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"Plano de Vendas"

A Empresa aqui apresentada é ficticia e seus valores também, para melhor demostrar os 12 passos do plano de vendas segundo o livro :COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

"A Grande Depressão de 29"

INTRODUÇÃO
 
 
A demanda por um perfil de liderança coerente com o ambiente repleto de inovações em todos os setores e dimensões, torna-se inevitável para as organizações do terceiro milênio. Este artigo não tem a pretensão de esgotar o assunto, nem efetuar conclusões e sim iniciar outros questionamentos, com a esperança de que algumas dessas sementes venham a dar frutos, seja para os educadores acadêmicos como para os próprios profissionais que são desafiados a assumirem esta posição nas organizações sem a devida capacitação.
 
Lidar com a diversidade de comportamentos e motivações humanas é uma tarefa que exige percepção apurada e capacidade às vezes sobre humana. Afinal nem todo comportamento é passível de entendimento fácil e rápido. Como exemplo, observe as pessoas que trabalham com você. Veja as dissonâncias de visão do mundo, engajamento com a causa da empresa, nível de comprometimento, capacidade intelectual e assim por diante. Cada pessoa possui um estilo pessoal e uma causa própria que lhe conferem lugar único no mundo.
 
O mundo empresarial constantemente alvo de intensas transformações estão demandando adaptações rápidas e eficazes das empresas e dos líderes. Em meio a esse ambiente a liderança é considerada elemento vital ao sucesso de qualquer organização, empresa ou grupo comunitário.
A liderança é um assunto recorrente, importante e desafiador que remete à discussão de temas variados como tipos de poder e autoridade, características pessoais de líderes e liderados, inter-relações sociais, poderes atribuídos aos cargos, necessidade de alcançar objetivos corporativos e conjuntos de competências desejadas e necessárias ao seu exercício.
 
 
liderança
 
Segundo Chiavenato (s.d.), "o século XX foi o século da inistração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas.
e a Administração se desenvolveu de forma impressionante". Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado de teorias.Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da organização e não nas necessidades do indivíduoSegundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não naquelas da organização.Os líderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner &amp; Freeman: 1995), admitem que os liderados não são suficientemente maduros ou motivados, portanto o líder não pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contraste, admite que os liderados são maduros e podem receber autonomia para realizar suas tarefas.O líder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidade flexível, alta resistência à frustração, capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização. Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos da organização Na evolução do conceito de liderança, para Heifetz (1999), há uma evolução gradativa de um estilo de liderança autoritário, fundamentado na orientação da Teoria X, para uma orientação democrática, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização. Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organização (STONER &amp; FREEMAN: 1995).
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever fazer convergir as necessidades individuais com as da organização; em que traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que possam ser aplicados à realidade.
Peter Drucker (1997) ressalta que: "Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro". Para ele "a tarefa do líder é desenvolver líderes", pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu desenvolvimento
 
 
GESTAO DE PROCESSOS
 
As organizações funcionam como um sistema que interage com diversas partes imersas em um ambiente complexo de constantes mudanças sociais, políticas, econômicas e ambientais no mercado onde atua. As empresas têm buscado a maneira mais eficiente para adaptar-se a essas mudanças e manter-se competitivamente atuando.
Situações como estas fazem com que muitos administradores busquem novos recursos e técnicas para mantê-las de acordo com as demandas do mercado e agregar valor aos seus produtos e serviços gerando a satisfação de seus clientes.
A abordagem por Processos ou Gestão por Processos, como é conhecida atualmente, visa desenvolver esforços dentro das organizações para que os departamentos funcionem como um todo de forma que cada parte dessa estrutura organizacional passe a analisar os impactos que seu desempenho está causando nas demais partes da empresa.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ[1](2007), esse tipo de gestão necessita de visão sistêmica pois sem ela é impossível perceber como o todo significa muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistêmica dentro de uma organização faz com que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcançados.
 
A Teoria Geral dos Sistemas[2] contribuiu muito para o pensamento administrativo da época que até então era bastante restrito aos assuntos internos da organização (estrutura organizacional rígida) como se esta não estivesse inserida em um ambiente. Através desse pensamento sistêmico é possível romper as barreiras funcionais (silos funcionais) e administrar as interconexões permitindo assim visualizar os impactos que cada decisão tomada pode gerar na organização como um todo.
 
 
[1] FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é um centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em 1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
[2] Segundo Chiavenato (2006), a Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir teorias e formulações para aplicação nas organizações, através de conceitos de várias disciplinas (interdisciplinar).
 
 
 
 Esse tipo de pensamento é mais facilmente demonstrado quando uma organização, adota um modelo de gestão e este dissemina para toda a empresa seus objetivos de forma transparente fazendo com que todas as pessoas que ali trabalham compreendam esses objetivos e se disponham para cumpri-los.
Atualmente este conceito tem gerado algumas discussões, pois há os que acreditam que o foco na estrutura da organização ainda traga benefícios para as empresas e gere os resultados desejados. Porém esse tipo de estrutura gera espaços vazios entre os departamentos dificultando a comunicação entre eles além de gerar gargalos na execução de determinados processos.
 
Imaginem uma empresa prestadora de serviços. Um determinado cliente liga pra fazer uma reclamação a respeito de um serviço e este logo é direcionado para o departamento de reclamações que leva alguns minutos para atendê-lo. Neste departamento são coletadas todas as informações sobre o cliente inclusive a sua reclamação. Detectado o problema, o atendente redireciona a ligação para o setor que deveria solucionar o problema, no entanto este setor não consegue solucioná-lo e redireciona o cliente mais uma vez para outro setor e assim por diante. Isso ocorre justamente pelas lacunas existentes entre os departamentos que impossibilita o conhecimento de cada etapa do processo. Cada atendente é especialista da sua área e desconhece as demais. Com isso o cliente em alguns casos fica sem a solução para o seu problema e acaba insatisfeito com a empresa e muda para a concorrência quando há a possibilidade.
 
Infelizmente a realidade de muitas empresas hoje no Brasil. Isso ocorre por que os profissionais da área desconhecem a seqüência de cada processo. Tornam-se especialistas apenas naquilo que fazem ignorando as demais etapas do processo em execução. É isso que ocorre em organizações extremamente verticalizadas (por funções)
 
Na Gestão por Processos ocorre exatamente o contrário. Além de reduzir o tempo de execução de determinadas tarefas e eliminar as desnecessárias, pelo fato de não existir espaços vazios entre os departamentos, todos compreenderem com clareza o processo. O quadro abaixo mostra exatamente o êxito que algumas empresas obtiveram após a implantação desse modelo de gestão.
 
 
 
Empresas que obtiveram sucessos no Redesenho de Processos Organizacionais
 
*A Siemens reduziu de 30% para 5% os problemas em suas compras (como diferenças de preço, quantidade e características da mercadoria). O tempo de processamento de compras caiu de cinco dias para 48 horas.
 
*O ABN Amro Real baixou de oito para quatro dias úteis o prazo para fechamento das demonstrações contábeis mensais.
 
*A siderúrgica Gerdau, que ainda está em processo de adaptação, já avalia que poderá reduzir de 50% para 20% os procedimentos manuais em atividades estratégicas para o negócio, como controle de estoques e processos de compra.
 
Fonte: Informações obtidas na revista Exame em da edição 15/02/2006.
 
 
 
 Como podemos observar as organizações que mudaram seu foco para a transparência de seus processos puderam identificar os problemas que impactavam o resultado final de seus produtos e serviços e dessa forma estabeleceram soluções corretivas promovendo a melhoria de seu desempenho. A partir dessa análise elas não só reduziram o tempo de execução, mas também os custos gerados por ele. Isso ocorre por que as pessoas que estão ligadas diretamente na execução desses processos conhecem cada etapa de suas atividades sendo capazes de eliminar as tarefas redundantes além de integrar os departamentos.
Daí a necessidade de enxergar a organização como um sistema aberto e dinâmico. A informação corre por todas as suas áreas agregando valor em cada etapa de seus processos facilitando a adaptação às mudanças ocorridas no ambiente interno e externo.
 
 
Conclusão
 
A nova realidade organizacional exige que as empresas se adaptem às mudanças existentes através de modelos de gestão que as auxiliem não só na obtenção de seus resultados, mas que estes gerem valor para seus clientes e funcionários. A Gestão por Processos não é mais um modismo da administração que veio para oferecer fórmulas mágicas para problemas insolucionáveis. Esse modelo de gestão não só melhora o desempenho da organização como também a mantêm atuando em um ambiente cheio de incertezas. Em uma empresa gerenciada através de seus processos as equipes os entendem e se responsabilizam pela sua execução. Isso ocorre por que todos executam suas tarefas sabendo que a reunião delas irá gerar um resultado: os processos. E para que isso funcione é necessário que todos conheçam as tarefas que irão gerar o processo sistematicamente. Sem essa visão sistêmica da organização seria impossível obter resultados com a Gestão por processos.
 
 
PALAVRA-CAHVE: GESTÃO, PROCESSOS, LIDERANÇA ORGANIZAÇÃO
 
 
BIBLIOGRAFÍA:
 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2006.

Liderança e gestão por processos

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O Risco Estratégico do "Líder-Herói": Por que centralizar crises destrói a autonomia e a sustentabilidade do negócio

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

"Plano de Vendas"

Sintia Monteiro

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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