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Você já deve ter visto pessoas que, quando estão em determinados grupos, falam alto, dão gargalhadas e fazem muitas brincadeiras e deve pensar &#8220;Ele ou ela é uma pessoa que não enfrenta o obstáculo da timidez.&#8221; Entretanto, se você convidá-las para subirem ao palco para fazerem a mesma apresentação realizada no pequeno grupo, sem dúvida, elas pensarão duas vezes antes de aceitá-lo.

Conclusão: não é só você que é tão tímido assim. Todos nós enfrentamos níveis de timidez!

Antes de iniciar nosso curso de oratória presencial, num clima bem descontraído, perguntamos a cada um o motivo de sua participação no treinamento.

Quase todos são unânimes em apontar a timidez (que atrapalha a vida pessoal e profissional) como a causa principal.

É justamente quando você é convidado para ocupar um lugar de liderança ou uma posição social que exige exposição e competências de comunicação que as técnicas práticas do conteúdo discutido no curso de oratória fazem a diferença.

Veja alguns relatos do que sentiram, ao se exporem em público, as pessoas que buscaram o nosso curso de oratória:

Sensação que o ambiente está estranho.

Sensação de desmaio.

Diarreias intermitentes.

Sensação de que vai enfartar.

Falta de ar, sudorese, tontura.

Sensação que está em um sonho, de que não está no local no início da fala.

É importante, nesses casos, que as pessoas com tais sintomas trabalhem, além de aspectos relacionados à oratória, a autoestima, a motivação e a terapia do relaxamento e do elogio, combinadas com a prática dos exercícios das apresentações em público.

É relevante trabalharmos questões internas e comportamentais porque, quando estamos com medo, perdemos cerca de 30% das habilidades para funções que desempenharíamos normalmente se não houvesse esse entrave.

Assim, é fácil entender porque muitas pessoas se apavoram quando vão se apresentar em público sem dominar o assunto.
Como já dissemos anteriormente, o nervosismo inicial, o &#8220;frio no estômago&#8221; e a impressão de &#8220;vazio&#8221; são uma verdadeira batalha interior inicial que acontece e ocorre com todos, dos grandes oradores aos iniciantes na arte de falar em público.
Marco Túlio Cícero, o maior dos oradores e pensadores políticos romanos, em 106 antes de Cristo, era acometido de intenso nervosismo antes de seus célebres discursos e, após iniciá-los, como ele mesmo dizia, &#8220;os ventos paravam de soprar e as águas tornavam-se mansas&#8221;.

Entre tantos brasileiros ilustres, o rei Roberto Carlos, a simpática Hebe Camargo, o saudoso guerreiro Chacrinha e o querido Jô Soares confidenciaram sentir medo antes de um show ou de suas apresentações em público.

Guardando as devidas proporções entre essas pessoas tão caras e tão importantes, confesso, com muita humildade, que, embora faça de dez a 20 apresentações mensais em cursos e palestras por todo o país, sinto uma leve ansiedade e uma ligeira elevação no ritmo cardíaco quando se aproxima a hora de falar em público.

Essa mesma ansiedade desaparece em poucos minutos após a saudação e os agradecimentos aos organizadores do evento.

Como vimos, a experiência da apreensão e do medo de se expor publicamente é normal, pertencente à natureza humana.

Por isso, é preciso aprender a trabalhar esse sentimento, minimizando a culpa que ele gera.

Podemos, ainda, lançar mão de técnicas simples, fáceis e objetivas para superá-lo.

O remédio para quem é muito tímido é participar de treinamentos especializados e práticos, com instrutores capacitados e descontraídos que façam as correições com delicadeza.

Participar de um curso com métodos mais agressivos ou sob pressão, poderá transformar seu Medo em Pânico de Falar em Público.

Além dos cursos de oratória práticos e filmados, aconselhamos também, um bom curso de teatro, entrar num coral e especialmente, aproveitar todas as oportunidades que tiver na empresa, clube, igreja ou faculdade para apresentar-se em público.

Acácio Garcia
Diretor do Instituto de Oratória
(48) 3225 2337 &#8211; 9981 0770

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Vença essa TIMIDEZ!

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Qual é o remédio para quem é muito tímido?

Para quem é muito tímido, em primeiro lugar, é importante saber que todas as pessoas possuem um grau de timidez, inclusive aquelas que aparentam ser extremamente extrovertidas. A taquicardia, ansiedade, nervosismo, vermelhidão, gagueira emocional, timidez, são coisas do passado. Fale conosco!

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O melhor de todos os professores de oratória é, sem dúvidas, a filmadora.
 
O ideal é filmar a apresentação e depois assisti-la por diversas vezes, até chegar à perfeição.
 
A filmagem não perdoa e nela ficam gravadas todas as imperfeições.
 
Muitos grandes oradores só descobrem imperfeições em suas falas e em seus gestos depois que gravam, corrigem e continuam treinando suas apresentações.
 
Um dos meus alunos de oratória, com 65 anos de idade, advogado renomado, me agradeceu no final de um curso alegando que ele não sabia que repetia tanto as palavras muletas "daí" e "né".
 
Reparou, ainda, que coçava seu nariz o tempo todo, ao se enxergar no vídeo do curso filmado.
 
Realmente, o feedback propiciado pela filmagem é de valor inestimável para corrigir cacoetes tanto na fala quanto nos gestos e na postura.
 
O público é muito divertido e crítico e adora diagnosticar o orador assim que ele sobe ao palco.
 
O jeito de caminhar, a postura do corpo, a ansiedade, a gagueira emocional, a tonalidade da voz e o semblante alegre ou tenso ajudam o público a formar uma imagem simpática ou antipática do palestrante.
 
Por isso, é tão importante que nos primeiros momentos de sua palestra você evidencie uma excelente imagem, que certamente influenciará no grande ou pequeno interesse por sua apresentação.
 
Apresente-se natural, simpático, criando um clima amistoso para obter toda a atenção do público.
 
Caso contrário, com uma imagem tensa, nervosa, desequilibrada, você o afastará e dificultará o entendimento do tema apresentado e a interação com ele.
 
Ao se dirigir à tribuna, esteja acompanhado do casal entusiasmo e evidência.
 
O entusiasmo é uma palavra de origem grega que significa "Deus dentro de si"; é o Deus que todos nós temos que carregar com a motivação e a autoestima, dizendo externamente à plateia que nós amamos o que fazemos e que falar em público para nós é um prazer.
 
A evidência deve, também, ser uma aliada, justamente para comprovar que o que falamos tem base na solidez dos argumentos apresentados a cada tópico.
 
Lembre-se! – Numa apresentação em público, vá sempre com o casal entusiasmo e a evidência.
 
Sucesso em suas falas!
 
Acácio Garcia – www.AcacioGarcia.com.br

Filme suas apresentações!

Uma boa comunicação é valorizada quando fazemos pausa entre uma frase e outra ou quando achamos necessário, por exemplo, silenciar após uma pergunta ou uma reflexão.
 
Quando fazemos um pequeno silêncio de um ou dois segundos, a mente trabalha procurando uma resposta e, assim, a atenção fica toda voltada ao palestrante.
 
A mente humana corre a uma velocidade de 500 a 800 palavras por segundo; agindo dessa forma, a mente imagina, busca uma palavra nova para substituir aquela que "deu branco" e elimina os cacoetes repetitivos - "né", "tá", "daí", "certo", etc.
 
Quando você se acostuma a fazer a pausa, o público jamais descobre quando ocorre, realmente, um esquecimento.
 
Mas, use-a de forma adequada; o excesso de silêncio fica cansativo.
 
Na próxima apresentação use as pausas entre as frases e sinta o efeito elegante dessa técnica nos olhos e na atenção dos ouvintes.
 
A melhor técnica para trabalhar essa técnica da pausa entre as frases é participar de um curso prático de oratória, com filmagens e feed back logo em seguida a cada participação.
 
 Acácio Moraes Garcia
www.AcacioGarcia.com.br

A importância da pausa durante a fala em público

Todo o corpo fala e é através de gestos, atitudes e movimentos que o palestrante comunica mensagens que às vezes são inconscientes, positivas ou negativas, transmitindo ao público nervosismo, calma, timidez, insegurança, entusiasmo, confiança ou despreparo.
 
A primeira impressão é a que fica e é nos primeiros instantes, quando o orador é anunciado e se dirige à tribuna ou ao palco, que notamos como aparecem os cacoetes.
 
Muitas vezes, notamos que, nesse momento, o corpo fica rígido e curvado, as mãos se esfregam, o olhar se fixa no chão, no teto ou só em um canto do auditório, enviando diversas mensagens negativas. Assim, ocorre que a mensagem corporal pode comunicar o oposto do que o orador deseja transmitir com a linguagem verbal.
 
Insistimos: o melhor professor para corrigir tudo isso é a gravação na filmagem. Portanto, filme suas apresentações e depois as assista, corrigindo os defeitos.
 
Lembre-se, ainda: nos primeiros instantes de sua apresentação, aperte uma mão contra a outra, inspire pelo nariz e solte a respiração pela boca, fazendo pressão nos lábios, levante-se com entusiasmo e caminhe elegantemente, com postura de campeão.
 
Estabeleça um ritmo para seus passos, pois pressa é sinônimo de insegurança, nervosismo e desequilíbrio emocional.
 
Para transmitir uma postura de campeão, imagine um fio de nylon invisível esticando a ponta dos seus cabelos ao teto.
 
Mantenha os ombros levantados e espalhe a visão sobre o público, transmitindo serenidade e naturalidade.
 
Evite andar apressadamente de um lado para o outro com se fosse uma fera no zoológico, movimentar-se dançando como um "João bobo", ou imitar um lutador de boxe, indo e voltando sem parar.
 
Você não precisa ficar imóvel como uma estátua; se desejar, poderá caminhar naturalmente olhando para o auditório e interagindo com o público, especialmente se a apresentação for após o meio-dia (sua movimentação no palco ajudará a espantar o sono dos ouvintes).
 
A dica mais importante é:
 
Use a naturalidade nos gestos e postura combinando com a sua apresentação.
 
Todos vão adorar a sua palestra.
 
Acácio Garcia
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Gestos e Postura durante a sua apresentação em público

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual

Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva



Durante décadas, a figura do Controller foi associada a um papel de retaguarda: fechar números, cumprir obrigações, produzir relatórios e “apagar incêndios” no fim do mês. Esse modelo envelheceu. Em cadeias de suprimento voláteis, pressão inflacionária, mudanças regulatórias e margens apertadas, diminuição do quadro de pessoas (e aumento da quantidade de trabalho por empregado) governança financeira deixou de ser “compliance e registro” para virar infraestrutura de decisão.



Hoje, a pergunta central não é “o balancete fecha?”, e sim: a organização consegue tomar decisões com dados confiáveis, no tempo certo, sem expor capital a riscos evitáveis?



<h2 class="wp-block-heading">O novo cenário: governança como mecanismo de sobrevivência (e crescimento)</h2>



Multinacionais operam sob duas forças simultâneas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Volatilidade local: câmbio, custos logísticos, legislação, mão de obra, riscos fiscais e operacionais.</li>



<li>Expectativa global: previsibilidade, transparência, rastreabilidade e padrões comparáveis de performance.</li>
</ul>



Quando essa tensão é mal gerida, o resultado aparece rápido: erosão de margem, surpresas de caixa, decisões de preço atrasadas, estoques distorcidos, e uma cultura onde cada área otimiza seu indicador local — mas destrói o resultado consolidado.



A governança financeira moderna existe para reduzir esse ruído. Não é para “controlar por controlar”. É para manter a empresa decidindo bem sob complexidade.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre matriz e subsidiária: por que o Controller vira “tradutor” do negócio</h2>



Em uma subsidiária, a operação vive o “chão de fábrica” e o mercado real: demanda oscila, custo de insumo muda, fornecedor falha, frete dispara, cliente pressiona preço. Já a matriz (especialmente quando responde a investidores e auditorias) opera sob a lógica de accountability, consistência e evidência.



É aqui que o Controller deixa de ser apenas reportador do passado e vira um tradutor técnico e cultural:



<ul class="wp-block-list">
<li>transforma volatilidade local em dados acionáveis;</li>



<li>converte exceções operacionais em riscos mensuráveis;</li>



<li>cria mecanismos para que o capital alocado seja acompanhado com disciplina.</li>
</ul>



Sem essa ponte, a matriz perde visibilidade real e a subsidiária perde credibilidade. O resultado é previsível: decisões centralizadas com premissas fracas, projetos aprovados sem governança de execução, e capital “bem intencionado” que vira desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark de compliance: por que os EUA viraram referência (e por que isso importa globalmente)</h2>



Sem entrar em juridiquês: mercados mais regulados e auditados exigem mais do que “boa intenção”. Exigem evidência e rastreabilidade.



O ambiente corporativo norte-americano, influenciado por regulações como a Sarbanes-Oxley (SOX), reforçou um padrão que se espalhou globalmente: controles internos não são “burocracia”, são a base para confiabilidade da informação — e, portanto, para confiança de mercado, crédito e investimento.



Traduzindo para a prática: a subsidiária que opera com controles robustos (autoridade, segregação, trilha de auditoria, reconciliações críticas) não está “atrasando o negócio”. Está tornando o crescimento defensável e o capital protegido.



<h2 class="wp-block-heading">Finance Business Partnering: a controladoria que sai da sala e entra na operação</h2>



A evolução natural dessa agenda é o Finance Business Partnering: finanças como co-piloto. O controller moderno não “aponta custos e despesas” depois —ele antecipa cenários e influencia escolhas antes do dano acontecer.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Se o frete internacional sobe 15%, isso não é um número para explicar no fechamento.</li>



<li>É uma decisão de pricing, mix, margem e demanda.</li>
</ul>



As perguntas mudam de contábeis para empresariais:



<ul class="wp-block-list">
<li>Qual o impacto na margem por canal e por cliente?</li>



<li>Dá para absorver ou precisa repassar?</li>



<li>Se repassar, qual o risco de perda de volume?</li>



<li>Onde cortar custo sem matar serviço?</li>



<li>Qual o efeito em capital de giro (estoque e prazo)?</li>
</ul>



Quando finanças está na mesa, a empresa sai do modo reativo e entra em modo de construção de margem.



<h2 class="wp-block-heading">Um framework simples: os 5 pilares da governança financeira eficaz</h2>



Para sair do discurso e ir para execução, governança financeira pode ser organizada em quatro pilares:



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 1 — Integridade do dado</h3>



Sem dados confiáveis, a empresa decide no escuro. Aqui entram: qualidade de cadastro, políticas de reconhecimento, consistência de margem, cut-off, e disciplina de fechamento.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 2 — Controles internos “de risco” (não de burocracia)</h3>



O objetivo não é controlar tudo, é controlar o que derruba a empresa: aprovações, pagamentos, crédito, descontos, comissões, estoques, fornecedores e acessos.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 3 — Disciplina de capital e caixa</h3>



Governança sem caixa é teoria. Entram: gestão de working capital, CAPEX com business case, monitoramento de retorno e gatilhos de correção.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 4 — Decisão e accountability</h3>



KPIs corretos, rotina de decisão e incentivos alinhados para evitar “volume sem margem” e “produção sem caixa”.



<h3 class="wp-block-heading">Pilar 5 — Validação de planos de negócios e cenários futuros</h3>



Neste pilar, o Controller atua em conjunto com o FP&amp;A — ou lidera a agenda, quando já a gerencia — para traduzir os principais drivers do negócio em um plano financeiro robusto. O objetivo é testar cenários internos e externos, validar premissas, quantificar impactos e conectar expectativas futuras a decisões e ações imediatas.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro: automação vai substituir processamento, não julgamento</h2>



Automação e IA já fazem (e farão ainda mais) reconciliações, validações e relatórios padronizados. Mas o valor do Controller como Business Partner está em outro lugar: interpretar contexto e influenciar decisão.



Dashboard não muda margem sozinho. Quem muda é gente — com dados bons, governança clara e coragem de tomar decisão impopular na hora certa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Governança financeira deixou de ser um “custo de compliance” e virou uma vantagem competitiva: protege capital, aumenta previsibilidade e sustenta crescimento em ambientes complexos. Em multinacionais, esse papel é ainda mais crítico porque conecta volatilidade local com exigência global.



O Controller do futuro é híbrido: rigor técnico e orientação a negócio. Não basta “fechar bem”. É preciso antecipar cenários, modelar impactos e influenciar decisões para construir margem e proteger caixa. Por isso, a função vem ganhando importância e, em muitas organizações, converge naturalmente com o planejamento financeiro (FP&amp;A): é o papel com maior domínio das premissas, dos drivers de resultado e da disciplina necessária para projetar e testar cenários com credibilidade.

Governança financeira em multinacionais: o papel da controladoria no business partnering

Quem somos quando ninguém está olhando?



Por Alek Maracajá



No processo de conclusão da minha pós-graduação em Ética e Inteligência Artificial pela Universidade Federal da Paraíba, confesso que nunca imaginei que iria ler tanta filosofia para compreender tecnologia. O mais curioso é perceber que, quanto mais avançamos em temas como algoritmos, dados e IA, mais somos obrigados a voltar a pensadores clássicos para entender o presente. Interpretar esses autores à luz da sociedade digital é quase um exercício de espanto: o que foi escrito há décadas parece descrever com precisão inquietante o mundo hiperconectado em que vivemos hoje.



Depois de ler A Sociedade do Espetáculo, fica claro o quanto Guy Debord foi à frente do seu tempo. Escrito em 1967, o livro analisava uma sociedade ainda dominada pela televisão, pela publicidade e pelos meios de comunicação de massa, mas descreve com precisão impressionante o que vivemos hoje. É inevitável imaginar Debord observando a sociedade hiperconectada, as redes sociais, os algoritmos e a Inteligência Artificial: provavelmente diria que o espetáculo não apenas se expandiu, mas se tornou permanente, automatizado e onipresente, transformando a própria vida cotidiana em performance contínua.





Na sociedade do espetáculo digital, a vida deixou de ser vivida para ser encenada: as pessoas não querem mais ser quem são, querem parecer o que gostariam de ser; até entre amigos, a realidade é filtrada por máscaras, performance e agora pela Inteligência Artificial, onde ser interessante vale mais do que ser real. Não se trata mais apenas de aparência, mas de identidade. O sujeito contemporâneo constrói versões de si mesmo, ajustadas para likes, stories, feeds e métricas de visibilidade. A autenticidade passa a ser substituída pela performance socialmente validada.



Mas, afinal, quem somos quando ninguém está olhando? Vivemos de fato nossas experiências ou apenas as registramos para parecer interessantes? Somos sujeitos da nossa própria vida ou personagens de um espetáculo permanente mediado por telas, algoritmos e dados? Em um mundo onde tudo precisa ser exibido, ainda existe espaço para o que é autêntico, silencioso e real?

Qual é o remédio para quem é muito tímido?

Acácio Garcia

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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