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Antes de qualquer coisa, não se trata apenas do Livro, e sim de toda uma uma história que remete às origens da humanidade, da cultura e da escrita. A prática da leitura, apesar de ser pouco cultivada seja por falta de incentivos às editoras e escritores, seja pela pura falta de interesse da maioria das pessoas ou por qualquer outro motivo que se possa elencar, hoje é acessível a uma grande parcela da população. Entretanto, em civilizações antigas, como os sumérios e egípcios, e até mesmo medievais, como os nórdicos, a prática da leitura e da escrita era possível a apenas uma casta restrita de nobres, sacerdotes ou feiticeiros, de forma que a ela era atribuída um caráter divino, transcendental, costume que chegou à própria Igreja Católica, que deificou o Latim.

As primeiras formas de escrita de que se têm registro vêm da cultura dos Sumérios, povo que habitou a Mesopotâmia (região compreendida entre os rios Tigre e Eufrates, onde atualmente se localiza o Iraque). Os caracteres cuneiformes – os mesmos que vimos nas aulas de História – eram registrados sobre placas de argila para identificar transações comerciais, uma forma de garantir os direitos de compra, troca e venda, resguardando, de uma certa forma, as partes envolvidas (nasceria aí, também, o Procon)? Apesar de não possuir valor jurídico, uma vez que não haviam instituições competentes para julgar a legalidade e idoneidade do comércio, tampouco um sistema de leis complexo, os registros tinham por finalidade representar uma garantia documental de que determinada transação havia sido feita. Isso por volta de 3.300 a.C.

<table style="background-color:#e5e5e5;" border="0">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_6112_20120711160449e5aa.jpg" alt="" width="534" height="356" /></td>
</tr>
<tr>
<td>Imagem: Thinkstock</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Sistemas de escrita mais sofisticados começaram com pictografias, desenhos que lembravam a forma física daquilo que representavam. Lá por volta de 2.000 a.C, ainda na Suméria, estima-se que tenha surgido um estilo diferenciado da escrita cuneiforme, conhecido como logogrifo. Este baseava-se na combinação de dois símbolos com a finalidade de exprimir uma ideia ligada a eles, porém distinta. Para simplificar, podemos dizer que é mais ou menos como o processo de formação de palavras que temos hoje na língua portuguesa (justaposição e aglutinação). Pode parecer simples hoje, mas à época foi a Grande Sacada da humanidade, tanto que foi incorporado à linguagem de inúmeras outras civilizações e, de certa forma, permanece até hoje.

Os egípcios utilizavam a escrita hieroglífica (no grego, hieros = sagrada), artisticamente bem elaborada e excessivamente esmerada em relação à cuneiforme e logogrífica, o que nos leva a inferir que, novamente, apenas sacerdotes e escribas tinham acesso à leitura e escrita dos textos. Esse estilo foi sendo substituído aos poucos, à medida em que o trabalho dos escribas passava a demandar certa agilidade, contrária ao trabalho de paciência da escrita hieroglífica. Daí se desenvolveu a escrita hierática, que utilizava as mesmas bases da antecessora, mas se caracterizava pela ligação entre os símbolos (escrita cursiva). Em 650 a.C surge a escrita demótica, mais popular e distante dos desenhos, utilizada em assuntos correntes pela sua maior simplicidade. A Pedra de Rosetta, documento que permitiu o deciframento da linguagem egípcia a partir do grego, contém as escritas demóticas, hieroglífica e grega.

Alguns anos antes, em 1.000 a.C, foi criado um sistema de representação dos sons através de símbolos escritos em um sistema bem lógico e peculiar: o alfabeto. Atribuído aos Fenícios, conhecidos por serem grandes navegadores e comerciantes, consistia em apenas 30 símbolos (apenas consoantes) que poderiam representar tudo o que se falava, enquanto os sumérios utilizavam 600 cuneiformes, os egípcios centenas de hieróglifos e os chineses milhares de ideogramas. Isso facilitou a disseminação da escrita e leitura, ou seja, outra Grande Sacada.

Com a evolução da escrita, os meios técnicos utilizados para a sua representação também ficaram mais aprimorados. Da tábua de argila (uma coleção delas constituiu uma biblioteca primitiva na Suméria), passamos para os papiros, rolos de até 40 metros feitos com fibras de plantas e prensadas com pasta de amido, meio amplamente utilizado na rica civilização egípcia. Em uma região da Ásia Menor conhecida como Pérgamo, foi inventado o pergaminho (200 a.C), feito a partir de couro curtido. Os romanos organizaram os registros em códices (codex), palavra que significa, literalmente, livros. Esse é o modelo que persiste até hoje, mesmo em convivência com os contemporâneos formatos digitais.

Outra Grande Sacada começou a germinar com os chineses (aproximadamente em 1040 d.C), que criaram métodos de reprodução que poderiam abreviar os processos de cópias e aumentar a produção: surgia a técnica da tipografia. Entretanto, o invento que realmente possibilitou a impressão em larga escala de livros e condicionou o surgimento da imprensa no ocidente foi a Prensa Móvel, do alemão Johannes Gutenberg (1398 – 1468). Seu grande trabalho foi a impressão da Bíblia, um marco na história do livro e da editorialização.

Atualmente temos o privilégio de vivenciar mais uma tranformação história no modo de ler e escrever. Estamos num período de transição entre as fronteiras temporais do livro físico e digital, novos formatos de leitura (a exemplo dos e-readers) surgiram, grandes discussões sobre a permanência do papel e de uma suposta e futura prevalência dos meios digitais marcam os debates sobre como o livro será lido em algumas décadas e como o é atualmente. Paralelamente à imensa produção editorial, que despeja um volume esmagador de informações todos os dias, temos novos e cada vez mais sofisticados sistemas de classificação e indexação eletrônicos, que possibilita o acesso ao conhecimento de maneira rápida e eficaz. Estamos em cima de um marco histórico, então não há motivo para esquecer o Dia Mundial do Livro e dos Direitos de Autor, tanto pelo que o Livro representa historicamente (racionalidade, escrita, conhecimento) quanto pela sua crescente importância atual e futura.
Referências &#8211; JEAN, Georges. A escrita: memória dos homens. Rio de escrita: Janeiro: Objetiva, 2002. &#8211; HIGOUNNET, Charles. História concisa da escrita. São escrita. Paulo: Parábolas, 2003. &#8211; HORCADES, Carlos M. A evolução da escrita: história escrita: ilustrada. Rio de Janeiro: SENAC, 2004 &#8211; <a href="http://www.suapesquisa.com/egito/escrita_demotica.htm" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Portal Sua Pesquisa</a> &#8211; <a href="http://www.alexandrebento.com.br/wushu/index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=41:a-origem-dos-livros-chineses-e-tipografia-&amp;catid=26:cultura-chinesa&amp;Itemid=59" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Origem dos Livros Chineses e Tipografia</a>
Publicado originalmente no blog <a href="http://www.livreironomade.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Livreiro Nômade</a>.

Por que devemos lembrar o Dia Internacional do Livro e dos Direitos de Autor?

Estamos num período de transição entre as fronteiras temporais do livro físico e digital, com novos formatos de leitura

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<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-internet-e-os-filtros-bolha-nao-somos-tao-livres-assim/63661/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O aviso foi dado há alguns anos</a>. As personas nas redes sociais estão se isolando cada vez mais em bolhas particulares, indispostas a buscar dados que contradigam suas opiniões formadas e adestrando os algoritmos para que continuem alimentando o que elas já entendem como a verdade absoluta.
Em um artigo <a href="https://www.wired.com/2016/11/filter-bubble-destroying-democracy/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">publicado na Wired</a>, o diretor de marketing da empresa de software WorkZone, Mostafa El-Bermamawy, relata como poucas informações e artigos favoráveis a Donald Trump, presidente eleito dos Estados Unidos, chegavam ao seu feed – embora a presença online do republicano fosse bem superior à da adversária, Hillary Clinton.
"Percebi que o segundo artigo mais popular publicado nas redes sociais nos últimos seis meses com as palavras 'Donald Trump', intitulado 'Por que eu vou votar em Donald Trump', foi compartilhado 1,5 milhão de vezes. Ainda assim, a história nunca chegou ao meu newsfeed do Facebook", relata. "Perguntei aos meus colegas liberais de NOva Iorque, e todos eles disseram que nunca o leram", conta.
O resultado todos conhecem: ninguém cujo voto era favorável a Clinton esperava a derrota da democrata, visão validada inclusive por pesquisas eleitorais.
O Facebook é utilizado como fonte primária de notícias por 61% dos chamados millenials quando o assunto é governo e política, aponta o centro de pesquisas Pew. No Brasil, cerca de 70% dos brasileiros usam a rede social como fonte principal de informação, segundo a <a href="http://observatoriodaimprensa.com.br/e-noticias/cerca-de-70-dos-brasileiros-se-informam-pelo-facebook/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Quartz</a>. Mesmo assim, o Facebook não se define como um meio de comunicação e, geralmente, evita se responsabilizar pelo conteúdo disseminado. Isso mudou na última semanam, quando o próprio Mark Zuckerberg anunciou medidas para combater as notícias falsas – especula-se que elas tiveram peso na decisão eleitoral.
Um <a href="https://www.buzzfeed.com/alexandrearagao/noticias-falsas-lava-jato-facebook?utm_term=.ppaALAL4B#.wiMZwZw17" target="_blank" rel="noreferrer noopener">levantamento do Buzzfeed Brasil</a> aponta, por exemplo, que as notícias falsas referentes à operação Lava-Jato obtiveram mais engajamento na rede social do que as reportagens verídicas. Segundo o levantamento, 10 das notícias falsas mais compartilhadas somaram 3,9 milhões de interações, enquanto entre as verdadeiras o volume chegou a 2,7 milhões. Ainda há o problema marginal das manchetes: poucos leitores sequer abrem os links para terem acesso às informações apuradas.
Os três problemas – filtros-bolha, notícias falsas de amplo impacto e o péssimo hábito de ler apenas as manchetes – concorrem para o fenômeno que o Dicionário Oxford elegeu como <a href="https://en.oxforddictionaries.com/word-of-the-year/word-of-the-year-2016" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palavra do ano</a>: Pós-Verdade. A verdade factual dá lugar a argumentos de apelo emocional e crenças pessoais, tudo isso reforçado com dados parciais e notícias de aparente credibilidade. O fenômeno não é novo, mas ganhou uma dimensão extrema em 2016, após o referendo conhecido como Brexit e a eleição presidencial nos Estados Unidos.
<h4>'Idiota confiante'</h4>
O efeito Dunning-Kruger parece ter se espalhado em escala viral. O próprio David Dunning, cientista que nomeou o efeito mais conhecido como a síndrome do "idiota confiante", sugeriu que as redes sociais e os três problemas elencados acima estão apresentando <a href="https://psmag.com/we-are-all-confident-idiots-56a60eb7febc#.nsgpg4ldg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">reflexos reais e perigosos quando tudo se mistura com política</a>. "Em muitos casos, a incompetência não deixa as pessoas desorientadas, perplexas ou cautelosas. Em vez disso, os incompetentes são abençoados com uma confiança inapropriada, impulsionada pelo que eles acham que é conhecimento", alega.
Esse não é um fenômeno exclusivo de pessoas que declaram voto por um candidato ou defendem uma determinada posição. Todos estão sujeitos a extrapolarem seu limite de conhecimento e opinar sobre o que não entende, provocando efeitos reais na vida das pessoas. "A maneira como concebemos ignorância – como a falta de conhecimento – nos leva a pensar que educação é um antídoto natural. Mas educação também pode produzir confiança ilusória", afirma.
<h4>Inundação</h4>
Quando se compara o efeito Dunning-Kruger com o potencial de disseminação oferecido pelo Facebook – relembrando: utilizado como fonte primária de notícias por sete em cada 10 pessoas – o prognóstico não é animador. Se tudo o que aparece no feed das pessoas confirma o que elas pensam, aquilo passa a ser verdade, já que o contraditório é mantido à distância pelos algoritmos que mapeiam as preferências individuais.
"Como um liberal novaiorquino, meu feed estava repleto de hashtags como #ImWithHer ou #FeelTheBern somados a algumas manchetes do tipo 'Obama é o maior', que eu ficava feliz em ler", conta Mostafa. "Quando entramos na fase de debates, meu feed passou a exibir escândalos de Trump e os motivos pelos quais eu deveria apoiar Clinton. Eu acessava artigos apenas de veículos liberais, como o New York Times e o Washington Post. Eu sei que é importante ser cético com a mídia, mas mesmo um olhar crítico fica menos aguçado com a propaganda de apenas um lado", conta.
Nos Estados Unidos, veículos de comunicação tradicionais, em geral, assumem preferências políticas e apoio a candidatos em editoriais. É uma maneira de deixar o leitor ciente do que está lendo. Mas o Facebook não é um veículo de comunicação, não tem ingerência sobre o conteúdo nem se responsabiliza. "Na vida real, comunidades já são segregadas por cor, classes, e visões políticas e culturais. Facebook, Google e outras redes são nossas comunidades online, e elas são similarmente segregadas. Precisamos lembrar a nós mesmos que existem pessoas no outro lado da tela que querem ser ouvidos e podem pensar e sentir como nós, mas chegar a diferentes conclusões", conclui Mostafa.
<h4>Como escapar da bolha</h4>
A ascensão do Facebook e a fragilização – alguns diriam consequente – dos meios de comunicação tradicionais e do interesse pelo jornalismo de qualidade levam a apenas uma saída. Os leitores precisam aprender a duvidar, buscar o contraditório e compreender as pessoas que estão do outro lado. Para o exercício do senso crítico diante do volume de informações, a jornalista norte-americana <a href="https://medium.com/@ashadornfest/this-is-what-happens-when-we-stop-paying-for-quality-journalism-9be9c8d49dea#.pap2knt28" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Asha Dornfest</a> recomenda nove medidas para que as pessoas não se deixem manipular por suas próprias preferências.
– Pare de usar o Facebook como fonte primária de notícias; – Assine um jornal local; – Assine um jornal nacional; – Acesse informações de ao menos uma fonte que não reflita suas visões políticas; – Leia ao menos uma fonte de notícias dedicada à cobertura internacional; – Aprenda a identificar notícias falsas; – Conecte-se pessoalmente com sua comunidade local; – Comprometa-se a fazer gentilezas todos os dias.

Pare de confiar no seu feed do Facebook

Numa ida ao banco, tive uma epifania.
Um mendigo não pede dinheiro. Ele vende um produto e é pago por isso. Ele vende a sensação de que, pelo menos uma vez no dia, o cidadão fez uma boa ação. Uma ilusão.
O carinha da Teologia da Prosperidade vende ilusão.
A turma que vende segredos de sucesso na internet vende ilusão.
Esse produto tem forte demanda e rende dividendos que superam os salários de muita carteira assinada. Se, em um dia, de dois em dois reais, um pedinte chegar a R$ 100, em um mês ele tem R$ 3 mil livres de impostos. É uma média tosca, existem as sazonalidades, períodos de chuva, escolha do ponto, mas serve como aproximação.
Na minha caminhada, avistei um sujeito que já é familiar; negro, com uma má formação de nascença, do tamanho de uma criança de seis anos; tem os pés tortos e caminha de um jeito peculiar, mas com desenvoltura. Simpático e acolhedor como poucos vendedores. Em um intervalo de poucos segundos, vi duas pessoas lhe entregarem cédulas.
Ou melhor, adquirirem um produto.
Na porta do banco, um músico tentava vender CDs para transeuntes que aproveitavam o dinheiro do início do mês para pagar as contas nos caixas eletrônicos. Era triste; cada um que ele tentava convencer virava o rosto, um após o outro, com um incômodo palpável. O cara forçava a barra, e sua música -- talvez seja boa -- ficava soterrada sob a tentativa malograda de convencer possíveis clientes. Tudo o que eles viam era um cara desesperado, não um autor de boas músicas.
Seu produto não era a música. Era o desespero. Para isso, não há demanda.
--
Isso me lembrou uma experiência não muito remota. Há dois meses, precisava levantar dinheiro para pagar contas urgentes da festa de casamento -- uma ilusão de felicidade que movimenta um mercado de R$ 20 bilhões; talvez menos apenas do que o mercado de divórcios.
Enfim, a primeira ideia foi vender brigadeiros na praia num sábado à noite. O que poderia dar errado? Até intolerantes à lactose comem brigadeiro, o local tem alta concentração de turistas e nativos [quase sempre em casais] e o preço era aceitável. Fui à lida com uma caixa decorada e trinta doces dentro. A abordagem: "gostaria de comprar um brigadeiro para ajudar no meu casamento?".
O resultado foi semelhante ao do carinha que vendia CDs, mas observei uma variante que poderia determinar a concretização da venda: quando eu abordava, doces à mostra, a tendência do cliente era a rejeição. Quando eu mencionava as palavras "ajudar" e "casamento", o jogo virava. Se não conseguia vender, ao menos arrancava palavras de apoio e felicitações.
Eu não estava vendendo brigadeiro. O brigadeiro era um bônus, um ornamento ou uma desculpa. Meu produto competia com o do pedinte. Porém ele tem mais simpatia e expertise do que eu.
--
Na volta, com a carteira um pouco mais abastecida do que na ida, consegui evitar o vendedor de CDs. Passei pelo mendigo, que mastigava com gosto um pedaço de bolo. Trocamos olhares, ele me saudou de orelha a orelha com uma boca cheia de gengivas, respondi com um meneio de cabeça e um sorriso. Mas hoje eu não precisava de ilusão.

Como não vender

Quando comprei minha primeira motocicleta, em 2010, só encostava nela para mexer quem vestia a farda da oficina autorizada. Era relativamente caro. Mas, com isso, comprava também a segurança de que a magrela estava em boas mãos. O atendimento, nos melhores dias, era protocolar. Nos piores, detestável; quase nunca sabia quem era o mecânico responsável pela minha propriedade. Tudo bem, a cada revisão recebia a moto brilhando de limpa no final da tarde.
Até o dia em que precisei de um bom atendimento.
Quando atinge uma certa quilometragem, uma moto de baixa cilindrada requer a troca do conjunto-tração, mecanismo que inclui aquela corrente responsável por movimentar o veículo. No meu caso, a corrente partiu parcialmente -- a moto rodava, mas havia o risco de uma ruptura total, o que implicava a possibilidade de quebrar um braço, costela ou cabeça numa queda. Mesmo com as revisões em dia, ninguém da autorizada me disse: "fica atento, com essa quilometragem é bom trocar o conjunto-tração".
Com a corrente partida, fui em duas autorizadas, localizadas em cantos opostos da cidade. Nenhuma delas substituiu o conjunto. A peça estava em falta. Nem sequer fizeram algo para evitar um eventual acidente. Só o péssimo e velho "sinto muito, senhor" -- para ser justo, o primeiro recomendou que eu fosse andando "devagarzinho pelo acostamento". Arrisquei. Quando virei a esquina, avistei uma oficina qualquer; ali mesmo comprei as peças e pedi para o mecânico substituí-las; não levou mais de 40 minutos.
O atendimento ruim não compensava o serviço, afinal.
E aí me indicaram a oficina do Chiquinho.
Chiquinho toca uma oficina pequena há décadas, no alto da ladeira que leva ao bairro Castelo Branco. Comecei trocando o óleo, gostei do preço e pedi uma revisão.
Chiquinho não trata os clientes como tapados completos em mecânica. Se tem um problema, ele diz o que é, diz o que pode ter causado e fala com absoluta sinceridade. No fim, mostra uma planilha com tudo o que foi feito e, antes que o cliente saque a carteira para pagar, diz: "espere, homem... dê uma volta com ela, veja se está tudo em ordem".
Chiquinho acompanha a quilometragem da moto e sabe quando cada peça tem que ser trocada. Anota tudo em sua indefectível planilha e quando o motociclista volta à sua oficina, já tem todos os dados à mão. Ele não guarda os nomes na cabeça, mas sempre se referiu a mim como "o mago".
Quando a bronca é mais séria, Chiquinho vai até onde a moto está com as peças para conserto. E se não der certo, ajuda a rebocar até a oficina, onde o trabalho pesado começa. Certa vez a bomba de combustível resolveu falhar um dia antes de uma viagem, e pedi logo socorro, lá pelas oito horas da noite. No outro dia, de manhãzinha, Chiquinho apareceu, fez o que pôde, mas não teve jeito: o problema era grave.
Na oficina -- que recende a graxa, suor e tudo a que um motociclista está acostumado -- dedica-se durante horas à troca da peça. Penso que o engenheiro que projetou o veículo não raciocina sobre essas coisas de ordem prática, para entucar uma bomba de combustível num local quase inacessível. Terminou, deu partida, testou luz de freio, setas... "vá lá, pegue a estrada. Se der qualquer problema no meio do caminho, ligue pra mim". Antes que eu fizesse menção de entregar o cartão de crédito, ele disse: "deixe quieto, quando você voltar a gente se acerta. O importante é você chegar lá".
A moto rodou feito nova 400 quilômetros ida e volta.
Naturalmente, voltei à oficina para acertar o pagamento. Não é todo empresário que confia um produto de R$ 500 à boa-fé do cliente.
Um dia, me deparei com o destino que aguarda todo e qualquer motociclista: um acidente. A moto sofreu mais danos do que o piloto. Liguei para Chiquinho, falei do ocorrido e pedi para marcar um horário para ver o orçamento. A primeira coisa que ele perguntou foi: "mas e você tá bem, não teve nada?".
Vendi a velha magrela, passei uns anos a pé, comprei outra de um fabricante diferente e pensei em dar mais uma chance às autorizadas. Nada feito. Mais do mesmo.
Ocorreu que, em algum buraco da cidade -- jamais saberia apontar qual -- rebentei um dos amortecedores dianteiros. O fluido começou a vazar, não poderia deixar a situação daquele jeito por muito tempo. Era um serviço para Chiquinho.
"Eita, o negócio foi brabo, parece uma cachoeira", atestou. Com a paciência habitual, explicou o problema e o que precisava ser feito. "Vamos trocar os fluidos dos dois amortecedores e a borracha só desse". Fez o serviço, disse quanto custava e concluiu: "vou anotar aqui para ter um controle da quilometragem".
Chiquinho não trata o cliente como um tapado; nem tampouco elabora construções retóricas para vencer pelo cansaço. Chiquinho mostra o que tem que ser feito, faz, e é pago por isso. Chiquinho não tem uma fanpage onde utiliza os memes mais descolados do momento. Sua estratégia de engajamento e conversão é a mais tradicional e eficaz de todas: entregar o que é prometido.

A melhor estratégia de vendas

Você tem planejamento, tem OKR, tem time. O que falta é o método respondendo à pergunta certa



Você não está fazendo nada errado. Está fazendo muita coisa — e é exatamente isso que está travando o caixa.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



Em cenário de pressão financeira, amplitude mata. Foco salva.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa aperta mesmo quando a empresa está bem gerida?</h2>



Um estudo da Harvard Business Review mostrou que empresas que reduzem o número de prioridades estratégicas pela metade crescem 2x mais rápido do que as que mantêm múltiplas iniciativas simultâneas.



O problema não é falta de esforço. É excesso de direção — o time se move para todos os lados com a mesma intensidade, e o resultado financeiro não acompanha.



<h2 class="wp-block-heading">O que significa "fazer tudo certo" e ainda ter caixa travado?</h2>



É quando o método de gestão está otimizado para manter a operação — e não para mudar o resultado. O OKR roda, as reuniões acontecem, os relatórios saem. E no fim do trimestre, o caixa está no mesmo lugar.



O método está medindo o que já existe — quando deveria forçar a escolha do que precisa mudar.



Três perguntas para testar agora:



•&nbsp;Seu time consegue dizer, sem hesitar, qual é a prioridade número 1 da empresa esse trimestre?



•&nbsp;Nos últimos 90 dias, alguma iniciativa relevante foi pausada para liberar energia para o que mais importa?



•&nbsp;Se alguém novo entrasse na empresa hoje, entenderia em 5 minutos onde concentrar esforço?



Se respondeu não a qualquer uma — a empresa não tem foco estratégico real. Tem atividade organizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR estratégico — e por que muda o resultado financeiro?</h2>



OKR estratégico é o método que transforma prioridade em escolha real — definindo, a cada 90 dias, os 3 movimentos críticos que mais impactam o resultado financeiro e eliminando o que compete com eles por energia e atenção. Não mede performance. Força a escolha do que precisa mudar.



A diferença não está na ferramenta. Está na pergunta que ela responde:



•&nbsp;OKR como gestão de atividade:&nbsp;"O que cada área vai entregar esse trimestre?"



•&nbsp;OKR estratégico:&nbsp;"O que precisa ser diferente em 90 dias para o caixa se mover?"



"A maior habilidade de um líder não é saber o que fazer. É saber o que não fazer."&nbsp;— Peter Drucker, pai da administração moderna



<h2 class="wp-block-heading">Como calibrar o OKR para que o caixa se mova agora?</h2>



1.&nbsp;Comece pela pergunta financeira:&nbsp;"Qual número, se melhorado, muda o cenário da empresa nos próximos 90 dias?"&nbsp;— esse é o objetivo



2.&nbsp;Construa 3&nbsp;KRs&nbsp;que provam que esse número se moveu — com data e métrica específica



3.&nbsp;Liste todas as iniciativas atuais e classifique: contribui para os&nbsp;KRs&nbsp;ou não? O que não contribui, pausa



4.&nbsp;Check&nbsp;semanal de 30 minutos com a liderança — não para status, mas para remover bloqueios



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Reverter a pressão no fluxo de caixa até o final do trimestre



•&nbsp;KR1: Elevar taxa de coleta de recebíveis vencidos de 34% para 65%



•&nbsp;KR2: Reduzir ciclo de aprovação de crédito de clientes de 12 para 5 dias



•&nbsp;KR3: Aumentar receita recorrente mensal de clientes ativos em 22%



Com esses números visíveis para todo o time, a conversa muda de&nbsp;"o que estou fazendo?"&nbsp;para "o que está impedindo esse número de se mover?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que recalibraram o foco — e saíram da pressão financeira mais fortes</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com empresa estagnada e valor em queda. Reescreveu as prioridades estratégicas, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Nubank&nbsp;(2022): diante de pressão de investidores e queda nas&nbsp;fintechs&nbsp;globais, concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em rentabilidade — não em crescimento de base. Resultado: reportou lucro líquido de US$ 1 bilhão em 2023 — primeiro ano de lucratividade plena — enquanto&nbsp;fintechs&nbsp;concorrentes ainda queimavam caixa



O padrão: nenhuma das duas tentou fazer mais. As duas decidiram fazer menos — e melhor.



Você tem planejamento, tem OKR, tem time. O que falta é o método respondendo à pergunta certa. Isso muda em 90 dias.



Quer entender exatamente onde está o descalibro na sua operação agora? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre foco estratégico e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu time tem foco estratégico real? Pergunte para 3 líderes diferentes, separadamente:&nbsp;"Qual é a prioridade número 1 da empresa agora?"&nbsp;Se as respostas forem diferentes — não há foco. Há atividade.



OKR estratégico substitui o planejamento anual? Não substitui — complementa. O planejamento anual define a direção. O OKR estratégico define o que entra em campo nos próximos 90 dias para chegar lá.



Em quanto tempo o resultado financeiro aparece? Os primeiros efeitos de alinhamento aparecem nas primeiras semanas. Impacto mensurável no caixa dentro do primeiro ciclo completo de 90 dias.

Por que meu caixa continua apertado se estou fazendo tudo certo?

A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada



Por Alek Maracajá



O ECA Digital entrou em vigor nesta terça-feira e inaugura uma nova fase da regulação do ambiente digital no Brasil, com foco na proteção de crianças e adolescentes. A agenda é legítima e acompanha movimentos internacionais, como o Digital Services Act europeu.



A mudança central não está na lei, mas na sua aplicação.



A implementação exige três pilares técnicos que ainda não estão plenamente estruturados no país: monitoramento em escala, capacidade de interpretação de dados e padronização de critérios de fiscalização. Sem isso, há risco de aplicação desigual e baixa efetividade.



Do ponto de vista das plataformas, a exigência aumenta em moderação de conteúdo, classificação etária e verificação de usuários. Isso implica ajustes operacionais e maior exposição a risco jurídico.



Para o mercado, especialmente publicidade e creators, há impacto direto na segmentação e monetização de conteúdos voltados ao público jovem. O ambiente passa a operar com restrições mais claras e maior responsabilização.



Para o Estado, o principal desafio é operacional. Fiscalizar o ambiente digital exige infraestrutura, integração entre órgãos e uso intensivo de dados. Sem uma camada de inteligência analítica, a regulação tende a ser reativa e não preventiva.





Há ainda um vetor estrutural que não pode ser transferido apenas ao Estado ou às plataformas: a responsabilidade da sociedade. A educação midiática passa a ser elemento central, exigindo que famílias, escolas e usuários desenvolvam capacidade crítica para interpretar conteúdos, compreender o funcionamento dos algoritmos e agir de forma consciente no ambiente digital. Sem essa base, qualquer regulação será limitada em alcance e profundidade.



Existe ainda um ponto de atenção regulatório: calibragem. Excesso de intervenção pode gerar distorções no fluxo de informação, inovação e dinâmica econômica das plataformas.



A efetividade do ECA Digital dependerá da capacidade do Brasil de estruturar uma governança baseada em dados, com critérios claros, métricas definidas e atuação coordenada.



A lei está em vigor. Agora o desafio é a sua efetividade perante a sociedade.

ECA Digital entra em vigor: desafio agora é capacidade de execução

Matheus Fagundes, presidente global da Audaces, explica por que suas melhores métricas internas não conseguem prever o próximo movimento do mercado



Matheus Fagundes é presidente global da Audaces, empresa de tecnologia para a indústria da moda presente em mais de 100 países. Com atuação no conselho administrativo da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e experiência na intersecção entre hardware, SaaS e IA, Fagundes navega um dos setores mais desafiadores para escalabilidade tecnológica. Sua trajetória construindo operações em múltiplos continentes, gerenciando desde movimentações cambiais globais até implementação de IA com ROI mensurável, o coloca em posição única para revelar o que realmente importa quando milhões estão em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: o paradoxo do "salto de fé com planilha"</h2>



Pergunta: Quando você está diante de uma decisão que pode mudar o jogo da empresa — seja um novo produto, uma expansão ou um pivô tecnológico — quais são os parâmetros não-negociáveis que guiam sua escolha?



Insight de Matheus Fagundes: "Produto e projeto que precisa ganhar escala é mais entender sobre proposta de valor, sobre as oportunidades, sobre a precipitação. Acompanhar isso é mais longo prazo. A questão do CAC e LTV é relevante ainda mais no SaaS. Quando vai pro jogo de Hardware, as movimentações globais influenciam muito — eu preciso saber onde estou e como estão acordos comerciais até pra movimentar se necessário. A frente de IA é entregar ROI pro cliente que é fundamental. Tem que ter o feeling do arriscar, mas sempre com responsabilidade. O salto de fé tem que ser uns 10%."



Este insight revela um framework de decisão em três camadas que a maioria dos C-levels ignora. Enquanto muitos executivos ficam obcecados por métricas de curto prazo, Fagundes estrutura decisões considerando tempo de maturação (longo prazo para produto/proposta de valor), natureza do negócio (SaaS vs Hardware exigem parâmetros completamente diferentes), e impacto externo mensurável (ROI do cliente, não apenas da empresa). A regra dos 10% é revolucionária: 90% da decisão precisa ser baseada em dados duros, apenas 10% em intuição. Isso evita tanto a paralisia analítica quanto apostas irresponsáveis que destroem valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mortal: quando o espelho retrovisor vira para-brisa</h2>



Pergunta: Com sua experiência no conselho da ABIT e navegando mercados globais, onde você vê os C-levels mais competentes cometendo erros que comprometem o crescimento?



Insight de Matheus Fagundes: "Quando olha só pra dentro. Precisa estar no mercado, no cliente — só olhar pra dentro é bem perigoso. O pra dentro é reflexo do passado. Tem que colocar a régua mais alta pra inovação. Precisa de um repertório maior, isso só tem fora de casa."



Este é o alerta mais brutal para qualquer executivo: suas métricas internas são um espelho retrovisor. Empresas como Apple e Tesla não revolucionaram seus setores analisando relatórios internos — elas viveram no mercado, com clientes, em feiras, em conversas com fornecedores. Fagundes aponta para uma armadilha silenciosa: o conforto dos dashboards internos cria uma ilusão de controle enquanto o mercado está se movimentando em outra direção. A falta de "repertório externo" transforma líderes em gestores de histórico, não arquitetos de futuro. Se seu calendário tem menos de 30% do tempo dedicado a interações externas (clientes, mercado, tendências), você já está atrasado.



<h2 class="wp-block-heading">3. A nova equação: IA + empatia = vantagem competitiva</h2>



Pergunta: Com a explosão de IA generativa e automação, quais habilidades você considera inegociáveis para líderes que querem estar à frente nos próximos 3 anos?



Insight de Matheus Fagundes: "Estava em uma reunião e falamos sobre algumas questões de TI, e agora com IA. A sensação é que mudaram o desafio com pessoas. Agora tem Tech pra impulsionar as pessoas, mas às vezes a questão de empatia e a relação de ver o mundo, para conseguir falar com a IA. As skills novas têm a ver em viver bem com as pessoas e tecnologia. A IA tem que potencializar quem é C-level."



Aqui está a reviravolta que poucos estão captando: IA não substituiu habilidades humanas, ela as tornou mais valiosas. Enquanto executivos correm para cursos de prompt engineering, Fagundes aponta para o verdadeiro diferencial: a capacidade de ver o mundo com profundidade humana para então instruir a tecnologia corretamente. Empresas como Microsoft e Salesforce já reportam que suas equipes mais produtivas com IA são aquelas lideradas por profissionais com alta empatia — porque eles sabem fazer as perguntas certas. O C-level que domina essa intersecção consegue 3x mais output sem aumentar headcount, enquanto seus competidores apenas automatizam processos ruins.



<h2 class="wp-block-heading">4. Manter foco estratégico: a arte de dizer não para o projeto bom</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia quando dezenas de oportunidades aparecem todo mês? Como garantir que o urgente não sequestra o importante?



Insight de Matheus Fagundes: "Nunca me achei gênio, sempre foi na construção com o time. Eu tomo decisões, mas converso muito, escuto muito. No estratégico eu troco muito com o conselho, em todas as frentes, também trago um comitê para ter certeza que estamos vendo o que precisa. Difícil é dizer não pro projeto bom — dizer não para o projeto ruim é fácil. Difícil é dizer não pro projeto bom para manter o foco."



Esta é a diferença entre CEOs que crescem 10% ao ano e aqueles que crescem 100% em três anos. A frase "dizer não pro projeto bom" deveria estar na parede de todo C-level. Empresas como Amazon e Netflix não chegaram onde estão perseguindo todas as oportunidades — elas disseram não para centenas de projetos viáveis para manter foco obsessivo em poucas apostas estratégicas. O modelo de Fagundes revela um sistema de validação em camadas: time operacional, conselho estratégico, comitê técnico. Isso não é burocracia — é arquitetura para evitar distrações brilhantes que drenam recursos de iniciativas que realmente movem a agulha da receita. Se você não tem um processo claro para rejeitar boas ideias, seu roadmap já está caótico.



<h2 class="wp-block-heading">5. O maior medo: quando a arrogância tranca a porta do aprendizado</h2>



Pergunta: Entre todas as ameaças competitivas, tecnológicas e de mercado que você enfrenta, qual é o maior medo que deveria tirar o sono de todo C-level hoje?



Insight de Matheus Fagundes: "É perder a humildade de estar aprendendo, subir a arrogância e fechar a escuta. Achar que está no topo é muito perigoso. Outro medo é se cercar de pessoas ruins — isso vai te levar pra um lugar ruim."



Este é o veneno silencioso que mata empresas de sucesso: a arrogância disfarçada de experiência. CEOs de empresas que faliram como Blockbuster, Kodak e Nokia tinham algo em comum — pararam de aprender, pararam de escutar, cercaram-se de executivos que apenas validavam suas certezas. Fagundes coloca o dedo na ferida: você não pode delegar aprendizado. Enquanto empresas como Microsoft sob Satya Nadella renasceram porque o líder assumiu postura de "learn-it-all" (não "know-it-all"), gigantes caíram porque seus C-levels acreditaram que experiência passada era suficiente. A combinação "fechar a escuta + pessoas ruins" cria uma câmara de eco onde más decisões são aplaudidas até a empresa bater na parede. Se você não mudou radicalmente de opinião sobre algo importante nos últimos 6 meses, sua humildade está comprometida.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Nvidia, ServiceNow e Shopify não cresceram apenas por tecnologia superior — elas cresceram porque seus C-levels tomaram decisões baseadas em parâmetros externos, não apenas métricas internas. A Nvidia viu a demanda por IA antes de seus dashboards mostrarem; a Shopify escutou pequenos empreendedores quando suas planilhas diziam para focar em grandes contas.



A diferença entre quem "usa" metodologias estratégicas e quem "é dirigido" por elas está exatamente aqui: 90% de decisão estruturada + 10% de intuição calibrada + olhar obsessivo para fora + IA como amplificador de inteligência humana, não substituta + humildade para aprender constantemente.



A maioria dos C-levels está fazendo o oposto: decisões 50% intuição, 100% olhar interno, IA tratada como ferramenta isolada de TI, e arrogância travestida de confiança. E por isso, estão perdendo mercado para competidores que nem sabiam que existiam.



Quando Fagundes menciona a construção coletiva com time e conselho, ele está revelando o segredo dos OKRs que realmente funcionam: não é sobre o CEO genial que tem todas as respostas, é sobre criar sistemas de decisão que capturam inteligência coletiva e filtram distrações brilhantes antes que elas desviem recursos estratégicos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está tomando decisões baseadas no que seus dashboards mostram ou no que seu mercado está sussurrando?

Por que devemos lembrar o Dia Internacional do Livro e dos Direitos de Autor?

Eber Freitas

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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