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Como um dos pilares do estudo sobre o comportamento humano, a psicanálise pode contribuir pra que o autoconhecimento e a busca pra entender o comportamento do outro sejam formas significativas de gestão estratégica.
Desde os primeiros conceitos de Freud no início do século passado, entender de gente, a si mesmo e em seguida o outro, tem se tornado um grande diferencial para profissionais em geral. Nos dias atuais, o conhecimento sobre o assunto tornou-se condição imprescindível para que resultados sejam alcançados. 
Tudo bem&#8230; Concordo com os estruturalistas que a empresa não é só feita de pessoas. 
Mas, a sua essência, sua cultura, seu clima organizacional, depende diretamente da forma com que o gerenciamento das pessoas é efetuado. 
É exatamente neste ponto que a psicanálise pode contribuir. Não se trata de querer fazer análise terapêutica ou clínica, com conceitos arraigados. Ou então querer que cada profissional torne-se um psicanalista de seus funcionários. Mas a aplicação de teorias psicanalíticas dentro da organização se dá a cada momento que duas pessoas conversam sobre qualquer assunto. 
Com o mundo de conhecimento à disposição das pessoas hoje em dia, não basta querer que essas técnicas sejam usadas. É preciso adaptá-las, adequá-las ao dia da organização moderna. 
Essa deve ser uma das principais funções dos psicólogos e psicanalistas dentro das organizações, estruturando uma nova forma de pensar: através da objetividade.
E a transformação, ou adaptação, como queiram chamar, das teorias de comportamento humano deve passar pela busca incessante de melhor aproveitamento do potencial humano, dentro da organização para alcançar resultados estratégicos como dentro da vida do profissional melhorando aspectos de sua qualidade. 
O problema é que muitas pessoas confundem a psicanálise sob o ponto de vista clínico com o organizacional. Se por um lado Freud disse que A Psicanálise é um método para tratamento de distúrbios neuróticos ele também disse, na mesma definição que A Psicanálise é um procedimento para investigação de processos mentais. Então o seu uso vai depender da forma com que esses processos são analisados. 
Distúrbios como ansiedade, frustração, apatia, são, segundo a Organização Mundial da Saúde são comuns em mais de 98% da população mundial. E isso sempre provoca um profundo impacto na organização, principalmente pela sua cultura e clima organizacionais. 
A própria tipologia de personalidade de Jung, é de essencial importância, não pela tipologia em si, mas pela construção do pensamento sobre os comportamentos dos indivíduos em instantes significativos para alcance de seus resultados, tanto pessoais, profissionais e organizacionais. Entender as atitudes e as funções psicológicas fundamentais e dirigir cada uma sobre a ação do instante é no mínimo, o posicionamento estratégico sobre o momento de falar com alguém direcionando os mecanismos da percepção para pontos focais determinísticos. 
Os trabalhos de Alfred Adler sobre as estruturas de poder e suas implicações são muito mais presentes na vida das organizações e das pessoas que eram mesmo a seu tempo. Os tratamentos dados aos obstáculos ao crescimento humano vão interferir diretamente no progresso, sobrevivência e expansão nas organizações em si. E entender como isso ocorre é absolutamente estratégico nos dias atuais.
Ou alguém consegue conceber uma estratégia independente da ação de pessoas?
Eu acredito piamente que é impossível. E é impossível por conta da couraça característica do caráter desenvolvido a partir da necessidade do ego em defender-se de forças instintivas. É a estrutura do medo, dita por Wilhelm Reich em 1949. 
Ou alguém não tem medo de ser rotulado como incompetente? Ou não trabalha para que suas idéias e ideais sejam aceitos por todos que o cercam?
E ainda tem mais. Os trabalhos sobre percepção, da Gestalt. O estudo dos aspectos sobre a vontade, de William James. E tantas outras&#8230;
Defino, internamente, a psicanálise como a arte de entender o comportamento. Seu e de outro. E acredito que isso é a pedra filosofal da implementação de qualquer plano estratégico. Afinal de contas, fazer o planejamento é até relativamente fácil comparado com a sua implantação. Isso depende muito mais de entender de gente do que qualquer outra coisa. 
Pense nisso&#8230;

Psicanálise e a Administração Estratégica

Como um dos pilares do estudo sobre o comportamento humano, a psicanálise pode contribuir pra que o autoconhecimento e a busca pra entender o comportamento do outro sejam formas significativas de gestão estratégica.

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À medida que o tempo passa e a chamada evolução avança vertiginosamente na vida das pessoas, uma coisa se torna mais difícil de ser efetuada a cada instante: pensar no mais simples. O homem tende a complicar tanto as coisas, colocando tantas variáveis em cada situação que pensar e agir sobre o óbvio se torna sua maior necessidade e sua maior virtude. 
Basta ver pela quantidade de decisões que tomamos a cada dia e que, em sua grande maioria, não temos tempo para fazer o básico: pensar. É a fundamental capacidade que distingue o homem de todos os outros animais, mas raramente é efetuada com a precisão necessária. Simplesmente porque complicamos. 
A cada vez que temos algum problema, buscamos com todo nosso esforço e a todo custo pensar apenas na solução dele (ou seja, buscamos apenas uma saída ao invés de pensarmos em pelo menos duas alternativas para que possamos escolher qual delas é a melhor). Ou então, fazemos ainda pior. Pensamos sim, mas de forma tão complicada, com tantas variáveis, sins e nãos, que esquecemos o maior objetivo de nossas vidas: ser feliz. 
O grau de complexidade que nos metemos é tão grande e nos acostumamos tanto a eles, que as empresas basicamente se esquecem de agir sobre as coisas mais simples, o que muitas vezes provoca aumento de custos e ineficácia. 
Engraçado que isso ocorre exatamente quando os seus clientes querem o melhor que estas possam oferecer, mas da forma mais simples e que esteja realmente ao seu alcance, tanto quanto ao grau de compreensão e, principalmente, de uso. 
Como exemplo, basta consultar os manuais de equipamentos ou observar com atenção algumas propagandas efetuadas. A quantidade de termos técnicos usados, principalmente o uso de expressões em inglês, é tão grande que confunde o cliente. A própria observação da propaganda mostra que existe, sim, toda uma preocupação sobre a exposição das características dos produtos, mas raramente esta se lembra de explicar os benefícios. 
Para o consumidor, o mais importante, o básico, para despertar o princípio da propaganda, chamado AIDA, (atenção, o interesse, desejos, e a ação de compra) passa pela capacidade de demonstrar a essência, o benefício, que se terá com o produto. E que os termos técnicos servem apenas para os criadores e suas criaturas. Para as pessoas comuns, o que vale é sempre a velha relação custo x benefício, ou investimento x retorno, como importante instrumento de decisão. 
Afinal, de complicado já basta a vida.

A coisa mais difícil de se fazer

<div>Incontestavelmente, uma das maiores preocupações das empresas hoje em dia é com a redução de custos. E as limitações para que esta seja realmente efetiva dentro da organização também são bastante claras, como os níveis de qualidade exigidos pelo mercado e a busca da excelência competitiva junto aos demais concorrentes. </div>
<div>Muito se fala em revisão de processos e enxugamento de níveis a cada revisão. O que é correto e necessário. Mas, não seria muito melhor termos pensado de forma enxuta desde o começo? Não seria melhor se tivéssemos esticado o prazo um pouco (eu disse um pouco!) mais para pensarmos em como fazer da maneira mais enxuta visando à redução dos custos de forma muito mais inteligente do que apenas reduzindo o número de pessoas envolvidas em um projeto? </div>
<div>Claro que sim. </div>
<div>Muitos de nós cometemos o erro crasso de achar que redução de custos é apenas menos gente trabalhando. Mas, sabemos também que não é a pura verdade. Muitas das vezes ao colocarmos mais uma pessoa na linha de produção de um produto podemos simplificar o processo sem sobrecarga de trabalho e principalmente aumentando a velocidade de produção. Mas, operando com prazos cada vez mais apertados, como podemos planejar de forma correta e em busca da melhor competitividade e lucratividade? </div>
<div>Esse é o grande problema: visamos sempre o que é possível, não o que é melhor. E assim complicamos as coisas, os processos, as tarefas e as atividades. </div>
<div>Tanto nos cursos e palestras que ministro quanto nas consultorias que faço, as pessoas ficam surpresas com as idéias que surgem para melhorar os aspectos competitivos de sua empresa através da simplificação de processos e tarefas. Muitas das vezes comentam que se os prazos não fossem tão curtos e as metas tão altas teriam realizado um trabalho efetivamente melhor. </div>
<div>Pensar de forma tradicional acaba quase sempre em encontrar o mesmo caminho. É necessário que o novo executivo aprenda a pensar de forma objetiva sobre o seu resultado como a essência de seu trabalho de tal maneira que seu foco seja mantido naquilo que chamamos de arquitetura estratégica. O conceito trazido por Nadler, em seu livro Transformação Organizacional, traz a tona o principal objetivo de uma organização: manter-se viva e desenvolvendo. </div>
<div>Muitos confundem as duas expressões: crescimento e desenvolvimento. O crescer é possível pelo inchamento da organização, seja aumentando os níveis hierárquicos existentes, o quadro de funcionários ou o nível das receitas. Muitas querem crescer sem sequer dar algum destes três passos imprescindíveis para isso. E pior, acabam aumentando os números de processos, de tarefas meio e atividades fins sem manter o foco no resultado. E o fim quase sempre é o mesmo: aumento de custos. </div>
<div>De que adianta a empresa crescer sem aumentar as margens de lucro e conquistar um melhor posicionamento? Não teria sido melhor pensar em desenvolvimento e não em crescimento?</div>
<div>O desenvolvimento se dá pela busca incessante em aumentar o valor que a empresa tenha para os grupos envolvidos. Por isso mesmo que a estratégia deve sempre ser estudada e reavaliada.</div>
<div>Um dos pontos que sempre devem ser abordados em seus estudos estratégicos deve ser como a simplificação deve ajudar a organização. E geralmente recomendo este item como ponto de partida. É comum vermos em uma organização o excesso de disfunção da burocracia simplesmente porque a maior preocupação foi com o crescimento e não com o desenvolvimento em si. </div>
<div>Mas simplificar, por simplificar também não é a solução dos problemas.</div>
<div>Se de um lado temos organizações que se preocuparam em apenas crescer visando maiores fatias de receitas, temos, por outro lado, outras organizações que simplificam tanto que não conseguem força produtiva para alcançar patamares melhores de desempenho, acreditando que se mantiverem seus níveis menores podem manter seus pontos de lucratividade já alcançados, incorrendo assim em uma doença organizacional que chamamos de miopia estratégica. </div>
<div>O segredo da simplificação é que esta deve sempre estar focada no principal objetivo da organização buscando alguma forma de aumentar os níveis qualitativos e quantitativos de produtividade da organização em si visando sempre aumentar a lucratividade. Veja bem a mudança de foco. O importante passa a ser a lucratividade e não apenas a receita. </div>
<div>Afinal, de que adianta crescer e lucrar menos?</div>
Pense nisso! E qualquer coisa que precisar, conte comigo.

Sempre dá para simplificar

Em muitos cursos e palestras que ministro para equipes de vendas a pergunta que mais ocorre é: Como ser um vendedor de sucesso? 
Muitos profissionais querem trilhar o caminho das pedras para o sucesso em vendas, mas não conseguem entender a essência das vendas bem feitas. É neste ponto que cometem sues maiores erros. Todos querem trilhar o caminho do sucesso mas esquecem, na maioria das vezes de efetuar o seu dever de casa como profissionais de vendas. 
Para a grande maioria de vendedores comuns, uma venda bem feita é aquela que o produto ou serviço é vendido, o cliente efetuou o pagamento e pronto. Este pode até ser o objetivo de um horizonte de tempo mais curto. Mas, na verdade, a essência de uma venda bem feita não é somente isso. É muito mais... 
Todos sabem que a atividade de vendas é responsável pela entrada de receitas em uma organização. E o vendedor de sucesso sabe que em sua atividade há todo um conjunto de pressupostos que acabam por culminar no seu objetivo e que nem sempre se traduzem em dinheiro. 
Este é outro erro bastante comum cometido por vendedores. Acreditam que sua principal moeda de valor é dinheiro. Os vendedores de sucesso sabem que o dinheiro, na verdade, é conseqüência das demais moedas de valor que são aplicadas e resgatadas em cada momento que estão em frente a um de seus clientes. 
Costumo dizer que duas das principais moedas de valor que são de prioridade para um vendedor de sucesso são o relacionamento e a inteligência. Sei que muitos de vocês dirão que já praticam um ótimo grau de relacionamento com seus clientes e é exatamente neste ponto que entra a segunda moeda de valor. O vendedor de sucesso usa a inteligência de marketing para alcançar resultados cada vez mais satisfatórios. 
Quantos destes relacionamentos com seus clientes se traduzem em repetição de compras? 
E mais: Quantas destas repetições são crescentes? Ou Quantas destas repetições geram outros clientes? Quantos não compram a um prazo acima do prazo médio de retorno do cliente? 
É. Ser um vendedor de sucesso não é ter uma boa lábia, daquelas que vendem geladeira para esquimó, como diziam há tempos. Hoje o vendedor de sucesso tem de saber bastante sobre as técnicas de marketing e como adequá-las a cada estilo ou tipo de cliente. 
É por isso que o grau de relacionamento torna-se tão importante. O objetivo deste relacionamento deve extrapolar a questão puramente financeira. Deve sim buscar compreender cada estágio de compra que se encontra cada candidato a cliente ao longo da visita e efetivamente chegar a um ponto que demonstre aos dois lados o quanto seu produto ou serviço poderá ajudá-los. 
Neste relacionamento, cuide do grau de relacionamento com cada um de seus clientes como se cuidasse de alguém de extrema importância para você. Cuide desse relacionamento da maneira como você gostaria de ser tratado. Cuide do interesse dos seus clientes como quem cuida do próprio interesse. Comprometa-se. Envolva-se. Mas faça a diferença dos demais vendedores que se preocupam apenas em receber o cliente como fonte de receita. 
E se o volume de clientes estiver aumentando, o que é uma tendência quando se trabalha da forma correta com vendas, busque ou crie mecanismos que lhe permitam administrar corretamente cada momento de contato. Planeje seu tempo de vendas de tal maneira que possa ter disponível um tempo para encontrar novos clientes sem deixar os antigos de lado. 
Boa parte das vendas deixam de se repetir porque o vendedor ampliou tanto a sua carteira de clientes que agora não dispõe de tempo e/ou habilidade suficiente para dar a devida atenção aos seus clientes, ou porque está procurando novos clientes ou por causa do acúmulo de trabalho. 
Portanto, estabeleça uma cota de novos clientes semanal e busque atingi-la, mas não deixe de fazer contato com clientes antigos periodicamente. Dê-lhes a devida atenção. Busque compreender sues anseios, necessidades e desejos. Ajude-os a resolver problemas, seja aqueles pertinentes a sua área de atuação ou não. Torne-se uma pessoa realmente importante para o dia-a-dia de seus clientes. 
Um instrumento fácil de fazer, chamado matriz de clientes, consiste em grande ajuda ao vendedor de sucesso. 
Primeiro, estabeleça uma relação entre os tempos médios de compras de seus clientes. Em seguida, estabeleça o potencial de compra de cada um deles. A seguir, verifique a capacidade de crescimento do volume de compra de cada um deles. Divida estas informações cruzadas em três listas cuja variável principal é o grau de relacionamento. Seja levando alternativas, soluções, ouvindo queixas e problemas e correndo para solucioná-los, enfim fazendo algo em prol do desenvolvimento dele, como pessoa, empresa e cliente. Agora invista seu tempo de maneira a contemplar as três listas proporcional aos graus de importância de relacionamento e não de faturamento. 
Agora é com você. Lembre-se o vendedor de sucesso não é um mero tirador de pedidos. Ele sabe o quanto seu trabalho é realmente importante para o seu cliente e faz tudo para ajudá-lo a alcançar os seus resultados. 
O vendedor de sucesso é o profissional que usa como principal lema da carreira: Vender é a arte de crescer e fazer crescer.

A essência de uma venda bem feita

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Psicanálise e a Administração Estratégica

Edson Gil

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Edson Gil

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