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Evandro Brandão Barbosa
 O Modelo Zona Franca de Manaus completou 53 anos em 2010. Criado em 1957 com o objetivo estratégico de integrar a Região Amazônica ao território brasileiro, através da adoção de política pública de extrafiscalidade, na qual os incentivos fiscais promoveriam a criação de desenvolvimento regional nas áreas industrial, agropecuária e comercial, o Modelo ZFM estabeleceu um padrão de geração de emprego e renda no Polo Industrial de Manaus, principal responsável pela manutenção de Produto Interno Bruto do Estado do Amazonas em níveis elevados desde a década de 70, porque a sua efetivação somente ocorreu a partir de 1967 com a criação da Superintendência da Zona Franca de Manaus.
 O regime de extrafiscalidade adotado na ZFM apresenta incentivos fiscais como a redução do Imposto de Importação (II), Imposto sobre Produtos Importados (IPI), Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e também redução de 75% no Imposto de Renda das empresas. Embora culturalmente os incentivos fiscais sejam entendidos como benefícios às empresas, uma forma de subsídios dos governos para que as empresas produzam e prestem serviços, na ZFM os incentivos fiscais representam atrativos para a instalação e permanência de indústrias em Manaus e na Amazônia Ocidental; e dessa forma garantem-se a geração de empregos, renda e desenvolvimento regional. Ou seja, a Amazônia Ocidental, onde a capital do Amazonas se insere, não teria as condições atuais de renda e emprego se os incentivos fiscais não existissem ou se deixarem de existir na região.
 No entanto, o Modelo ZFM sempre gerou insatisfações de empresários de outras regiões do Brasil. Reclamam aqueles que os incentivos fiscais privilegiam a Amazônia Ocidental, prejudicando assim a competitividade do mercado. Esses empresários e às vezes políticos que vivem fora da Amazônia, não conhecem os detalhes do custo logístico da Região Amazônica; também não há interesse em conhecer. As distâncias entre a Amazônia Ocidental e os mercados fornecedores de insumos às industrias instaladas na ZFM e ainda as distâncias nacionais e internacionais entre essas indústrias e os mercados consumidores dos seus produtos. Sem os incentivos fiscais na ZFM, o Estado do Amazonas passaria a ser um peso nas costas do Governo Federal, o qual precisaria custear a vida vegetativa na região e nem pensar em desenvolvimento.
 Nesse contexto de manutenção dos incentivos fiscais, a prorrogação do funcionamento do Modelo ZFM administrado pela Superintendência da Zona Franca de Manaus tem sido uma conquista periódica de toda a sociedade amazônica, com o apoio de políticos amazonenses e amazônidas. Atualmente, essa prorrogação está garantida até o ano de 2033, o que representa mais 23 anos de fôlego social e econômico para os que vivem na Amazônia. Porém, isso não significa tranqüilidade. As ameaças passadas, presentes e futuras preocupam o Modelo ZFM.
 A Lei de Informática lançada há alguns anos no Brasil trouxe alguns prejuízos às empresas da ZFM, pois estabeleceu direitos de redução de impostos sobre alguns produtos eletroeletrônicos produzidos em outros locais do Brasil, tornando tais produtores beneficiados com incentivos fiscais similares àqueles existentes na ZFM, embora os custos logísticos fora da Amazônia sejam bem menores. Foi assim que algumas empresas desses produtos enquadrados na Lei de Informática deixaram de produzi-los na Zona Franca de Manaus e se instalaram no Sul e no Sudeste do Brasil onde os incentivos aumentaram seus lucros diante de custos logísticos menores. Aquela fase foi superada com estratégias amazônicas, mas agora surge nova ameaça ao Polo Industrial de Manaus.
 Os estados do Sul e do Sudeste iniciaram campanha para incluir mais produtos no contexto da Lei de Informática; querem aumentar a lista de produtos no interior da lei para a obtenção de incentivos fiscais de produtos produzidos fora da ZFM. Se esses mesmos produtos são produzidos na ZFM e recebem incentivos fiscais, caso os estados do Sul e do Sudeste atinjam seus objetivos as indústrias da ZFM serão prejudicadas pelo aumento da concorrência provocada pelo próprio governo. Com a produção de tais produtos fora da ZFM e a custos menores, algumas empresas produtoras do PIM poderão se transferir para o Sul e Sudeste em busca de manutenção da competitividade. Enquanto isso, os amazônidas precisam mobilizar os seus representantes em Brasília para anteciparem seus posicionamentos contrários a esses propósitos dos estados do Sul e do Sudeste.

Pólo industrial de Manaus constantemente ameaçado

O Polo Industrial de Manaus está sediado na área da Zona Franca de Manaus, onde o regime de incentivos fiscais garante emprego e renda que promovem o desenvolvimento regional, mas essa extrafiscalidade em vigor na Amazônia gera insatisfações em outras regiões brasileiras.

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Nícolas jr., Joaquim Marinho e Aldísio Filgueiras dão um show de inteligência, interpretação, cultura e amazonicidade nas músicas, letras, poemas e crônicas gravadas no CD Divina Comédia Cabocla 2. Sem rebuscamentos, os artistas mostram a riqueza da cultura cabocla e escancaram a contemporaneidade, relembrando que “a província se defende como pode, e quando não pode se defender, tira o chapéu e desmunheca e desmunheca e desmunheca e se sacode; sempre fomos assim!”.&nbsp;O caboclo, cantado por Nícolas jr. na música Rubenilson, prefere o embalar da rede a correr o risco de sair no chuvisco em busca de trabalho ou cansar as pernas em filas para matricular os filhos Cleide Daiane e Michael Nadson. Seja na Praça da Matriz vendendo quinquilharias ou na “Panaí” comprando peixe para fazer uma caldeirada, o caboclo espraia cultura e torna pública a fartura e a biodiversidade dos rios amazônicos. Boi bumbá, samba, carnaval, blue e outros ritmos sugerem temas para pesquisas acadêmicas e despertam a curiosidade em observar melhor o dia a dia do viver amazônico.&nbsp;O Divina Comédia Cabocla 2 encanta pela indução ao pensar crítico, que não se limita ao momento atual de trânsito caótico na capital, muito menos ao alvoroço das expectativas da Copa de 2014, temática que não faz parte da obra; o CD de músicas, entre o poema apresentado por Joaquim e as crônicas de Aldísio, desnuda a realidade cabocla, entrelaçada de humanidades pensadas e vividas de formas mundializadas ontem e hoje. Logo, trata-se de obra culturalmente construída para desconstruir esquecimentos propositais, como o cenário de Maio de 1968 em Manaus, muito bem caracterizado na crônica “Quero meus amigos de volta”, de Aldísio Filgueiras, que não nos deixa esquecer que “ter é ser em todo lugar, o que quer que signifique isto!”; e também não nos afastar da realidade do bodozal, que sustenta parte da maquiagem asfáltica emoldurada pelos semáforos nas avenidas construídas e em construção.&nbsp;Quando Nícolas diz “eu não sou leso nem tico bodó, mas eu boto no toco se tu me triscar, má rapá! Eu não vim no Guaramiranga, sou moleque doido, não venha frescar; pegue logo o beco e saia vazado, senão numa tapa tu vai emborcar”, torna-se clara a identidade construída por quem se criou na Beira, ali pelo Ródo e se “imbiocava lá pelos motô”, mesmo levando lambada da mãe.A sensação de leveza no pensar ao ouvir músicas, crônicas e poemas do Divina Comédia Cabocla 2 intriga e inquieta alguns que, no momento seguinte querem saber como conseguir o CD Divina Comédia Cabocla 1. Isso só acontece com aqueles que nadam com boto e chupam piqui, pois não foram criados na farinha do Uarini; porque quem é Amazonês, como canta o Nícolas, “dá de com força na farinha e é inxerido até o tucupi”, sabe muito bem onde encontrar o Divina Comédia Cabocla 1. E assim, as composições sugerem imagens conhecidas e presentes na vida de Manaus: a tradicional sopa da Praça Dom Pedro depois do Forró é aperitivo para desfrutar a morena com piercing no umbigo e pelos descoloridos com brandô, enquanto a marca do biquíni à mostra sugere delícias virtuais.Na voz de Joaquim Marinho, aprendemos um pouco sobre a vida e a obra de Quintino Cunha, “cearense-amazonense, nascido em 1873 e morrido em 1943”; o poema Encontro das Águas, de Quintino, navega na voz de Marinho em tom afinado e bom de ouvir: “se estes dois rios fôssemos Maria, todas as vezes que nos encontramos, que Amazonas de amor não sairia, de mim, de ti, de nós que nos amamos!”.“Portanto, de hoje em diante decidi que mesmo ilhado, pagando mais caro e com calor dos diabos, eu quero é ficar aqui, eu quero é ficar aqui”, entoa Nicolas na sua música “Hoje eu vim desabafar”. Esta realidade afirmada e reafirmada no verso e no reverso da vida de muita gente que vive no Amazonas, na Amazônia, nem sempre é expressa claramente, como fez o compositor e cantor, mas ao observar atos e fatos diários facilmente descobre-se o quanto é bom viver em Manaus. Aliás, o poeta Aníbal Beça já avisou que “Manaus é uma cidade que ao invés de morarmos nela, é ela que mora dentro da gente”.Vou parar por aqui, porque preciso filosofar pela Praça do Congresso, Castelinho e Armando, entre papos-cabeça de Karl Marx a Raulzito. Porque cara, isso é muito bom.

A Divina Comédia Cabocla

A pesquisa de 12 produtos que compõem a Cesta Básica (carne bovina, leite, batata, banana, manteiga, feijão, arroz, óleo, açúcar, pão francês, tomate, farinha) na cidade de Manaus revelou um preço médio de R$ 250,56 no mês de novembro. Com esse valor, as pessoas que vivem em Manaus pagam atualmente a segunda cesta básica mais cara do Brasil; a cesta básica mais cara do país é a de São Paulo (R$ 264,00).
 Os produtos da Cesta Básica e suas respectivas quantidades mensais são diferentes por regiões e foram definidos pelo Decreto 399 de 1938, que continua em vigor. Portanto, os órgãos de pesquisa utilizam metodologia consolidada há mais de setenta anos no país.
 Somente para fazer um paralelo em relação à variação de preços em Manaus, no período de 2001 a 2010, nove ano, portanto; em pesquisa realizada no mês de abril de 2001, pelos acadêmicos de Economia Hércules Antônio Freire, Cygles Stanley Saraiva e Carlos Eugênio Mota, tendo a professora economista Izabel Seabra como orientadora, o preço médio da cesta básica em março de 2001 foi R$ 84,91 e em abril revelou-se em R$ 89,80. Uma inflação mensal de 5,76%. Em 2001, o salário mínimo era de R$ 151,00 e fora aumentado para R$ 180,00 em 01 de maio de 2001.
 Portanto, em março de 2001, com uma cesta básica custando R$ 84,91, esse valor representava 56,23% do valor do salário mínimo. A partir de primeiro de maio de 2001, com o salário mínimo aumentado para R$ 180,00 e a cesta básica com o preço de R4 89,80, o trabalhador passou a gastar 49,89% do salário mínimo somente para a aquisição da cesta básica.
 A pesquisa dos preços da cesta básica nos diversos estabelecimentos pequenos, médios e grandes da capital do Estado do Amazonas realizada no passado, por acadêmicos de economia, era publicada mensalmente em jornal de grande circulação local. Um projeto que durou aproximadamente quatro anos, servia para a prática de cálculos estatísticos aprendidos em sala de aula, cumpria a responsabilidade social das instituições de ensino superior junto à comunidade onde se situa e ainda contribuía para a mudança de comportamento nos preços de alguns supermercados, porque a pesquisa começou a publicar além dos preços da cesta básica por zonas da cidade, também passou a publicar os nomes dos supermercados com os preços dos produtos da cesta básica em Manaus.
 Em 2001, os órgãos oficiais de pesquisas de preços de cesta básica no Brasil comente chegavam até os supermercados de Belém. As pesquisas não incluíam a cidade de Manaus. Então, com as pesquisas realizadas pelo grupo de pesquisadores orientados pela professora Izabel Seabra e coordenados todos pela professora Ana Maria Souza Oliveira, Manaus tomava conhecimento das variações de preços locais pesquisados em 230 estabelecimentos comerciais; e assim podiam decidir melhor em quais supermercados comprar o seu rancho mensal.
 Os valores da Cesta básica em Manaus, verificados em março e abril de 2001 pela equipe de acadêmicos pesquisadores da professora Izabel Seabra em Manaus encontram-se na tabela a seguir, a qual foi publicada em jornal local, de 13/05/2001.
 
<table style="width:407px;height:148px;" border="0"><tbody><tr><td> ZONAS DA CIDADE</td>
<td> Março</td>
<td> Abril</td>
<td>Inflação </td>
</tr><tr><td> Centro-Oeste</td>
<td> 82,81</td>
<td> 86,74</td>
<td> 4,75%</td>
</tr><tr><td> Centro-Sul</td>
<td> 91,96</td>
<td> 92,99</td>
<td> 1,12%</td>
</tr><tr><td> Leste</td>
<td> 81,44</td>
<td> 88,07</td>
<td> 8,14%</td>
</tr><tr><td> Norte</td>
<td> 80,89</td>
<td> 85,13</td>
<td> 5,24%</td>
</tr><tr><td> Oeste</td>
<td> 83,32</td>
<td> 87,91</td>
<td> 5,50%</td>
</tr><tr><td> Sul</td>
<td> 87,34</td>
<td> 94,02</td>
<td> 7,65%</td>
</tr><tr><td>MÉDIA GLOBAL</td>
<td> 84,91</td>
<td> 89,80</td>
<td> 5,76%</td>
</tr></tbody></table> Em maio de 2001, portanto, o gasto para uma família de três pessoas garantir a alimentação básica em Manaus, considerando os preços dos produtos da cesta básica pesquisados em abril de 2001 era um valor maior do que o Salário Mínimo; ou seja, o valor da cesta básica para uma pessoa (R$ 89,80) ao ser multiplicado por três produz o valor de R$ 269,40, que representava 1,5 vezes o valor do salário mínimo de R$ 180,00 a partir de primeiro de maio de 2001.
 Em 03/12/2010, o jornal A Crítica, de 03/12/2010, página A16, publicou que em Manaus houve a maior variação mensal da cesta básica, com alta de 9,28% em relação ao mês de outubro. Com isso, o valor da cesta básica em Manaus é R$ 250,56 e a capital amazonense assumiu a segunda posição de maior cesta básica entre dezessete capitais pesquisadas pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos no Amazonas (Dieese-AM). No mês de outubro de 2010, Manaus havia sido a nona colocada no ranking brasileiro.
Em dezembro de 2010, uma pessoa que vive em Manaus gasta 53,40% de um Salário mínimo para adquirir uma cesta básica e consumir os produtos durante um mês. Porém, se considerarmos uma pessoa casada e com um filho, o gasto mensal com a cesta básica corresponderá a R$ 751,68, valor equivalente a 1,47 vezes o salário mínimo atual salário mínimo bruto estabelecido pelo Governo Federal, no valor de R$ 510,00.
 Sabendo-se que a metodologia utilizada nas pesquisas de 2001 e de 2010 é a mesma preconizada em lei, e ao comparar o gasto mensal de uma família de três pessoas com a cesta básica em 2001 (1,5 vezes o valor do salário mínimo da época) e o gasto mensal dessa mesma família com a cesta básica em 2010 (1,47 vezes o valor do salário mínimo atual), compreende-se que o poder de compra dos manauaras em 2010 para a aquisição de uma cesta básica é o mesmo existente em 2001, nove anos atrás. Logo, o poder de compra das famílias de baixa renda foi mantido; uma indicação de estabilidade econômica construída durante o período considerado.
 Então, como em outubro de 2010 o valor da cesta básica em Manaus era de R$ 229,28, correspondendo assim a 1,4 vezes o valor do salário mínimo de R$ 510,00, e Manaus ocupava o nono lugar entre as dezessete capitais brasileiras pesquisadas, pode-se dizer que o poder de compra das famílias de baixa renda, em 2010, encontra-se em média 4,64% (9,28%/2) maior do que aquele poder de compra revelado em abril de 2001. Ou seja, a aquisição dos gêneros de primeira necessidade melhorou sensivelmente para as famílias de baixa renda que vivem em Manaus.

Preço da Cesta Básica em Manaus, de 2001 para 2010

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O setor da construção naval não é mais local quando se considera a Região Amazônica como território capaz de abrigar empresas e finalmente, a indústria naval em consideração neste texto não é local porque as embarcações e as estruturas flutuantes fabricadas nessa região interagem com outras regiões brasileiras e com o mundo. De igual forma, o setor do transporte fluvial na Amazônia também não é local; é mundial e global. E se a participação dos governos federal e estaduais nesses dois setores são mínimas, o crescimento experimentado por esses setores na região pode ser imputado ao empreendedorismo dos empresários desses setores na Amazônia.
Quanto às políticas públicas voltadas aos setores da construção naval e do transporte fluvial, os governos tendem a manter esses setores fora do Plano Plurianual da União e do Plano Plurianual dos estados; e assim, não haverá previsão de verbas nos orçamentos federal e estaduais para desenvolver esses setores. Na Amazônia, o rio comanda a vida, mas não comanda a política.
A atuação desses setores na Amazônia não é mais local porque o fato de o rio comandar a vida na Amazônia, como explicou o autor Leandro Tocantins, transforma a implícita importância dos rios em explícita realidade de vida dos amazônicos. Pessoas e cargas têm mobilidade rural na região graças à generosidade da natureza que mantém a Amazônia devassada por lagos, furos, igarapés, rios de larguras quilométricas. Ainda bem que a mobilidade rural da Amazônia não depende unicamente dos governos nas suas diversas esferas. Porque se a construção naval e o transporte fluvial da Amazônia dependessem dos governos, a região não teria a quantidade de construtores navais que tem; não teria um empresariado inventivo e criativo na região que mantém as construções de embarcações e estruturas flutuantes em funcionamento desde o século XIX, com baixíssima participação dos poderes públicos. Sobre o transporte fluvial, a situação não é muito diferente. Diante da dimensão da rede hidrográfica que a natureza capilarizou a Amazônia, quantas são as hidrovias existentes na região?
As hidrovias são escassas porque não podem ser construídas pela própria natureza. Essas construções de hidrovias dependem dos homens e, como os custos são muito altos, somente os governos têm essa capacidade. Isso somente se torna realidade quando a vontade política se desenvolve e consegue inserir ações no Plano Plurianual dos governos federal e estadual, direcionadas para a construção de hidrovias. Enquanto isso não acontece, o transporte aquaviário tem sido tocado por empresários e trabalhadores do setor, os quais vivem disso e muitas vezes só sabem fazer isso, navegar e transportar passageiros e cargas através dos rios amazônicos para possibilitar a realização de práticas sociais e o crescimento da região e do País.
Portanto, não existe construção naval local, porque as atividades e os objetivos desse setor já nasceram mundializadas, globalizadas. Desde a construção e a navegação fluvial em canoas, inicialmente pelos indígenas; depois as tentativas de navegação a vela, a introdução da construção de embarcações com motor a vapor; em seguida as embarcações com motor a explosão e o uso do óleo diesel e da gasolina como combustíveis, para depois utilizar energias alternativas para deslocar-se nos barcos na Amazônia; nada disso restringiu-se ou restringe-se ao local, é tudo mundializado e globalizado. Mesmo sem o apoio significativo dos governos, a construção naval e o transporte fluvial continuam em pé na Amazônia. A região tem empresários empreendedores e de características brasileiríssmas, não desistem nunca.
Ao observar o setor da construção naval na Amazônia, há uma tendência para se pensar que o setor não tem qualquer necessidade, pois o que precisa ser feito no setor os empresários têm feito desde seus tataravós, bisavós, avós e pais. Por isso a informalidade do setor e as improvisações de um modo geral. No entanto, há empresários em fase de estruturação de seus empreendimentos e outros já estão estruturados. Compreende-se no entanto que a grande aliança à disposição desses empresários é a natureza, a pródiga natureza com seus rios pujantes, repuxos, remansos e banzeiros. O papel dos governos em todo esse processo é o de observar, de longe; cumprir as legislações e cobrar taxas, emolumentos, tarifas e impostos também legais, mas não é o caso de desenvolver uma política pública de estado que possa atender à explicitude da frase “o rio comanda a vida na Amazônia”. Afinal, se o rio comanda a vida, é problema do rio e daqueles que constroem embarcações e daqueles que navegam nos rios; os governos pouco têm a ver com isso na Amazônia.
Mesmo se considerar a força da demanda nascida com as necessidades do pré-sal, cujos pedidos de construção de embarcações e estruturas a serem utilizadas na exploração e no transporte de petróleo no Brasil, não há necessidade de os governos tomarem providências para dinamizar a construção naval na região. Principalmente na Amazônia, onde a natureza é rica em hidrografia, os governos não precisam realizar investimentos no setor da construção naval e do transporte fluvial.
Talvez seja por essa desnecessidade de os governos fazerem alguma coisa e também pelas desnecessidades do setor da construção naval, que dificilmente se encontra entrevistas ou declarações de empresários da construção naval da Amazônia reclamando da falta de apoio ou da falta de visão ou da falta de interesse dos governos pelo setor da construção naval e pelo setor do transporte fluvial. Pode-se até pensar que o setor da construção naval e o setor do transporte fluvial estão muito bem na Amazônia; então, nada precisa ser feito pelos governos por esses setores produtivos.
O setor da construção naval na Amazônia não precisa de qualificação de mão de obra; não precisa de infraestrutura de terrenos, energia elétrica, estrada, diques secos, instalações de comunicações e da construção de polo naval para reunir as empresas do setor na mesma área territorial; não precisa de formalização de empresas e nem de regularização da situação dos trabalhadores do setor; não precisa também de qualquer participação dos governos federal e estadual para desenvolver o setor da construção naval na Amazônia.
O setor do transporte fluvial na Amazônia não precisa aumentar a escolaridade dos trabalhadores do setor aquaviário; não precisa certificar os práticos que já trabalham há vinte ou trinta anos nos rios de águas rasas e de águas profundas na Amazônia; não precisa também qualificar os marinheiros de convês, nem os comandantes de barcos sem qualquer certificação oficial; não precisa de formação profissional para os profissionais que trabalham atendendo aos passageiros nas embarcações que navegam nos rios amazônicos; não precisam também de organização administrativa e nem de estruturação formal do setor. E, finalmente, o setor do transporte fluvial na Amazônia também não precisa de qualquer participação dos governos federal e estadual para desenvolver o setor. O que o setor do transporte fluvial necessita é que todos rezem e rezem bastante para que a navegação fluvial continue funcionando na Amazônia.
A grande necessidade do setor da construção naval e do setor do transporte fluvial na Amazônia é que todos rezem, mas rezem bastante e com muita fé, para que esses setores continuem com empresários empreendedores, como tem ocorrido desde o século XVIII. Quanto aos governos, estes devem continuar fazendo o que eles gostam de fazer; não precisam incluir ações da construção naval e do transporte fluvial nos planos plurianuais dos governos federal e estadual, porque assim não haverá previsão nos orçamentos da União e dos estados para desenvolver esses setores. É bom deixar tudo do jeito que está. E ainda bem que na Amazônia o rio comanda a vida, mas não comanda a política.
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O Rio comanda a vida na Amazônia, mas não comanda o Polo Naval

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Você não tem um problema de oportunidades. Tem um problema de foco

O Homem-Aranha está novamente no topo.O lançamento de Homem-Aranha: Um Novo Dia confirmou que o “amigão da vizinhança” continua sendo um dos personagens mais populares da cultura pop. O filme alcançou uma abertura mundial de aproximadamente US$ 932 milhões, a segunda maior da história do cinema, além de estabelecer um novo recorde de estreia na América do Norte.Entretanto, o sucesso do personagem não se explica apenas por seus poderes, pelas cenas de ação ou pelos efeitos especiais. Peter Parker conquistou diferentes gerações justamente por ser um herói imperfeito.Ele precisa estudar, trabalhar, pagar contas, administrar relacionamentos, enfrentar problemas pessoais e tomar decisões difíceis. Em outras palavras, apesar dos poderes extraordinários, vive dilemas muito próximos daqueles enfrentados por qualquer pessoa — inclusive por quem decide empreender.Por trás das teias, dos vilões e das acrobacias entre os prédios de Nova York, existem importantes ensinamentos sobre liderança, estratégia e negócios.1. Com grandes poderes vêm grandes responsabilidadesA frase mais conhecida do universo do Homem-Aranha também deveria fazer parte do manual de todo empreendedor.À medida que uma empresa cresce, aumentam não apenas o faturamento e as oportunidades, mas também suas responsabilidades. Mais clientes significam maior compromisso com a qualidade. Mais funcionários exigem uma liderança mais estruturada. Mais informações armazenadas demandam cuidados adicionais com segurança e privacidade.Crescer sem responsabilidade pode transformar uma oportunidade em uma grande ameaça.2. Desenvolva o seu “sentido aranha”Uma das habilidades mais importantes do Homem-Aranha é perceber o perigo antes que ele se manifeste completamente.No mundo empresarial, não existe um sentido sobrenatural capaz de alertar automaticamente sobre todas as ameaças. Existem, porém, indicadores, informações e sinais que cumprem uma função semelhante.Queda nas vendas, aumento da inadimplência, reclamações recorrentes, perda de clientes, redução das margens e crescimento descontrolado das despesas são alguns dos alertas que podem revelar problemas antes que eles se tornem crises.O empresário que acompanha fluxo de caixa, rentabilidade, endividamento, produtividade e satisfação dos clientes desenvolve uma espécie de “sentido aranha empresarial”.Não se trata de prever o futuro, mas de estar atento o suficiente para perceber mudanças enquanto ainda existe tempo para agir.Muitas empresas não quebram por falta de sinais. Quebram porque seus gestores preferiram ignorá-los.3. Reinvente-se sem perder sua essênciaO Homem-Aranha já passou por diferentes atores, uniformes, universos, estilos e gerações. Mesmo assim, alguns elementos permanecem reconhecíveis: o senso de responsabilidade, o humor diante das dificuldades, os problemas cotidianos e a tentativa constante de fazer a coisa certa.Essa capacidade de renovação ajuda a explicar por que o personagem continua relevante depois de tantas décadas.Empresas também precisam mudar. Produtos envelhecem, tecnologias são substituídas e comportamentos de consumo se transformam. Negócios que se recusam a acompanhar essas mudanças podem desaparecer, mesmo que tenham sido extremamente bem-sucedidos no passado.4. Nenhum herói vence sozinhoEmbora muitas histórias apresentem o Homem-Aranha enfrentando seus desafios individualmente, sua trajetória é construída por uma verdadeira rede de relacionamentos.Família, amigos, mentores e outros heróis ajudam Peter Parker a amadurecer, superar perdas e compreender melhor suas responsabilidades.Nos negócios, também existe o mito do empreendedor solitário, aquele que supostamente construiu tudo sem ajuda. Na prática, nenhuma empresa cresce de forma sustentável sem uma rede.Funcionários, clientes, fornecedores, contadores, consultores, parceiros comerciais e até concorrentes fazem parte do ecossistema de uma organização.&nbsp;O sucesso de Homem-Aranha: Um Novo Dia mostra que algumas histórias continuam relevantes porque conseguem se renovar sem abandonar seus valores fundamentais.Para os empreendedores, a mensagem é igualmente clara: esteja atento aos sinais, seja ágil, construa boas conexões e tenha coragem para evoluir.Afinal, no mundo dos negócios, grandes oportunidades também trazem grandes responsabilidades.

Pólo industrial de Manaus constantemente ameaçado

Evandro Brandão Barbosa

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Evandro Brandão Barbosa

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