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A gestão do capital humano tornou-se uma tarefa cada vez mais complexa para as organizações, exigindo profissionais bem capacitados e ferramentas tecnológicas sofisticadas para eficientemente gerir e desenvolver seus talentos.
Isso mostra que a área de Recursos Humanos precisa se transformar e ampliar seu espaço e importância dentro da empresa. O RH deve deixar de lado as atividades mais burocráticas e operacionais e dedicar seu tempo a fazer das pessoas da organização um fator de vantagem competitiva.
Em busca desse diferencial, a gestão compartilhada do RH vem ganhando espaço nas empresas, principalmente por auxiliá-las a transformar o RH tradicional em um RH estratégico.
Por exemplo, por meio do <a title="Portal Join RH" href="http://www.joinrh.com.br/site-pt-br/portal-join-rh/">Portal Join RH</a> é possível que a organização alcance esse modelo competitivo de gestão, deixando de lado suas atividades puramente organizacionais para adotar um posicionamento diferenciado.
Os componentes do <a title="Join RH" href="http://www.joinrh.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Join RH</a> permitem acompanhar todo o processo da avaliação de desempenho por competências, realizar o levantamento de necessidades de treinamento, divulgar as descrições de cargo, disponibilizar todas as informações do plano de cargos e salários, entre muitas outras atividades.
Além disso, inclui o Workflow de Requisições, tais como o pedido de aumento salarial/promoção, a requisição de admissão, requisição de demissão, revisão da descrição de cargo, transferência interna de funcionário e solicitação de treinamento, onde são definidas as etapas de aprovação eletrônica e estabelecidas as regras para cada uma delas.
Com isto, o Join RH se torna uma ferramenta que conduzirá muitas funções do RH e será muito importante para dar suporte à implantação e manutenção de um programa de certificação ISO 9001, QS ou TS.
O Join RH coloca efetivamente em prática o que muitos só descrevem na teoria, como podemos ver nas empresas Metso, Schaeffler (Ina, Luk e Fag), Bridgestone, Coca-Cola, entre outras empresas que trabalham com esse sistema.
À medida que o gestor ganha uma ferramenta online, ele próprio poderá executar todas as atividades referentes à gestão de seus subordinados, tendo acesso a informações e serviços de RH dentro ou fora da empresa, via Internet.
Já se foi a época onde o uso da Internet no RH era tido apenas como um programa de ganho de eficiência. Hoje, e cada vez mais, será visto como uma fonte de distribuição das informações para os departamentos e através de interfaces amigáveis criará um ambiente de fácil utilização e com total segurança das informações.
Esse avanço implica na redução de papel e otimização do fluxo de trabalho, na automatização de atividades rotineiras e repetitivas, no aumento da velocidade de respostas, na garantia de decisões por parte dos gestores apoiadas em uma base maior de informações e no rápido diagnóstico de uma situação corrente, tudo isso melhorando o processo de comunicação e levando o RH a assumir um papel de consultor.

O grande desafio a se enfrentar na implantação de um projeto como este é a mudança cultural e consequentemente a aceitação do novo projeto e da nova maneira de fazer as atividades do dia-a-dia. A cultural organizacional é a linha guia para o comportamento das pessoas e deve ser capaz de estimular as pessoas a abandonarem a maneira antiga de fazer as coisas, adotando novas práticas que proporcionem resultados melhores. Por isso, para mudar com sucesso é preciso envolver e buscar o comprometimento de todos os gestores.

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O objetivo da área de Treinamento &amp; Desenvolvimento é contribuir para a melhoria do desempenho das pessoas, consequentemente propiciando uma melhoria no desempenho global e com ganhos em qualidade, produtividade e competitividade no negócio.
 
Com o desafio de atingir este objetivo o T&amp;D vive em um ciclo que envolve o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), a elaboração do cronograma do Plano Anual de Treinamento (PAT), a execução dos treinamentos e a efetiva avaliação dos resultados individuais e globais.
 Mas ao tentar realizar estas atividades surgem algumas perguntas cruciais: "Por onde começar?", "O que fazer?", "Como fazer?", etc. As teorias e práticas da administração apontam para vários caminhos e passos a serem seguidos. De uma forma bem simples e sucinta será exemplificado um método que faz este ciclo funcionar e ainda atender às exigências das normas da qualidade.
<ul><li>1º Passo - Levantar as Necessidades de Treinamento</li>
</ul>Ao contrário do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento não é uma atribuição exclusiva do T&amp;D, pois identificar necessidades e detectar problemas são responsabilidades gerenciais. Um grande erro que muitas empresas cometem é o de não envolver os gerentes no LNT. Dois dos meios mais eficazes para executar o LNT são a avaliação de desempenho e a análise das competências básicas necessárias ao cargo, ambos utilizando-se como suporte a descrição de cargos.
<ul><li>2º Passo - Diagnosticar os Problemas</li>
</ul>Nesta etapa o profissional de treinamento analisará o desvio encontrado entre os requisitos necessários aos cargos e os avaliados nas pessoas, assim verificando se o problema é solucionável através de um programa de treinamento e tomando o cuidado de identificar se o treinamento justifica-se, e será um investimento para a organização, ou acabará tornando somente um benefício pessoal ao funcionário. Para este fim utilizam-se os dados levantados e organizados para mostrar as necessidades individuais e globais por treinamento e por competência em deficiência.
<ul><li>3º Passo - Elaborar o Programa de Treinamento</li>
</ul>A elaboração do cronograma de treinamento terá como base o diagnóstico realizado e as prioridades identificadas pelas gerências, além, é claro, da previsão orçamentária destinada para cada área. Este cronograma pode ser feito com base semestral ou anual, necessitando sua aprovação em conjunto com as gerências envolvidas.
<ul><li>4º Passo - Executar os Treinamentos</li>
</ul>Aqui temos a execução do treinamento propriamente dito, envolvendo a escolha da entidade, a convocação dos participantes, a emissão da lista de presença e dos certificados de conclusão, controle e distribuição das despesas, a avaliação de reação e de eficácia no momento adequado, e por fim a atualização do currículo das pessoas.
<ul><li>5º Passo - Analisar os Resultados</li>
</ul>Todo treinamento deve ser realizado buscando-se resultados. Ao se investir em treinamento espera-se que haja um aumento de produtividade e/ou qualidade, além de outros resultados. O que mais importará para a organização é estar ciente do retorno que o programa de treinamento trará para a empresa. Portanto, a análise individual das pessoas através do resultado da avaliação da eficácia dos treinamentos permite mensurar tanto a qualidade da capacitação como se a empresa está atingindo seus objetivos. Serão indicadores desses resultados o aumento da eficácia individual resultante do histórico das avaliações de desempenho (vide figura) e a evolução do desempenho por área (vide gráfico), entre outros.
 <img width="566" height="260" src="http://www.joinrh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/02/lnt_historico1.jpg" alt="" />
 
<img width="436" height="316" src="http://www.joinrh.com.br/blog/wp-content/uploads/2011/02/lnt_grafico.jpg" alt="" /> Esses passos apresentados não funcionam isoladamente, mais sim em conjunto uns com os outros. A falha em qualquer passo pode pôr a perder todo programa.
 Cenário Atual
 Hoje, quando as organizações passam por problemas financeiros, o primeiro corte de verbas é realizado em treinamentos. Isto porque os resultados concretos obtidos com o PAT não são fáceis de alcançar e demonstrar. O mundo vive uma era informatizada, com rápidas mudanças e um fluxo acelerado de informações. Nesse cenário, a área de Recursos Humanos das organizações é desafiada a exercer um papel cada vez mais dinâmico e para isso cada vez mais são necessárias ferramentas informatizadas para gerenciar e analisar essa grande quantidade de informações.
 O <a title="Join RH" href="http://www.joinrh.com.br/">Join RH</a> é um alicerce seguro para a empresa que almeja identificar as necessidades de treinamento e promover o desenvolvimento de pessoal.
 Dotado de várias rotinas, formulários, relatórios e análises que garantem a perfeita execução de todos os passos apresentados, o Join RH possibilita que o preenchimento do LNT e a divulgação do PAT sejam feitos via Internet. Além disso, fornece recursos para suprir toda a execução dos cursos, ou seja, definir turmas, confirmar participantes, emitir convites, listas de freqüência, certificados e ainda avaliar o curso e os participantes.
 Com isto, o <a title="Join RH" href="http://www.joinrh.com.br">Join RH</a> se torna uma ferramenta indispensável para dar suporte à implantação e manutenção de um programa de certificação ISO, QS, TS ou VDA.

Elaborando o Plano Anual de Treinamento com o Apoio do LNT

A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.



Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.



Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.



Empreendedora, founder, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.



Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.





E a conclusão equivocada: “Não tenho autocontrole”.



O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.



Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.



Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.



Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: “Isso vai destruir a produtividade”.



Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma. Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.



E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:



Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.



Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?



Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.



Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



Antes do almoço: execução. Depois do almoço: decisões. Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. 



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.PS: Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é



Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.



A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.



O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.



Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.



Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.





Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.



Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.



O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.



No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.

A caneta e o seu poder 

Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado



*Por Fábio Sambugaro



Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.



Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.



O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.



Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.



Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.



O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.



À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.



A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.



* Fábio Sambugaro&nbsp;Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;



Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.

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Ricardo Vignotto Lopez

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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