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Esta foi a pergunta definitiva que o norte-americano Blaine Lee*, referência mundial em gestão do desempenho humano e um dos fundadores da consultoria FranklinCovey Co.,autor do livro &#8220;O Princípio do Poder&#8221; fez aos líderes quando esteve no Brasil,no final do ano passado. O conselheiro dos grandes nomes do mundo corporativo afirmou que nunca antes os líderes afetaram tanto as pessoas e os resultados das empresas, e que esse não é um processo que acontece só no Brasil, mas em todo mundo. “Hoje vivemos na era do conhecimento, na qual o capital intelectual é fundamental para o sucesso de uma empresa, a forma com que o líder se relaciona com seus subordinados pode fazer toda a diferença”, ressalta Lee, que vai além, chamando a atenção para o quanto a sua conduta como líder pode afetar os resultados da empresa. 
E é por este motivo que os líderes precisam repensar a forma como exercem seu papel, afinal não é possível mais apenas mandar e esperar que as pessoas obedeçam. Para Lee, é preciso que as pessoas escolham seguir o líder por convicção, porque confiam nele. Ele afirma que os líderes precisam aprender a exercer um poder baseado em princípios, que é a capacidade de influenciar o comportamento alheio e não de controlar, mudar ou manipular. “O poder é algo que as pessoas sentem em nossa presença, em virtude da pessoa que somos e das coisas que fazemos, daquilo que representamos e de como levamos nossa vida. Quando honramos as pessoas, elas também nos honram”.
Qual o primeiro passo para tornar-se um grande líder? 
O primeiro passo para ser um líder é conhecer a si mesmo. “Essa é a chave. Saber suas vulnerabilidades, pontos fortes, em que precisa melhorar. Uma auto-análise mesmo. Só assim, ciente de si, é que a liderança está apta a assumir suas funções”, ensina Lee. Ele afirma que ser líder significa que você se preocupa o suficiente com as pessoas que resolveram te seguir, e que tornar-se um grande líder tem um preço, mas traz muitos benefícios. “A grande liderança é possível e vale a pena”, afirma.
Se o que você pensa, sente e fala são as mesmas coisas, então você é uma pessoa íntegra e, portanto, passa confiança e credibilidade. A integridade não permite mudanças de opiniões repentinas, de acordo com circunstâncias ou conveniências. Lee afirma que os princípios que norteiam sua vida hoje que determinam o mundo no qual você vive. Se você mudar os princípios que norteiam sua vida, mudará o seu mundo. “Se dê permissão para mudar a maneira como você pensa”, aconselha, lembrando que temos de pensar diferente para termos resultados diferentes. “Quando eu vejo as coisas de maneira diferente, eu vou fazer coisas de maneiras diferentes”. 
Líderes ajudam as pessoas a fazer as coisas de maneira diferente e insistem no sucesso delas. “Líderes medíocres acreditam que tudo depende deles. Grandes líderes sabem que o sucesso está embutido no sistema”. Lee enfatiza que grandes líderes produzem resultados previsíveis. Tornar-se um grande líder é uma jornada e certamente requer algumas renúncias. Mas para Lee tudo isso é muito simples a partir do momento em que se encara que sacrifício é abrir mão do que você quer agora para o que você mais quer.
Comprometimento com o coração 
Lee defende que o amor funciona como força-motriz nas corporações e ressalta que é por meio dele que tudo acontece. “A relação entre líder e liderado precisa de amor”. O amor deve estar presente no dia-dia dos executivos. “É fundamental que um líder tenha conexão com sua equipe, saiba o que ela pensa, gosta e desgosta. Sempre digo isso para meus clientes: não basta levar para o escritório mãos e cabeça. É necessário levar também o coração. O amor é um elemento fundamental do mundo corporativo”. 
E os resultados que obtemos como líderes dependem das ferramentas que usamos e das habilidades que temos para utilizá-las. Por isso a importância de aprendermos constantemente novas habilidades e utilizarmos ferramentas de ponta. Afinal, de nada adianta termos grandes pessoas, grande foco, sem grande execução. E o líder é o responsável por isso. O que você poderia fazer com um novo estado de espírito, um novo conjunto de habilidades, e com ferramentas melhores?
Muito importante ainda é lembrar que ao líder cabe o gerenciamento de coisas e a liderança de pessoas. São as pessoas que têm o poder de escolher, e é por isso que o líder precisa aprender a liberar o potencial delas. “Liberar o potencial das pessoas desta era requer liberar o paradigma do controle”, afirma Lee. E isso envolve um trabalho que vai além do corpo: envolve a mente, o coração e o espírito. “O corpo é o nosso viver, o coração é o nosso amar, a mente é o aprender, e o espírito é o seu legado”, ensina Lee.
Para que as pessoas sigam você, acima de tudo é preciso deixar um legado. Portanto, antes de sair exigindo resultados, lembre-se de liderar o talento das pessoas sendo uma fonte de ajuda e garantindo que tenham o que precisam para que você possa mensurar os resultados delas. Mas, e os seus resultados como líder? Deixe que a equipe mensure por você. Afinal, de quem você precisa permissão para se tornar um líder eficaz?
Respostas Definitivas 
Blaine Lee contou que muitos líderes perguntam para ele: “Como faço para que meus empregados façam aquilo que quero?”, “Como faço para que meus clientes comprem meus produtos e não da concorrência?”, e afirma que a colocação correta deveria ser: “Estas pessoas têm muitas escolhas, diversas opções&#8230; Por quê elas deveriam escolher ouvir você? Por que elas deveriam escolher seguir você?”. Ao mudar a dinâmica, você consegue perceber que ao invés de querer mudar o comportamento das pessoas, chama a atenção para as suas competências e valores, porque são estes que vão definir se as pessoas seguirão ou não você. Tente responder às sete questões a seguir: 
1- Onde nós vamos? Você tem que ter competência para mostrar às pessoas qual é o seu objetivo, sua visão e as pessoas poderão escolher se querem ir junto e se querem te ajudar a chegar lá. 
2- Por quê? Por que vamos até lá? Você trabalha com adultos e eles querem saber o porquê. Se você souber a razão e concordar, pode colocar suas habilidades a serviço disto. 
3- Como nós vamos chegar até lá? O líder e as empresas devem dizer claramente as estratégias. 
4- Você já esteve lá antes? Você já fez isso antes? Então qual é a sua credibilidade? 
5- Você vem conosco? Você faria a mesma coisa que está pedindo para os liderados fazerem? 
6- Como isso me afeta? Que preço tenho que pagar? Preciso aprender uma nova habilidade? Tenho que ir para outro país? Tenho que fazer alguma coisa diferente? 
7- Que a diferença que isto fará? Depois que os liderados atingirem a meta, que diferença isto fará para a vida deles, para a empresa, para o mundo, para a comunidade&#8230; 
Lee afirma que o líder precisar ser capaz de responder a todas estas questões. Se você souber respondê-las, muito provavelmente seus liderados dirão que escolheram seguir você. 
Tipos de poder 
Depois de muitas pesquisas, que duraram cerca de dez anos, Blaine Lee concluiu que as lideranças podem ser classificadas em quatro categorias: as que não lideram; as que usam a força e coerção; as que utilizam a barganha e oferecem algo em troca para que as coisas aconteçam, e as que respeitam, honram, escutam seus liderados e, principalmente, aprendem com eles. 
Como líder, você tem de tomar uma decisão: que tipo de poder você quer usar? O ideal é que os líderes escolham o poder pela honra. “O líder precisa acreditar nas pessoas e respeitá-las. Se você pensar, vai perceber que em sua vida teve alguém que acreditou em você, te encorajou, foi teu confidente, e você vai se lembrar desta pessoa por toda sua vida. É isso que me proponho, transformar a forma com que o poder é exercido”, conclui Lee. 
10 Princípios do poder 
Blaine Lee ensina que o poder baseado em princípios consiste na capacidade de influenciar o comportamento alheio, e não de controlar, mudar ou manipular. “O poder é algo que as pessoas sentem em nossa presença em virtude da pessoa que somos e das coisas que fazemos, daquilo que representamos e de como levamos nossa vida”, define. Para ele, os líderes precisam vencer a sensação de impotência, criar poder legítimo e influenciar com ética e honra, criando um legado perene na vida das pessoas mais importantes de nossa vida: 
1 &#8211; Persuasão 
2 &#8211; Paciência 
3 &#8211; Gentileza 
4 &#8211; Capacidade de ensinar – e sobretudo ouvir e aprender 
5 &#8211; Amabilidade 
6 &#8211; Saber aceitar 
7 &#8211; Conhecimento (técnico e sobre sua equipe) 
8 &#8211; Disciplina 
9 &#8211; Consistência 
10 &#8211; Integridade. 
Blaine Lee afirma que o princípio básico do poder de um líder é saber influenciar com honra, sobretudo respeitando seus liderados. 
Como tornar os líderes mais humanos? 
Lee responde explicando que trata-se de um trabalho baseado em quatro áreas, que devem ser as componentes fundamentais dos grandes líderes. E sugere 4 passos a serem seguidos pelos gestores: 
1 &#8211; Inspire confiança &#8211; &#8220;O porquê de alguém escolher seguir você” é a pergunta que Blaine Lee sempre faz no seu trabalho de coaching, independente do tamanho ou porte da empresa. 
Como inspirar confiança? Colocando o coração à frente da estratégia, foco na nobreza do objetivo, mostrar que podem chegar juntos a algum lugar, e principalmente, deixar a vaidade do lado de fora. 
2 &#8211; Esclareça propósitos – É preciso saber responder às perguntas: &#8220;onde estamos indo?&#8221;, &#8220;por que estamos indo?&#8221;, &#8220;onde isso vai nos levar?&#8221;, &#8220;Qual é a nossa visão? Por que fazemos o que estamos fazendo? Cabe ao líder estar à frente para orientar a direção às pessoas. 
3 – Alinhe sistemas – Lee acredita que os sistemas disponíveis para a tomada de decisões e as trocas de informações precisam estar alinhados com a visão da empresa. E deixa a pergunta: &#8220;Você tem um sistema para tudo isso?&#8221;. 
4 – Libere o talento – Lee aconselha:&#8221;Se você tem as pessoas certas, saia do caminho delas e garanta os recursos para elas trabalharem, assim você não vai precisar controlá-los&#8221;.
* Blaine Lee faleceu no final do mês de janeiro deste ano, deixando além de seus ensinamentos, muitas saudades! 
(Texto originalmente publicado na revista Liderança – Fevereiro de 2009)

Por que alguém seguiria você?

Esta foi a pergunta definitiva que o norte-americano Blaine Lee*, referência mundial em gestão do desempenho humano e um dos fundadores da consultoria FranklinCovey Co.,autor do livro &#8220;O Princípio do Poder&#8221; fez aos líderes quando esteve no Brasil,no final do ano passado. O conselheiro dos grandes nomes do mundo corporativo afirmou que nunca antes os [&hellip;]

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Durante toda uma vida você trabalha duro e busca fazer o seu melhor para chegar à excelência, certo?O engraçado é que quanto mais qualidade tem a execução do seu trabalho, mais invisível você fica aos olhos dos seus líderes. Já parou para pensar nisso? E com os seus liderados, não funciona diferente. O efeito acontece em cadeia. Como assim?Parece que ser excelente há muito que se tornou obrigação, e as pessoas só percebem que ali estamos, quando saímos, por algum motivo, da linha da excelência.Quando falamos de excelência, existe um paradoxo que poderia ser longamente discutido. Investimos nosso principal orçamento de treinamento em quem? Nos funcionários meia-boca. Para que eles se tornem um pouco melhores. Mas, e os muito bons? Quando é que vamos investir para que eles se tornem excelentes? E não estou falando só de recursos financeiros, estou falando de tempo também, viu? O maior inimigo do excelente é e sempre será o muito bom. E este é um dos principais motivos de frustração dos nossos melhores talentos. Isso pode ser muito mais tóxico do que você imagina. Eles vão embora porque não os enxergamos. E sabe por que fazemos isso? Porque eles estão desempenhando muito bem as suas tarefas. E geralmente reclamam que só existem para você quando acontece algum problema. Seria esta uma verdade?Uma nova motivaçãoÉ o momento de reinventarmos a motivação, porque não saber motivar a sua equipe é um dos principais causadores de toxinas hoje no ambiente de trabalho. Pessoas desmotivadas deixam de produzir bem, sentem-se desvalorizadas e acabam indo buscar atenção em outro lugar.Com Fernanda, uma das mais talentosas gerentes de projetos de uma multinacional de Campinas, não foi muito diferente. Cansada de ouvir a sua líder dizer que tudo o que entregava para ela “andava sozinho”, ela se sentia completamente abandonada e sem feedback, apesar de saber que o fato de receber os melhores projetos da empresa já era um feedback positivo. Ela se sentia sufocada com tanto trabalho, sem tempo para nada, sozinha, sem ter com quem dividir as coisas reclamava que a chefe nunca tinha tempo para ela, porque estava sempre ensinando os outros a fazerem as coisas que ela já sabia. Então, acabava trabalhando por cinco e não achava justo isso. Quem não sabia fazer, tinha um terço do seu trabalho e ela acabava pagando a conta de todo mundo.A angústia de Fernanda não é rara de acontecer. O fato é que fazemos gestão de expectativas o tempo todo. Ela esperava, ao conversar com a sua líder e expor seus sentimentos, um pouco de compreensão. Porém, a reação foi contrária. “Você deveria ficar feliz por eu confiar cegamente em você. Vejo esta conversa como falta de gratidão da sua parte”. Ou seja, de um lado, a expectativa era de reconhecimento, e do outro, gratidão.Em pouco tempo, Fernanda foi embora, e até hoje aquela líder não se conforma como ela pôde ter deixado escapar tamanha oportunidade.Emoções TóxicasAs emoções são parte da condição humana e inerentes em qualquer meio empresarial. O impacto delas muitas vezes é ignorado em função da busca implacável por resultados.Toxinas não surgem necessariamente de coisas más, como assédio moral, verbal, virtual ou sexual, ainda que esses sejam os mais comuns. Superproteção, férias forçadas, promessas não cumpridas, excesso de amor, ou todo e qualquer sentimento que, intencionalmente ou não, sufoque, cause qualquer tipo de angústia ou dor, podem se transformar em toxinas.Marcus Buckingham, uma das autoridades mundiais em produtividade, gerenciamento e liderança, afirma que se quisermos que as pessoas cresçam devemos apostar e investir nos seus pontos fortes. É por isso que existem bons líderes e líderes medianos no mercado. E qual a ligação entre funcionários engajados, produtividade, lucro, satisfação do cliente e taxa de turnover? Buckingham dá a dica: boas equipes têm sempre um grande gerente. E a duração da permanência de um profissional em uma empresa depende muito da qualidade de sua liderança. Ele explica que a diferença entre grandes gerentes e outros medianos é que os grandes focam nas fortalezas, enquanto os pequenos trabalham nas fraquezas, identificando os pontos fracos dos funcionários e buscando falhas para serem remediadas. Além de acabar com a autoestima individual, este líder mediano mantém o foco justamente no fracasso, o que acontece na maioria das empresas do mundo.Em sua pesquisa iniciada com uma sondagem de 80 mil gerentes conduzida pela Gallup Organization, seguida de estudos minuciosos com entrevistas junto aos líderes de maior desempenho do mundo, constatou que apesar de haver tantos estilos de gestão quanto o número de gerentes, há uma qualidade que diferencia os realmente grandes: descobrir o que é peculiar a cada pessoa e tirar proveito disso. Ele compara a um jogo de xadrez, afirmando que um gerente típico joga damas, enquanto o grande gerente joga xadrez. Que tal? Que tipo de jogo você quer jogar? Que tipo de líder você quer ser: contagiante ou contagioso? A decisão está em suas mãos!

Que líder você quer ser: contagiante ou contagioso?

Jim Collins, o mais respeitado pensador do mundo de management da atualidade e considerado o sucessor de Peter Drucker (ele escreveu os "Empresas Feitas para Vencer" e "Como as Gigantes Caem", entre outros best-sellers) afirma que a marca da mediocridade não é a falta de disposição de mudar. Para ele, a marca da mediocridade é a falta de consistência crônica. Ou você nunca parou para pensar sobre as histórias de sucesso que você conhece? A maioria das histórias de sucesso “da noite para o dia” são resultado de pelo menos 20 anos de empenho.
Ele chama atenção para o fato de que sempre que as pessoas começam a confundir a nobreza de sua causa com a sabedoria de suas ações - “Somos pessoas boas tentando realizar uma causa nobre e, portanto, nossas decisões são boas e sábias” -, podem se desviar mais facilmente de suas trajetórias. “Decisões ruins tomadas com boas intenções continuam sendo decisões ruins”.
Collins é categórico: “Nada grandioso acontece sem paixão e as pessoas certas exibem uma notável intensidade em suas paixões”. Ele afirma que podemos contratar pessoas boas e ensiná-las a vender, mas não podemos contratar vendedores e ensiná-los a ser boas pessoas. A questão do caráter pesa muito, mas principalmente o discernimento com relação às suas obrigações e responsabilidades. “As pessoas não têm empregos, elas têm responsabilidades”. E no futuro, esta será uma verdade cada vez mais presente no dia a dia das organizações sérias. Por favor, não pense que esta realidade está longe de você, porque ela pode estar sim muito mais próxima do que você imagina. Às vezes, é necessário também nos darmos uma chance para descobrirmos novas paixões.
Eu me lembro quando entrei na Editora Quantum para fazer a revista VendaMais - eu nunca tinha feito revista antes. E, confesso que voltei para casa com a nítida sensação de que não duraria mais que 60 dias lá. Era tudo muito novo, estranho e diferente. E as minhas ressalvas eram todas de origem psicológica. O medo do novo me fez acreditar, temporariamente, que aquilo não seria legal. Comecei a querer encontrar pelo em ovo. Mas a atividade foi mais forte. Os quase sete anos em que trabalhei naquela empresa foram motivo de muita felicidade e realização para mim e para a minha carreira. Aprendi a amar verdadeiramente cada indivíduo que trabalhou comigo. Eu me apaixonei tremendamente por aquilo tudo, e foi lá que eu descobri que era o momento de desmembrar a minha carreira para algo maior. Se eu nunca tivesse me dado esta oportunidade para o “amor”, não teria escrito este artigo, e você não o estaria lendo agora. Pense um pouco sobre isso. Afinal, toda ação corresponde a uma reação.
As excelentes organizações sabem com clareza a diferença entre seus valores essenciais, que são aqueles que nunca mudam, e as estratégias operacionais e práticas culturais, que se adaptam continuamente ao mundo em constante evolução. Se a meta não estiver em conexão com um profundo porquê, ela poderá ser boa, mas, em geral, não será a melhor.
Como é que se motiva as pessoas com a dura realidade dos fatos? A motivação não flui basicamente de uma visão forte? Para Jim Collins a resposta é não. Não porque a visão não seja importante, mas porque ele acredita que gastar energia tentando motivar as pessoas é, de modo geral, uma perda de tempo. “Se você tiver sucesso na implementação das descobertas, não precisará gastar tempo e energia motivando as pessoas. Se você tem as pessoas certas no barco, elas se automotivarão”. A verdadeira questão passa a ser: como é que se administra de forma a não desmotivar as pessoas? Um bom começo é contratando pessoas que sejam de fato apaixonadas ou possam se apaixonar, e por outro lado, escolhendo empresas para trabalhar onde você possa se sentir pleno em todos os sentidos: amar realmente o que faz e sentir que você e a empresa juntos podem contribuir de alguma forma para melhorar algum aspecto da sociedade em que vivemos.
É fato que a solução para os problemas do mundo não está nas mãos de um governante e nem de uma empresa específica. Está nas mãos de todos nós, que precisamos alinhar nossos objetivos para que as coisas possam realmente acontecer com transparência, caráter e mudanças benéficas, que gerem o seu crescimento profissional, mas especialmente como ser humano.
Collins acredita que empresas excelentes e duradouras não existem meramente para gerar retorno para os acionistas. Na verdade, em uma empresa que realmente prime pela excelência, os lucros e o fluxo de caixa se tornam como o sangue e a água para um corpo saudável: são absolutamente indispensáveis à vida, mas não são a verdadeira razão da vida. Ele afirma que as empresas excelentes e duradouras preservam seus valores centrais e objetivos fundamentais, enquanto suas estratégias de negócios e práticas operacionais se adaptam infinitamente a um mundo em transformação. Esta é a combinação mágica entre “preservar o núcleo” e “estimular o progresso”.
Collins afirma que quando todas as peças se encaixam, não só o trabalho se movimenta em direção à excelência, mas também à sua vida. Isto porque, para ele, é impossível ter uma vida fantástica, a menos que ela seja significativa. E é muito difícil ter uma vida significativa sem ter um trabalho significativo.
Portanto, o grande desafio é você se envolver em alguma coisa com a qual você se importe a ponto de torná-la a melhor possível – não por causa do que você vai ganhar, mas simplesmente porque é possível atingir a excelência. E isso vai fazer os seus olhos brilharem e o seu coração sorrir.

Como não desmotivar as pessoas?

Nós humanos em seu geral buscamos a superação de nossos limites.
Mas quais seriam estes limites?
Alguns consideram importante adquirir novos conhecimentos, outros participam de atividades motivacionais ou pulam, tombam e rolam em competições para este fim.
O fato é que muitas destas atividades promovem poucos resultados efetivos, são superficiais e com o passar dos dias caem no esquecimento e voltamos a estaca zero.
Um homem acorda as 4 da manhã e sai muitas vezes de baixo da chuva com sua carrocinha catando lixo reciclado, ao final do dia de trabalho consegue uns 30 ou 40 reais com sua dedicação.
Mora de aluguel ou numa casinha paupérrima, e sobrevive com resquícios a insensatez humana.
Outros sucumbem a falta de esperança em dias melhores, outros adoecem e vivem seu flagelo em um hospital público qualquer.
Enquanto isto temos que superar nossos limites, e tiramos muitas vezes valor exorbitantes de nosso bolso em uma prova qualquer para provar a nós mesmos ou para aparecer, dado o modismo que sabemos superar limites.
Então cabe saber qual é o nosso verdadeiro limite, mas de amor ao próximo...
#superação #pessoas #sucesso #respeito #amor

Qual é o seu limite?

Dados não são apenas um ativo interno. São uma extensão da proposta de valor



Em um mercado SaaS cada vez mais competitivo, funcionalidades rapidamente se tornam commodities. O que ontem era diferencial, hoje é requisito básico. Nesse cenário, dados deixam de ser apenas um subproduto da operação e passam a ocupar um papel estratégico: transformar informação em valor percebido pelo cliente. Empresas que conseguem fazer isso não apenas vendem software. Entregam inteligência, orientação e vantagem competitiva.



Segundo a McKinsey, organizações orientadas por dados têm até 23 vezes mais chances de adquirir clientes e seis vezes mais probabilidade de retê-los. Em SaaS, esse impacto é ainda mais relevante, porque o modelo recorrente exige valor contínuo, não apenas uma boa primeira impressão. O uso inteligente de analytics, dashboards e dados de comportamento do usuário se torna, portanto, um dos principais pilares de diferenciação.



O primeiro ponto está na mudança de mentalidade. Muitas empresas SaaS ainda tratam dados como algo interno, voltado apenas para métricas de performance do produto ou decisões da liderança. No entanto, os dados mais valiosos são aqueles que ajudam o cliente a tomar decisões melhores. Quando a plataforma consegue traduzir informações complexas em insights claros, ela deixa de ser apenas uma ferramenta operacional e passa a atuar como parceira estratégica do negócio.



Analytics bem estruturado é o ponto de partida dessa transformação. Não se trata apenas de coletar dados, mas de selecionar indicadores que façam sentido para o contexto do cliente. Métricas desconectadas da realidade do usuário geram ruído, não valor. Empresas SaaS maduras entendem que menos dados, quando bem contextualizados, geram mais impacto do que dashboards sobrecarregados de números difíceis de interpretar.



Nesse contexto, dashboards ganham papel central. Eles funcionam como a interface entre a complexidade dos dados e a tomada de decisão. Um bom dashboard não mostra tudo. Mostra o que importa. Ele responde perguntas estratégicas, sinaliza desvios, evidencia oportunidades e ajuda o cliente a acompanhar sua própria evolução ao longo do tempo. Quando bem desenhado, reduz esforço cognitivo e aumenta a percepção de valor do produto.



Outro elemento essencial está no uso de dados de comportamento do usuário. Entender como o cliente utiliza a plataforma, quais funcionalidades geram mais valor e onde estão os pontos de fricção permite não apenas evoluir o produto, mas também personalizar a experiência. A Gartner aponta que soluções que utilizam dados de uso para orientar jornadas personalizadas aumentam em até 30% os índices de engajamento. Em SaaS, engajamento é um dos principais preditores de retenção.



Além disso, dados permitem antecipação. Empresas que monitoram padrões de uso conseguem identificar sinais de risco antes que o cliente verbalize um problema. Queda de acesso, redução de funcionalidades críticas ou mudanças abruptas de comportamento costumam anteceder churn. Quando a empresa age de forma proativa, baseada em dados, ela demonstra cuidado, proximidade e domínio da própria solução.





Há também um aspecto importante de comunicação de valor. Muitos clientes utilizam a plataforma diariamente, mas não conseguem mensurar claramente os ganhos gerados. Relatórios comparativos, indicadores de evolução e análises de&nbsp;impacto ajudam a tornar o valor tangível. O que não é visível tende a ser subestimado. Dados bem apresentados reforçam a percepção de retorno sobre investimento e fortalecem o relacionamento ao longo do tempo.



No entanto, é fundamental lembrar que dados, por si só, não geram valor. Valor surge quando informação é transformada em ação. Isso exige não apenas tecnologia, mas também visão estratégica, empatia com o cliente e capacidade de traduzir complexidade em clareza. Empresas SaaS que entendem isso deixam de competir apenas por preço ou funcionalidades e passam a competir por inteligência.



No fim, dados não são apenas um ativo interno. São uma extensão da proposta de valor. Em um mercado onde produtos se parecem cada vez mais, a capacidade de transformar informação em decisão é o que separa soluções operacionais de plataformas estratégicas. E empresas SaaS que assumem esse papel constroem não apenas clientes, mas relações mais duradouras, relevantes e sustentáveis.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Dados como diferencial competitivo: como empresas SaaS transformam informação em valor para seus clientes

Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Produzir conteúdo virou regra, mas produzir conteúdo estratégico ainda é exceção.



Muitas empresas publicam com frequência, investem em design, fazem posts “bonitos”, mas quando olham para o funil, a pergunta continua sem resposta: esse conteúdo está ajudando a vender?



No B2B, conteúdo não pode existir só para presença digital. Ele precisa ter função clara dentro da jornada do cliente. Caso contrário, vira apenas preenchimento de feed e não construção de autoridade.



Se você quer transformar conteúdo em ferramenta real de conversão, é hora de revisar como está produzindo.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo não é volume. É condução.</h2>



O erro mais comum que vejo em diagnósticos é este: a empresa publica muito, mas não conduz o lead para lugar nenhum.



Posta sobre tendências, frases motivacionais, curiosidades do setor, mas não conecta o conteúdo com a dor real do cliente, com a solução oferecida ou com o avanço no funil.



No B2B, conteúdo precisa cumprir três funções:



<ul class="wp-block-list">
<li>Gerar clareza</li>



<li>Construir confiança</li>



<li>Preparar a decisão</li>
</ul>



Se ele não cumpre pelo menos uma dessas, provavelmente está apenas ocupando espaço.



<h2 class="wp-block-heading">Topo de funil não vende, mas prepara para vender</h2>



Outro erro comum é esperar que qualquer post gere venda imediata. Topo de funil é educação, ou seja, é despertar consciência sobre um problema.



Mas educação sem estratégia também não resolve. Pergunte-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>O seu conteúdo de topo está falando com o ICP certo?</li>



<li>Está abordando dores reais ou temas genéricos?</li>



<li>Existe uma sequência lógica entre o que você publica?</li>
</ul>



Educar é organizar informação de forma que o lead avance — e não apenas consuma.



<h2 class="wp-block-heading">Meio e fundo de funil exigem profundidade</h2>



Se o seu conteúdo termina na fase educativa, o funil trava. O lead precisa encontrar materiais que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Respondam objeções</li>



<li>Mostrem diferenciais reais</li>



<li>Apresentem provas de valor</li>



<li>Expliquem como sua solução funciona na prática</li>
</ul>



Sem isso, ele busca essas respostas em outro fornecedor. Conteúdo de meio e fundo não é “menos interessante”. Ele é mais decisivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como produzir conteúdo que realmente avança o funil</h2>



Algumas ações práticas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapeie as principais dúvidas que o time comercial escuta diariamente</li>



<li>Transforme objeções em artigos, vídeos ou cases</li>



<li>Produza conteúdos que expliquem “como funciona” e não apenas “o que é”</li>



<li>Crie sequência entre os temas, em vez de publicar de forma isolada</li>



<li>Use o CRM para entender quais conteúdos geram mais avanço na jornada</li>
</ul>



Conteúdo estratégico nasce do contato com o cliente real e não apenas de calendário editorial.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Se o seu conteúdo não está contribuindo para a conversão, ele precisa ser revisado.



Publicar por consistência é importante. Mas publicar com intenção é o que transforma marketing em resultado.



Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Quer estruturar uma estratégia de conteúdo que realmente avance seu funil?



Conheça o nosso trabalho acessando o site da <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a> e veja como podemos alinhar conteúdo, jornada e conversão de forma estratégica.

Seu conteúdo está educando ou só enchendo o feed? Como produzir para avançar no funil

A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



É curioso observar como, a cada grande avanço tecnológico, surge um mesmo sentimento coletivo: o medo. Foi assim com a mecanização da indústria, com a chegada dos computadores, com a popularização da internet e, mais recentemente, com as redes sociais. Agora, o “vilão” da vez atende por um nome sofisticado: Inteligência Artificial. Para alguns, ela representa uma ameaça direta aos empregos e à dignidade do trabalho humano. Para outros, é uma promessa de eficiência, inovação e crescimento. No meio desse embate, o que muitas vezes se perde é a reflexão mais importante: o problema não é a tecnologia em si, mas a forma como a utilizamos e como nos posicionamos diante dela.



É inegável que a IA vem transformando profundamente o modo como empresas operam. Processos que antes demandavam horas de trabalho humano hoje são realizados em minutos por algoritmos. Ferramentas automatizam atendimentos, organizam dados, produzem relatórios, auxiliam na criação de conteúdos e ampliam a capacidade de análise estratégica. Diante disso, surge o receio legítimo: se máquinas fazem mais rápido, mais barato e, em alguns casos, melhor, qual será o espaço das pessoas nesse novo cenário? Essa pergunta, no entanto, carrega um equívoco comum. A história mostra que a tecnologia raramente elimina o trabalho humano como um todo. Ela transforma funções. Tarefas repetitivas, operacionais e pouco criativas tendem a ser automatizadas, enquanto novas demandas surgem: interpretação, estratégia, criatividade, tomada de decisão, sensibilidade humana. O problema não é a IA “tirar empregos”, mas a ausência de preparo de pessoas e empresas para se adaptarem às novas exigências do mercado.



No universo do empreendedorismo, resistir à inovação pode ser ainda mais perigoso. Aliás, chega a ser repetitivo tratar de inovação no meio empresarial, quando ela deixou de ser um diferencial para ser algo obrigatório. Pequenos negócios, empreendedores iniciantes e profissionais autônomos vivem sob a pressão constante de competir com estruturas cada vez mais eficientes. Ignorar ferramentas que aumentam produtividade, reduzem custos e ampliam alcance não é uma postura conservadora, é uma escolha que pode comprometer a sobrevivência do próprio negócio. A IA, quando bem utilizada, não substitui o empreendedor, mas potencializa sua capacidade de agir, decidir e crescer. Há, claro, desafios éticos e sociais que precisam ser discutidos. O uso irresponsável da tecnologia, a concentração de poder em grandes empresas e a exclusão digital são riscos reais. Mas fugir da discussão não resolve o problema. Pelo contrário: quanto mais distante o empreendedor, o trabalhador e o estudante estiverem dessas ferramentas, maior será a desigualdade entre quem domina a tecnologia e quem apenas sofre seus impactos. Democratizar o acesso ao conhecimento digital é uma questão de justiça social e de desenvolvimento econômico. É sobre permitir que todos possam, cada um em sua medida, usufruir dos benefícios que a tecnologia pode oferecer.



No fundo, o medo da inteligência artificial não é apenas medo da máquina. É medo da mudança, do novo, do desconhecido. É o receio de não acompanhar a velocidade do mundo. Mas o futuro não espera. Em um cenário cada vez mais hiperconectado e competitivo, inovar deixou de ser um diferencial e passou a ser uma condição de permanência. A pergunta que se impõe não é se a IA vai transformar os negócios, até porque isso já está acontecendo. A pergunta real é: você vai assistir a essa transformação de fora ou vai escolher fazer parte dela?



Empreender, hoje, é também aprender continuamente. É aceitar que o conhecimento se atualiza, que ferramentas surgem, que modelos de negócio mudam. A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento. Nas mãos erradas, qualquer ferramenta pode causar danos. Nas mãos de quem se prepara, aprende e age com responsabilidade, ela pode ser um poderoso motor de crescimento, inclusão e inovação. Quem quer, de fato, crescer, já sabe qual é a escolha a ser feita e o caminho a seguir.

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Alessandra Assad

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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Alessandra Assad

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