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Qual o conceito de empreendedor? É quem abre uma empresa? É que cria algo novo? O empresário?
As definições acima cabem no conceito de empreendedor, mas não constituem a sua definição, pois deixam de fora importantes personagens. As diferentes definições conceituais de Empreendedor coincidem em alguns pontos importantes. Por exemplo: a inovação. Inovar é criar novidade, renovar. Nesse sentido, cabem desde as menores e menos perceptíveis inovações até as grandes invenções que revolucionaram o mundo.
Uma vez que gênios inventores são poucos e não se confundem com o conceito de empreendedor, cabem àqueles que propõem pequenas novidades ou renovações o papel de empreendedor. No entanto, não apenas a inovação faz o Empreendedor, pois, caso o inventor guarde para si o seu invento, ele não passará de inventor.
É necessário que a inovação seja oferecida e tenha Valor. Lembrando que valor não se confunde com preço e custo. Valor é a expectativa criada quanto aos benefícios que um produto ou serviço oferece. Assim, valores sociais e pessoais são incluídos.
Dessa forma, abrimos espaço para o conceito de empreendedor social, que utiliza as ferramentas empreendedoras para tentar resolver problemas sociais.
Sem esquecer também do intraempreendedor, ou empreendedor corporativo, que desenvolve a inovação em empresas já constituídas. Nesse caso, há a necessidade da empresa oferecer esse espaço para o empreendedorismo.
Mas, se a empresa em que eu trabalho não oferece espaço ao desafio e à inovação? E se eu não quiser abrir uma empresa (pois sim, há desvantagens em ser empresário e abrir uma empresa, mas isso é assunto para outro post)? Ainda assim eu posso afirmar: &#8220;Eu sou empreendedor!&#8221;?
Sim! Pode, pois o caminho a seguir, as escolhas, as inovações e desafios a serem buscados independem do meu local de trabalho. Basta que eu deseje algo novo, com valor, que pode ser pessoal, trace os meus objetivos, planeje, aceite os riscos e, principalmente, ponha em prática.
Agir é o principal!
Por isso, quem buscar melhorar a si primeiramente, e com isso oferecer algo de valor para o mercado (por exemplo: um profissional mais qualificado, mais competente) pode-se considerar um empreendedor.

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Dentro do conceito de empreendedorismo, quem pode ser considerado empreendedor?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em recente entrevista à Revista Administradores, Henry Mintzberg foi questionado quanto à influência das novas tecnologias nas funções do Administrador contemporâneo. A sua resposta foi no sentido de que não houve mudança nos papéis, mas sim nas pressões que o gestor sofre devido às constantes novidades.Nesse sentido, faz-se necessário ao Administrador utilizar os recursos tecnológicos de forma inteligente e delimitada a uma estratégia condizente com o seu papel na empresa. O uso da tecnologia deve auxiliar o gestor, deve provê-lo das informações necessárias no momento certo, sem aprisioná-lo às ferramentas. Ou seja, os aparelhos de telefonia celular, tablets, netbooks e demais equipamentos, assim com as redes virtuais, softwares de controle e monitoramento devem servir para que ele possa tomar as suas decisões baseado em critérios vantajosos.Isso quer dizer que não basta ao Administrador possuir esses equipamentos, ou ainda estar conectado às redes. Aliás, isso pode ser mais um problema do que uma solução. O Administrador deve avaliar o quanto o uso dessas "maravilhas" tecnológicas o auxiliam a tomar decisões e atingir seus objetivos. Assim, ele poderá, com base em informações precisas, construir os conhecimentos necessários e superar seus desafios.Foi com este intuito que foi criado o blog <a title="TIES" href="http://ties.com.br/blog" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.ties.com.br</a>. Com o objetivo de apresentar matérias, notícias e artigos que apresentem esses quatro conceitos sob a perspectiva de um Administrador.Convido a todos a acessarem-no nos próximos dias e conferirem as novidades.Obrigado!!!Guilherme Corrêa Gonçalves.

TIES - Tecnologia, Inteligência, Estratégia e Superação

Se o Brasil souber aproveitar essa oportunidade, pode fazer com a IA o que a Índia fez com o mobile: ignorar a infraestrutura do passado e construir diretamente para o futuro



*Rao Tadepalli



Enquanto empresas ao redor do mundo correm para “adotar IA” e vencer a corrida da Inteligência Artificial, poucas estão discutindo uma questão mais estratégica: quais países estão estruturalmente mais bem posicionados para capturar valor real dessa tecnologia.



A resposta pode surpreender. O Brasil, muitas vezes percebido como tecnologicamente atrasado, pode ter uma vantagem competitiva significativa na era da inteligência artificial, justamente porque não carrega o peso de décadas de sistemas legados, dívidas técnicas e modelos operacionais ultrapassados que hoje desaceleram empresas nos Estados Unidos e na Europa.



Para entender isso, vale olhar para a história recente da Índia nas telecomunicações. O país nunca construiu uma infraestrutura massiva de telefonia fixa baseada em cobre. Em vez disso, avançou diretamente para o mobile. Esse “salto” permitiu que a Índia criasse políticas, modelos de negócio e serviços desenhados nativamente para a era sem fio, impulsionando ecossistemas como UPI, fintechs e serviços mobile-first em escala global.



A IA apresenta ao Brasil uma oportunidade semelhante.



Muitas empresas brasileiras ainda estão presas à mentalidade de que precisam “modernizar tudo” antes de usar IA. Tentam replicar casos de uso americanos, seguir playbooks de fornecedores globais e investir em provas de conceito que nunca chegam ao centro da operação. O resultado é previsível: a IA vira um experimento, não uma transformação.



Enquanto isso, empresas americanas enfrentam o problema oposto. Elas acumularam ERP, CRM, data warehouses e pilhas de analytics ao longo de 20 ou 30 anos. Cada iniciativa de IA exige integração com sistemas ultrapassados, longos ciclos de migração, disputas internas e custos crescentes. A IA acaba sendo adicionada como mais uma camada sobre estruturas que nunca foram pensadas para ela.



O Brasil não precisa seguir esse caminho.



Em vários setores, especialmente no agronegócio, na logística e nas fintechs, existe espaço para aplicações greenfield: soluções desenhadas desde o início com a premissa de que agentes de IA estarão sempre ativos. Além disso, o comportamento do consumidor brasileiro é fortemente mobile-first, o que se alinha perfeitamente com ferramentas cloud-native, APIs e plataformas modernas.



No entanto, há um obstáculo cultural importante.



O país possui excelentes engenheiros, cientistas de dados e pesquisa acadêmica de alta qualidade. O que falta não é talento técnico, mas integração entre negócios, dados e tecnologia. Existe uma carência de “tradutores de IA”, profissionais capazes de conectar problemas reais de negócio às capacidades tecnológicas. Esse vazio de liderança entre os engenheiros precisa ser endereçado. A IA ainda é frequentemente tratada como um projeto de TI ou um laboratório isolado de inovação, em vez de uma iniciativa estratégica de negócios.



As poucas empresas brasileiras que já estão capturando valor real da IA compartilham traços em comum: investiram cedo em dados e plataformas, construíram capacidades internas em vez de depender exclusivamente de fornecedores e colocaram líderes de negócio, e não a TI, à frente dos resultados.



Elas entenderam algo fundamental: IA não é decoração de processos. É transformação de processos.



Outro erro recorrente é a adoção acrítica de modelos estrangeiros. A IA não funciona bem quando importada como um template. Ela precisa ser contextualizada à realidade local: comportamento do consumidor, restrições operacionais e a economia do mercado brasileiro.



A vantagem do Brasil não está em copiar o que o Vale do Silício faz. Está em fazer diferente.



Em vez de passar anos modernizando antigos data warehouses, empresas brasileiras podem adotar soluções SaaS nativas em IA, usar cloud e APIs como padrão e desenhar fluxos de trabalho assumindo a presença constante da inteligência artificial. Este é um momento “mobile-first” para a IA corporativa.



O que separa os vencedores dos demais não é a ambição, mas a maturidade na execução. Muitas organizações querem os resultados da IA sem fazer o trabalho essencial de gestão de dados, governança, accountability e mudança cultural.



Pular etapas, no entanto, não significa abrir mão da disciplina.



Se o Brasil souber aproveitar essa oportunidade, pode fazer com a IA o que a Índia fez com o mobile: ignorar a infraestrutura do passado e construir diretamente para o futuro.



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

Por que o Brasil pode sair na frente de outros países na corrida da Inteligência Artificial?

Violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução



Janguiê Diniz&nbsp;- Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



Os casos recentes de violência e abusos contra mulheres e meninas no Brasil voltaram a escancarar uma realidade que, infelizmente, ainda insiste em se repetir. Notícias de feminicídios, agressões domésticas, estupros e diferentes formas de violência de gênero surgem com frequência alarmante, lembrando-nos de que o problema está longe de ser resolvido. No entanto, há um ponto que precisa ser cada vez mais enfatizado nesse debate: combater a violência contra a mulher também é responsabilidade dos homens.



Durante muito tempo, esse tema foi tratado como uma pauta tida como feminina. As mulheres, com razão, lideraram movimentos de denúncia, conscientização e transformação social. Mas a violência de gênero não pode ser combatida apenas por quem sofre suas consequências. Ela nasce, em grande parte, de comportamentos, valores e estruturas que também envolvem homens, e, por isso, exige a participação ativa deles na mudança. Não basta que um homem diga que não é machista. É preciso agir contra o machismo sempre que ele se manifesta. Isso significa reconhecer que a violência de gênero não começa apenas nos crimes mais graves, mas em atitudes aparentemente pequenas e banalizadas no cotidiano. Piadas que diminuem mulheres, comentários que objetificam seus corpos, desrespeito às suas escolhas ou a tentativa de deslegitimar suas vozes fazem parte de uma cultura que normaliza desigualdades e cria terreno fértil para agressões mais graves.





Quando essas atitudes são toleradas em rodas de conversa, ambientes de trabalho ou grupos de amigos, cria-se uma cadeia silenciosa de validação. Muitas vezes, quem presencia essas situações prefere o silêncio para evitar desconfortos. No entanto, a omissão também tem peso moral. Quando não se confronta o desrespeito, acaba-se, ainda que involuntariamente, contribuindo para que ele continue existindo. É nesse ponto que a participação masculina se torna essencial. Homens têm um papel importante na desconstrução de comportamentos e mentalidades que historicamente sustentaram a desigualdade de gênero. Isso passa por atitudes simples, mas significativas: contestar comentários ofensivos, apoiar vítimas, promover ambientes de respeito e educar novas gerações com valores de igualdade e empatia.



A educação, aliás, é um dos pilares dessa transformação. Famílias e escolas precisam trabalhar juntas para formar meninos e meninas que compreendam o valor do respeito mútuo desde cedo. Ensinar que mulheres não são propriedade, que consentimento é indispensável e que relações devem ser baseadas em dignidade e igualdade é fundamental para quebrar ciclos de violência que se perpetuam há décadas.



Entretanto, educação e conscientização precisam caminhar lado a lado com respostas firmes do sistema de justiça. O Brasil avançou ao criar legislações importantes, como a Lei Maria da Penha e a tipificação do feminicídio, mas ainda há um longo caminho a percorrer. Muitas vítimas enfrentam dificuldades para denunciar, encontram barreiras institucionais e convivem com a sensação de impunidade em diversos casos. E leis eficazes precisam ser acompanhadas de aplicação rigorosa. A punição consistente de agressores tem efeito pedagógico para a sociedade e transmite uma mensagem clara: a violência contra mulheres não será tolerada. Além disso, é legítimo discutir o aprimoramento das legislações e o endurecimento de penas para crimes de violência doméstica e sexual, garantindo que a proteção às vítimas seja cada vez mais efetiva.



Outro ponto fundamental é o acolhimento às vítimas. Muitas mulheres ainda enfrentam medo, vergonha ou descrédito ao denunciar agressões. É responsabilidade do Estado e da sociedade garantir estruturas de apoio, proteção e acompanhamento psicológico e jurídico adequados. Uma sociedade verdadeiramente comprometida com a justiça não pode permitir que vítimas se sintam desamparadas.



A mudança cultural exige tempo, mas começa com escolhas individuais e é urgente. Cada comentário questionado, cada atitude de respeito e cada posicionamento contra a violência ajudam a transformar mentalidades. Combater o machismo não é apenas uma pauta social; é um compromisso ético com a dignidade humana. Por isso, é importante afirmar com clareza: violência contra a mulher não é um problema apenas das mulheres, mas de toda a sociedade, e os homens precisam fazer parte da solução. Ficar em silêncio diante da injustiça nunca foi neutralidade. É, muitas vezes, uma forma silenciosa de conivência.

Violência contra a mulher também é assunto de homem

Organizações que utilizam a pesquisa qualitativa para compreender suas próprias narrativas não apenas comunicam melhor. Tomam decisões mais conscientes e constroem culturas capazes de sustentar mudanças reais ao longo do tempo



Cultura organizacional não muda por decreto. Nenhum comunicado interno, por mais bem escrito, é capaz de transformar comportamentos se não dialogar com aquilo que as pessoas realmente vivem no dia a dia. Ainda assim, muitas organizações insistem em tratar cultura e comunicação interna como um problema de alinhamento de mensagens, quando na prática se trata de um problema de compreensão profunda das narrativas que circulam internamente.



Toda organização é feita de histórias. Histórias sobre decisões que deram certo ou errado, sobre líderes admirados ou temidos, sobre promessas feitas e não cumpridas, sobre mudanças anunciadas que nunca chegaram a acontecer. Essas histórias raramente aparecem em pesquisas de clima tradicionais ou em dashboards de engajamento. Elas circulam nos corredores, nos chats internos, nas conversas informais entre equipes. E são elas que sustentam, reforçam ou sabotam qualquer tentativa de mudança cultural.



É nesse ponto que a pesquisa qualitativa deixa de ser um recurso pontual e passa a atuar como ferramenta estratégica de transformação cultural e comunicacional. Não para produzir slogans mais inspiradores, mas para tornar visível aquilo que já está sendo dito, sentido e interpretado dentro da organização.





Quando gestores falam de cultura, muitas vezes falam do que gostariam que ela fosse. Valores no site institucional, princípios no onboarding, campanhas internas bem produzidas. O problema é que quase sempre existe uma distância relevante entre a cultura declarada e a cultura vivida. A pesquisa qualitativa atua exatamente nesse intervalo. Ela não parte de categorias prontas nem de hipóteses confortáveis. Parte da escuta.



Entrevistas em profundidade, grupos de discussão, observações etnográficas e análises narrativas permitem compreender como as pessoas descrevem a organização com suas próprias palavras. Que metáforas usam para falar da liderança. Como explicam decisões recentes. O que dizem quando tentam justificar comportamentos que oficialmente não são incentivados. Mais do que listar opiniões, esse material revela padrões de sentido que dificilmente emergem em perguntas fechadas.



Ao mapear essas narrativas, a pesquisa qualitativa ajuda a responder perguntas que raramente são feitas de forma direta. Que histórias explicam a resistência a determinadas mudanças. Que experiências passadas alimentam o ceticismo diante de novos discursos. Que contradições existem entre o que é comunicado e o que é percebido como prática real.



Esse mapeamento não é apenas diagnóstico. Ele é condição para qualquer transformação cultural consistente. Não se transforma aquilo que não se reconhece. Ignorar narrativas existentes não as enfraquece. Pelo contrário. Costuma fortalecê-las, porque as pessoas percebem rapidamente quando a comunicação oficial não conversa com sua experiência cotidiana.



Com base na pesquisa qualitativa, gestores passam a ter uma base muito mais concreta para repensar a comunicação interna. Em vez de tentar convencer, passam a dialogar. Em vez de impor uma narrativa nova, aprendem a construir pontes entre o que já existe e o que precisa mudar. A comunicação deixa de ser um exercício de persuasão e passa a ser um processo de construção de sentido.



Isso se torna especialmente crítico em contextos de transformação organizacional. Fusões, reestruturações, mudanças de posicionamento, adoção de novos modelos de trabalho. Nesses momentos, a comunicação interna costuma acelerar o ritmo e simplificar mensagens com a intenção de reduzir ruídos. O efeito, muitas vezes, é o oposto. As pessoas preenchem os vazios com suas próprias interpretações, quase sempre ancoradas em experiências anteriores.



A pesquisa qualitativa permite antecipar esses ruídos. Ao escutar diferentes áreas, níveis hierárquicos e grupos informais, torna-se possível identificar quais partes da mudança geram mais insegurança, quais termos são interpretados de forma ambígua e quais promessas soam pouco críveis. Com esse entendimento, a comunicação deixa de ser apenas informativa e passa a ser estratégica, ajustando linguagem, exemplos e canais a partir da forma como as mensagens são efetivamente recebidas.



Outro ponto central é que a pesquisa qualitativa devolve complexidade ao debate cultural. Cultura não é homogênea. Dentro de uma mesma organização coexistem subculturas, narrativas concorrentes e experiências muito distintas. Tratar a comunicação interna como algo uniforme tende a invisibilizar essas diferenças e gerar sensação de exclusão ou descolamento.



Métodos qualitativos ajudam a mapear essas variações sem transformá-las em problema. Ao reconhecer a diversidade de narrativas, gestores podem construir mensagens mais honestas, que assumem tensões e reconhecem dilemas, em vez de apresentar uma visão excessivamente harmonizada da realidade.



Há também um impacto direto na liderança. Quando gestores têm acesso às vozes internas, mediadas por uma pesquisa qualitativa bem conduzida, ampliam sua capacidade de empatia e tomada de decisão. A pesquisa deixa de ser um relatório distante e passa a funcionar como um espaço estruturado de escuta. Isso muda a forma como líderes explicam decisões, respondem a críticas e sustentam escolhas difíceis.



Transformar cultura e comunicação interna não é um processo rápido nem linear. Exige consistência, disposição para ouvir o desconforto e coragem para rever narrativas estabelecidas. A pesquisa qualitativa não oferece atalhos, mas oferece algo mais valioso. Clareza.



Clareza sobre o que está sendo dito quando ninguém está olhando. Clareza sobre os significados atribuídos às mensagens oficiais. Clareza sobre os pontos de fricção entre discurso e prática. Sem essa clareza, comunicação vira ruído e cultura vira retórica.



Organizações que utilizam a pesquisa qualitativa para compreender suas próprias narrativas não apenas comunicam melhor. Tomam decisões mais conscientes e constroem culturas capazes de sustentar mudanças reais ao longo do tempo.

Posso dizer "eu sou empreendedor"?

Guilherme Corrêa Gonçalves

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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