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A principal mensagem que fica é que menos é mais, e quanto mais simplificada e direta for a sua mensagem, melhor. O maior problema atualmente em uma apresentação é fazer do data show ou do Powerpoint uma ponte para passar a informação.Derrube estes dois instrumentos e o apresentador e ponte irão abaixo. Outro problema do Power Pointe é sincronicidade entre o comentário oral do apresentador e do foco visual do público no slide que visualmente corresponde ao comentário oral. Sincronia perfeita é impossível na prática.
Carlos Slim, o mexicano dono da Embratel, Claro e de outros empresas, dá três a cinco minutos para que seus executivos lhe façam uma apresentação. E tem mais. Tem que ser em uma folha de papel A4, não mais que isto ! Parece absurdo?
Nesta época de sobrecarga de informações, nenhum executivo tem tempo para apresentações bonitas , coloridas, cheias de charme.Isto é cosmética. O importante é o conteúdo. Seus CEOS executivos irão agradecer se você que passou uma semana coletando dados, e conseguir transporta-los para uma folha de papel e transmitir a mensagem em poucos minutos.
Em uma reunião com seu Ministério e empresários a presidente Dilma deu 3 minutos exatos para que cada um fizesse seus comentários. Ao fim dos três minutos aparecia numa telona: tempo esgotado.
Evidentemente não se pode chegar até o ponto que você deixe de lado informações importantes ou relevantes. Mas a maioria das apresentações incluem detalhes de forma demasiada. A maioria dos apresentadores, na preparação de sua apresentação, deixam de fazer a pergunta: &#8220;O que o meu público precisa saber?&#8221;
Embora pareça um contra-senso, é menos trabalhoso para o apresentador apenas incluir tudo o que sabe sobre um tópico ao invés de tentar avaliar o que o público gostaria de conhecer. Os benefícios de &#8221; apresentando menos, em vez de mais &#8221; são vários:
•uma quantidade menor de dados é mais fácil para organizar e mais fácil de apresentar em um fluxo clara e lógica;
•no inicio do documento já direciona para a ideia conclusiva da mensagem antecipando o que os números querem dizer. Do contrário você vai disputar com a plateia a validação destes números através de varias perguntas que serão feitas. Este elemento é o que os especialistas em comunicação chamam de &#8220;take out&#8221;
•o nível de retenção da mensagem principal aumenta, quando não há dispersão e o apresentador esta focado;
• menos informação deixa mais tempo para perguntas e diálogo, proporcionando uma experiência mais rica para o público. Isto se o apresentador conseguiu entusiasmar o seu público em poucos minutos. dependendo das circunstâncias da apresentação, pode não ser uma má idéia simplesmente aguçar o apetite do público para o assunto e deixá-los querendo mais informações (por exemplo, quando você está visualizando os produtos e serviços que você oferece ou introduzindo um novo conceito na área de marketing)
• se o público não está sofrendo de sobrecarga de informações, eles estarão mais aptos a focar os principais pontos que você está fazendo, ao invés de tornar-se aborrecido, confuso ou lutando loucamente para tomar notas.
Finalmente, isto também é valido para posts no Linkedin, que tem que ser curtos e objetivos. Totalmente diferente do que estou fazendo agora. Por isto, paro por aqui.

Quando menos é mais

Todo mundo sabe que preparar apresentações para palestras, reuniões e workshops não é uma tarefa das mais simples. Planilhas complexas, imagens clipart e ppts cheios de efeitos é coisa do passado.

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Basta aparecer líderes no mundo esportivo, que nossa cultura moderna acredita em tudo sobre o que esta pessoa faz ou diz. O mundo corporativo adora transferir este tipo de liderança como necessária para transformar nossas instituições. É também perigoso.<div> 

Até o dia que estes ídolos comecem a errar, perder e até desaparecer do cenário. Com esses ídolos criam-se um catalisador claro de resultados de criação de soberba, muitos deles demonstrando não a modéstia convincente, mas adorando a adulação pública nestas palestras a frente a executivos engravatados e puxa-sacos.</div><div> 

Talvez não exista tendência mais corrosiva para a saúde de nossas organizações do que comparar o CEO com uma celebridade, por exemplo, o técnico de uma seleção de um time ou o piloto de formula Indy ou F1 e, até ultimamente com lutadores de UFC. Não consigo entender como um Felipão, na copa de 2002 estava dando palestras em empresas e estas pagando horrores para ouvir coisas do tipo “não adianta se fresquear" : tem que atacar” ( tradução na minha terra gaucha fresquear= fraquejar, fazer rodeios), termos que ele usa no dia a dia , porém inadequados para o mundo corporativo.</div><div> 

O passo fundamental é parar de olhar para personalidades de forma apaixonada e exagerada, porque é assim que funciona o mundo esportivo:sem explicações lógicas, agindo mais por sentimentos do que valores.E lá no topo esta o técnico, que claramente tem suas qualidades.Porém nunca será dono de uma coisa : a sua reputação.</div><div> 

Eu costumava pensar que um desses líderes como aves raras , quase aberrações da natureza. Mas, então, uma coisa engraçada aconteceu após um seminário onde eu participei, onde o convidado e palestrante era uma figura do mundo esportivo.Estranhamente ele vestia um moleton da empresa que o patrocinava por força de contrato O que já era estranho. Coletando algumas frases soltas que foram ditas: 

(1) “Agora o Brasil tem que correr atrás do prejuízo” (No prejuízo já tá, tem que correr atrás do lucro) 

(2) "E Paulinho sobe sozinho para o bloqueio individual! (Onde estavam os outros pra ajudá-lo no bloqueio individual?)" 
(3) “O futuro não é mais o que era”( Camões já fez gracejo semelhante e mais sofisticado no século 16) 

(4) “Ajustar seus processos no clube para potencializar um clima organizacional que propicie o ciclo sinergético" . Isto não quer dizer absolutamente nada mas impressiona. </div><div>

Isso alimenta a crença equivocada que este heróis da moda, sabem o que significa fazer a gestão de uma empresa.Na verdade, quem nas empresas contrata estes ídolos, o faz mais pelo carisma que este ídolos tem. Imagina você receber um e-mail convidando para uma palestra de Felipão em um hotel de luxo. Tudo pago pela empresa? Vai dizer que você não iria,? A ultima coisa que você pensaria era o rateio das despesas em seu centro de custo.</div><div> 

Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira é: o fato de todos estarem de acordo não transforma o falso em verdadeiro. E a segunda é que a sabedoria tende a provocar discórdia quando se toca neste assunto, mas a ignorância é quase sempre unânime.
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O culto aos ídolos: "Eu sei que vou te amar"

O maior desafio das organizações é identificar e assimilar o conhecimento crítico que propicie um comportamento inovador. A exploração e o compartilhamento do conhecimento desenvolvem a Gestão do Conhecimento, que acontece em três estágios: “busca, transferência e integração” (ALMEIDA; PHENE; GRANT, 2003).Consiste em identificar e conhecer as competências essenciais para os negócios da organização e desdobrá-las para as funções, de forma a desenvolvê-las e mantê-las nas posições certas.O modelo de competências permeia todas as ações de gestão de pessoas, refletindo no melhor aproveitamento do Capital Humano.O debate sobre o modelo de competência enseja um outro, que é a nova definição de produtividade,Este é o primeiro desafio das competências “ a e a reapropriação do trabalho” O segundo é completar a esse “ “ o desafio da organização do trabalho: da autonomia a iniciativa. O conceito de economia condiciona e solicita a mobilização da competência. A análise sobre o modelo do assalariado-empresário, é também , muito oportuna para o Brasil, que ainda vive a febre da terceirização dos services e dos contraltos temporários, sem vínculo empregatício perene ou de duração indeterminada.Esses profissionais terceirizados , que firmam contraltos e consultoria ou de prestação de services, passam da condição de assalariados para micro-empresários na prática pseudo-empresários retornando a um espécie de nova versão de empreiteira.. Este modelo tem como última expressão o desaparecimento ou abandono de todas as disposições de direito trabalhista.Na verdade o “assalariado-empregado” não vende, em troca do salário, a disponibilidade de sua competência. Ele vende o resultado que essa competência produz.

RH: modelo de gestão

Esta primeira conversa , resultou em uma segunda e, depois um terceira chamada, quando entusiasticamente o head-hunter lhe informou ser ele o candidato escolhido. Meu amigo exultou de satisfação.Parecia tudo certo: uma praia do Nordeste , um apartamento próximo ao mar, cargo com poder de decisão, carro , plano de saúde etc. Então a surpresa: o pacote de remuneração era pífio considerando as exigências do cargo. Sem contar que o vinculo era como autônomo: nada disto fora discutido antes. Resultado: meu amigo perdeu um tempo enorme foi levado a criar falsas expectativas e ansiedade. No final irritado disse um sonoro NÃO a proposta.
 
Dado ao estado atual econômico, pode parecer insano recusar uma oferta de emprego. Mas se as empresas podem escolher ou não você, a recíproca é verdadeira: você tem o direito de escolher a empresa que lhe agrade. Na verdade, a maioria dos candidatos torna-se muito relutante e refém em uma condição destas. Por esta razão, se torna muito tentador aceitar propostas com perspectivas de crescimento que jamais acontecerão. No entanto, mesmo nestas circunstâncias ainda existem algumas razões para desconsiderar uma oferta de trabalho. Aqui algumas- válidas tanto para a disputa de uma vaga em empresas de recrutamento ou RH das próprias empresas.
1. A empresa pode ser financeiramente instável. Se nada é pior do que não ter um emprego, é conseguir um emprego e depois descobrir em algumas semanas que a empresa esta muito mal de saúde financeira.
"Um candidato deve saber sobre a estabilidade financeira da empresa", diz Tom Gimbel, presidente e CEO da Rede LaSalle, um profissional de recrutamento em Chicago a Bobbi Dempsey em seu site de consultoria
O candidato tem que pesquisar a empresa, pedir informações, da mesma forma que acontece com ele. Se a empresa está se esforçando na contratação do candidato, não está sendo clara, não há nenhum plano em prática, talvez seja melhor cair fora, eu costumo dizer. Pessoalmente, já fiz isto, principalmente em uma empresa familiar onde o proprietário defendia com suspeita eloquência, a representatividade da sua empresa no mercado sem fornecer maiores detalhes. Você tem, por exemplo, o direito de pedir o último balanço da empresa (que é um coisa pública) para avaliar a liquidez. Assim como a empresa tem o direito de avaliar seus dados pessoais e profissionais.
2. O processo de entrevista é extremamente longo ou desorganizado. Muitas vezes, o processo de entrevista pode ser um bom indicador de como a empresa opera em geral. Seja o processo realizado por empresa de recrutamento ou pelo próprio RH da empresa que procura um candidato.
"Se demorar mais do que um mês ou mais de três entrevistas para o empregador fazer uma oferta, pode ser um sinal desorganização", diz Bruce A. Hurwitz, Ph.D., presidente e CEO da Hurwitz Pessoal Estratégico, em Nova York. Eu acrescentaria dizendo que isto se refere a uma posição " midle level ", diferentemente de uma posição "top level", quando realmente o processo é longo e diferenciado.
Se eles não podem tomar uma decisão sobre contratar você, ou existem muitas pessoas "palpitando" no processo de contratação, como eles serão capazes de tomar decisões nos negócios da empresa de forma eficaz? É geralmente um sinal de que eles não sabem decidir.
3. Você tem um mau "pressentimento" Os candidatos devem ouvir sua intuição quando considerar qualquer oferta de trabalho. Observe a portaria e a recepção da empresa. Não falha. A forma como recebem você e como é organizada esta ação, irá dizer muito da empresa. A portaria é um cartão de visita, como é a cozinha de um restaurante e seu banheiro. Já fui recebido na portaria de indústria por guardas brutamontes me tratando com descaso, sentados em gabinetes que pareciam banheiros ambulantes, para depois na recepção, me deparar com uma bela recepcionista com decote sedutor que me fez esperar por longo tempo para ser chamado. Fui embora. Esta não era a empresa que eu queria trabalhar. Não precisa colocar um tapete vermelho de boas vindas a quem chega. Mas o mínimo que se espera é organização, profissionalismo e amabilidade.
A maioria das pessoas que ignoram os seus instintos, geralmente acabam lamentando-se mais tarde. Outros sinalizadores podem incluir sentimentos negativos quanto a postura do entrevistador ou a observação de um alto nível de estresse entre os funcionários, quando você passa pelo escritório da empresa (neste caso, quando a entrevista é no próprio RH dela). Também se houver um alto turn-over de empregados é um péssimo indicador. Fique esperto a seu feeling.
4. A remuneração está abaixo do esperado- e do mercado . Na entrevista prometem um aumento dentro dos próximos três meses. Claro, é irrealista hoje esperar que salários generosos sejam comuns - mas você precisa de ganhar o suficiente para pagar suas contas. Frances Cole Jones, autora do livro "O Fator Wow: As 33 coisas que você deve (e não deve) fazer para se garantir no mundo empresarial de hoje", diz que antes da entrevista, você deve ter um "número estratégico em sua cabeça". O mínimo aceitável. Jones diz que esse número deve ser baseado em fatos, tais como quanto você precisa para pagar aluguel ou prestação da casa, alimentos e outras despesas .Deixe os fatores emocionais de lado e não acredite muito em promessas de crescimento por mais encantadoras que sejam, se realmente você não encontrar nenhuma sustentação nisto. Afinal, você terá que se virar nos 30, ou melhor, nos 90 dias até que a remuneração alcance a sua expectativa. Ainda que você esteja desempregado e precise urgentemente desse emprego. Pense nisto.
5. A empresa vai contra seus princípios, valores morais ou opções de estilo de vida. Mesmo em tempos difíceis e você desempregado, não vale a pena vender a sua alma por um salário e um desafio que no futuro lhe custará muito.Os candidatos a emprego, devem ficar longe de cargos ou empregadores que entrem em conflito com seus valores fundamentais. Se você é vegetariano, não irá se sentir confortável trabalhando como empacotador de carne em supermercado, não é?
Conclusão. Os tempos são difíceis, e é impraticável (para não falar muito arriscado) encontrar o trabalho perfeito na companhia perfeita. Mas isso não significa que você deva aceitar qualquer oferta de trabalho, mesmo que você esteja "roendo beira de sino". Estabeleça algumas regras básicas e use o bom senso. Sobretudo, converse com amigos, família, pessoas nas quais você confia antes de tomar uma decisão. Porém, esteja alerta com os palpiteiros de plantão.

Cinco razões para você dizer não a uma proposta de emprego

Vou começar esse artigo falando que “A Odisseia”, de Christopher Nolan, é um bom filme e uma Odisseia ruim. Vou explicar esse ponto de vista, e já adianto que vou escorregar em alguns spoilers. Espero que não sejam muitos.“A Ilíada” e “A Odisseia” são poemas épicos, de três mil anos atrás, que descrevem a Guerra de Troia, no primeiro livro, e da volta de Ulisses para Ítaca, no segundo. O filme de Nolan vem com várias alusões à Guerra de Troia, inclusive com a vitória ter sido determinada pelo estratagema dos gregos, pensada por Ulisses, também conhecido por Odisseu, de oferecer uma escultura de um cavalo para os troianos, o conhecido Cavalo de Troia, nome hoje usado para programas invasores no seu computador e celular. Os gregos tentaram entrar nas muralhas de Troia por dez anos, sem sucesso. O cavalo de Troia trazia em seu ventre um grupo de guerreiros que, durante a madrugada, desceram no mesmo e abriram os portões da cidade. Troia foi massacrada, os seus habitantes escravizados ou mortos. Uma cidade próspera foi destruída. O filme coloca que o Odisseu sempre carregou a culpa por essa traição, violando a tal “Lei de Zeus”, que é citada em todo o filme. Essa lei é a Xênia, que é a obrigação da hospitalidade das pessoas que vem de outras terras. A Xenofobia, hoje em dia tão em voga, é justamente a fobia, o medo de quem vem de fora. Vivemos numa era em que um grupo militar do ICE de Trump prende, ataca e mata suspeitos de serem estrangeiros ilegais nos Estados Unidos. Muitas vezes, com os documentos em dia. Quando Nolan insiste na ruptura da Lei da Hospitalidade, para os gregos, sagrada, como um sinal da perda progressiva de nossa humanidade. Não é à toa que a ultradireita americana se enfureceu com essa versão de Nolan, classificada como um panfleto Woke. A carapuça serviu.Os puristas e estudiosos da Mitologia também caíram de pau nesse filme, dizendo que fere profundamente seu significado simbólico. Ficam apontando as imprecisões de maneira meticulosa e obsessiva. Um pouco chata, eu diria. A adaptação do roteirista, que é o próprio diretor, torna a jornada de Ulisses/Odisseu mais humana e mesmo muito bonita. Vou destacar onde essa adaptação quebra a espinha mitológica da Odisseia, mas cutuca na ferida da nossa perda coletiva de humanidade.Vou citar duas transições de nossa cultura e do nosso Cérebro que estão representadas nesses dois poemas épicos: a transição de Afrodite para Atena, e de Aquiles para o Odisseu.&nbsp;No filme, o Cavalo de Troia está guardado por um guerreiro, Sinon, que comunica aos troianos que aquela peça era uma oferenda à deusa Atena. Isso quebra toda a treta entre deusas da Guerra de Troia: alguns anos antes, caiu entre as deusas uma maçã de ouro, a ser entregue à mais bela das deusas. Logo começou uma disputa entre Afrodite, Hera e Atena. Quem seria a mais bela? Procuraram alguém para servir de juiz. Nem Zeus, o mais poderoso dos deuses, quis se meter nessa roubada. Optaram por um mortal, o jovem Páris. Indicação de Zeus, que de bobo não tinha nada. O rapaz era filho dos reis de Troia e tinha fama de julgar bem. Mas acho que isso não se aplicou a esse julgamento. Hera e Atena prometeram poder, sabedoria, vitórias militares. Afrodite prometeu a mulher mais bela do mundo, a Jovem Helena. Páris, um precursor do que acontece quando o homem decide com seus hormônios, deu a maçã a Afrodite e raptou Helena, casada com o rei de Esparta, Menelau. Afrodite deu uma forcinha e fez a belíssima Helena de apaixonar pelo talarico. A reação dos gregos foi declarar guerra para trazer a moça de volta, e isso gerou uma guerra de dez anos, que acabou graças à inteligência de Odisseu, que se aproveitou da vaidade dos troianos. Durante toda a guerra, os gregos foram protegidos e inspirados por Atena. Afrodite também defendeu os troianos, mas não tinha a astúcia de Atena. Portanto, uma oferenda para Atena não seria aceita muito bem pelos&nbsp;Essas três deusas representam diferentes aspectos do Feminino: Afrodite é a deusa da Beleza e do Desejo. Sem ela, não teríamos sobrevivido como espécie. Hera é a esposa de Zeus, a deusa do Casamento Sagrado. Rei e rainha são representantes desse casal. Por isso os casamentos reais são tão populares. Hera, portanto, representa a evolução da mulher que cansa da pegação e vai se dedicar à relação conjugal. Atena é a deusa mais “hypada” do panteão: é a mais sábia, a deusa que rege as artes, o artesanato. Bela como Afrodite, fiel como Hera, ela que decide qualquer julgamento. Na mitologia romana era chamada de Minerva. O voto de Minerva é aquele que decide as disputas sem solução.Atena é a guia oculta da volta para casa de Odisseu. Quando ele fica preso na ilha de Calipso, é Atena que intercede para Zeus liberar a sua volta. A guerra, portanto, é entre uma deusa mais primitiva contra outra mais sábia e evoluída. O resultado da guerra é fácil de prever.Esse artigo está ficando longo, então vou falar mais rapidamente sobre Odisseu/Ulisses. Se você que está do outro lado da tela quiser, posso fazer outro artigo sobre ele. Coloca aqui nos comentários.Odisseu era meio baixinho e atarracado, e representa uma mudança na humanidade, do herói belo e invencível que era Aquiles, o camisa dez dos gregos que arrepiava para cima dos troianos, mas tinha um tendão meio bichado. E Odisseu, que era mais astuto, entendia o jogo e sabia como ganhar. Ele não se morde de culpa por isso, como no filme de Nolan. A vaidade de Odisseu foi afrontar os deuses e se envaidecer da sua astúcia e inteligência. Mas ele só consegue voltar, depois de vinte anos, porque ele sabia desconfiar das aparência e enfrentar, com incrível coragem e artimanhas, todos os monstros que esperam por ele no mar.Hoje, quase três mil anos depois, temos uma civilização adolescente onde as mulheres se fixam na beleza e sedução de Afrodite e acaba perdendo contato com outros aspectos do Feminino. E os homens querem ser potentes e usar a força, como Aquiles, sem a esperteza e a sabedoria de Odisseu. Por isso vemos a nossa perda de coragem para enfrentar tanta coisa que nos oprime.“A Odisseia” de Nolan, por seus próprios caminhos, fala sobre isso. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Marco Antonio Spinelli é médico, com mestrado em psiquiatria pela Universidade São Paulo, psicoterapeuta de orientação junguiana e autor do livro “Stress o coelho de Alice tem sempre muita pressa”&nbsp;&nbsp;

A Odisseia interior

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Quando menos é mais

José Zulmar

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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