conformance) utiliza os resultados de autenticação, especialmente SPF e DKIM, para estabelecer uma política sobre como os servidores destinatários devem tratar mensagens que não atendam aos critérios definidos pelo proprietário do domínio.O DMARC também permite a geração de relatórios que podem ajudar o administrador a descobrir servidores enviando mensagens em nome de seu domínio. Esses mecanismos não eliminam sozinhos todos os golpes existentes, mas dificultam determinadas formas de falsificação e fornecem informações importantes para identificar problemas. É aqui que entra o aspecto coletivo dessa proposta. Uma única empresa configurando corretamente SPF, DKIM e DMARC não acabará com o phishing mundial. Mas imagine milhões de empresas fazendo isso. Imagine também que, sempre que alguém identificasse um domínio aparentemente comprometido, procurasse comunicar o fato ao seu proprietário ou administrador. Um servidor corrigido significa potencialmente uma infraestrutura a menos disponível para determinados problemas. Uma conta comprometida cuja senha foi alterada significa uma possível porta fechada. Um domínio que passa a utilizar políticas adequadas de autenticação passa a oferecer aos servidores destinatários melhores condições para distinguir mensagens legítimas de mensagens que não atendem às regras estabelecidas pelo próprio domínio.A segurança da internet também pode funcionar como um esforço coletivo.Se cada um cuidar adequadamente de sua pequena parte da rede, o resultado acumulado pode ser enorme. Uma possibilidade é preservar a mensagem original em formato .eml. Esse arquivo normalmente contém não apenas aquilo que enxergamos na tela, mas também os cabeçalhos técnicos da mensagem. Esses cabeçalhos podem trazer informações como:Esses elementos ajudam a compreender melhor a origem e a autenticidade do e-mail.Uma ferramenta de inteligência artificial capaz de analisar arquivos e textos técnicos também pode auxiliar na interpretação desses cabeçalhos. É possível, por exemplo, fornecer o arquivo .eml ao ChatGPT e solicitar uma análise técnica indicando domínio remetente, IPs encontrados, autenticação SMTP quando identificável, SPF, DKIM e DMARC.É importante, contudo, entender uma limitação: a análise do e-mail pode revelar indícios importantes, mas não necessariamente comprova que o servidor ou a conta foram comprometidos.Essa confirmação normalmente dependerá do administrador do domínio, que poderá consultar os registros internos do servidor. Depois de identificar indícios relevantes, procure descobrir quem administra o domínio. Dependendo do caso, isso pode ser feito por meio do Registro.br, serviços Whois, informações disponibilizadas pelo registrador ou pelos próprios canais públicos da empresa. Em seguida, envie uma comunicação simples:"Recebi uma mensagem aparentemente fraudulenta relacionada ao seu domínio. Estou encaminhando as informações para que sua equipe de TI possa verificar se houve algum comprometimento."Não é necessário acusar a empresa de fraude. Aliás, esse cuidado é fundamental. O domínio pode ser vítima, e não autor, do golpe.O objetivo deve ser colaborar com o administrador para que ele investigue a situação. Ao receber esse tipo de comunicação, o responsável técnico poderá analisar pontos como:Caso seja constatado comprometimento, o administrador poderá alterar credenciais, bloquear acessos, corrigir configurações e preservar os registros necessários para investigação. Existe ainda uma precaução importante. Um e-mail fraudulento pode conter anexos maliciosos. Por isso, antes de encaminhar qualquer arquivo recebido, é recomendável submetê-lo às verificações de segurança disponíveis e evitar abrir ou executar anexos suspeitos. Quando for necessário encaminhar o arquivo .eml para análise técnica, uma alternativa é compactá-lo em formato .zip, deixando claro ao destinatário que aquele material contém uma mensagem suspeita destinada exclusivamente à investigação.Talvez nunca consigamos eliminar completamente spam, phishing e fraudes digitais. Mas podemos reduzir os espaços disponíveis para quem pratica esses golpes. Cada domínio corretamente configurado representa uma barreira adicional. Cada conta comprometida identificada e corrigida representa uma possível fonte de problema resolvida. Cada proprietário avisado sobre uma atividade que desconhecia pode impedir que outras pessoas recebam mensagens fraudulentas provenientes daquela mesma infraestrutura.Portanto, quando receber um e-mail suspeito, além de pensar:"Como faço para bloquear esta mensagem?"podemos começar a pensar também:"Será que o proprietário desse domínio sabe que isso está acontecendo?"Se milhões de usuários, empresas, profissionais de tecnologia e administradores de domínio adotarem essa postura, criaremos uma rede informal de colaboração. Não precisamos conhecer uns aos outros. Precisamos apenas avisar quando encontrarmos algo errado. Porque, na internet, cuidar do próprio domínio também significa ajudar a proteger o domínio dos outros — e cuidar da segurança dos outros acaba ajudando a proteger a nossa própria caixa de entrada.&nbsp;Fluxo recomendado1. Salve o e-mail original em formato .eml pelo webmail.2. Envie o arquivo ao ChatGPTe solicite análise dos cabeçalhos: domínio remetente, IP(s), autenticação SMTP, SPF,DKIM, DMARC e resumo técnico.&nbsp;3. Peça ao ChatGPT um relatório curto destinado aotécnico de TI do domínio envolvido.&nbsp;4. Localize o responsável pelo domínio(Registro.br/Whois, registrador ou dados públicos da empresa). 5. Faça uma verificaçãoantivírus no arquivo .eml.&nbsp;6. Compacte o .eml em um arquivo .zip e encaminhe-ojuntamente com o relatório técnico ao responsável pelo domínio.O que solicitar ao técnico• Verificar se houve comprometimento de contas SMTP ou painéis.• Revisar SPF, DKIM e DMARC.• Analisar logs de autenticação e envio.• Alterar credenciais comprometidas.• Revisar subdomínios, contas, redirecionamentos e regras suspeitas.• Preservar logs para investigação.&nbsp;Boa sorte a todos e desejo uma internet mais segura para todos!

Planejamento de trabalhos acadêmicos

Daniela Cartoni

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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