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Existe um grande mito (me arrisco a dizer) de que satisfazer é a única solução de sobrevivência de uma empresa.
 &#8220;Uma meta numérica leva à distorção e ao fingimento &#8211; especialmente nas situações em que o sistema não tem condições de atingir a meta. Todo mundo sempre vai atingir a meta que lhe é determinada. Ninguém será jamais responsabilizado pelo prejuízo que isso causa.&#8221; W. Edward Deming (o pai da gestão da qualidade).
Gerenciar custos é uma disciplina contábil e reflexo de um resultado de processos. A noção de que podemos diminuir os custos sem mudar processos (daí entra a inovação como meio oposto), é uma visão que nos leva a acreditar que podemos consertar problemas só por números, sem imaginar as causas, apenas os resultados. Ou seja, gerenciar custos, preços, negociações são condições sine-qua-non para a sobrevivência de uma empresa. (Porém, sempre podemos diminuir custos, mas pela inovação!) Contudo, se torna uma luta no mínimo desumana lutar com números sem buscar processos de melhorias. É sempre querer tirar leite de pedra. É na geração de valor que podemos melhorar sempre. Analisar processos é o início. Daí que surgem six sigma etc. Que surgiram não para &#8220;reduzir custos&#8221;, ou &#8220;eliminar desperdícios&#8221;, mas como ferramentas para buscar valor, no caso processual.
Quando todos os departamentos participam para levar a satisfação do cliente como meta existe um colapso! O que eu quero dizer. Existem empresas &#8211; na maioria das vezes, que têm um modelo de gestão baseado em metas departamentais, ou seja, cada departamento precisa bater a suas meta. Até aí nada estranho. Contudo, os indicadores, dos quais você precisa bater meta são orientados REALMENTE pelas estratégias ou seja, além de entregar valor também compreendem o aspecto financeiro? Ou, são indicadores que vivem puramente na dimensão financeira &#8211; encarada como mais importante para bater metas de curto-prazo? Se forem os últimos, certamente você não está entregando valor, e assim, está perdendo competitividade a longo prazo (fato que pode variar de departamento). Pois deixam de lado o aspecto dos ativos intangíveis, que são aqueles ativos não têm uma função-base de entregar um resultado financeiro, mas de valores econômicos.
Essa é a lógica da eficiência. Lógica do controle orçamentário e da gestão de custos.
Agora, se suas metas entregam valor para o cliente, eles são indicadores &#8220;não-financeiros&#8221; que constroem valor de médio-longo prazo, cujo são direcionados a Marketing, RH ou até TI, tão bem quanto projetos de Sustentabilidade e Governança Corporativa são abraçados.
Pois bem, agora você revisando sua estratégia, percebe que seus indicadores (os antes das metas) são orientados financeiramente exclusivamente e não tem vínculo com estratégia ou não &#8220;chega&#8221; ao cliente. Existe alguma coisa estranha. Suas metas certamente são imbatíveis e você não se sente motivado por não encontrar solução para essa equação. Claro, é apenas uma suposição.
Cliente pede valor antes de preço baixo. Viver em um cenário rodeado pelo &#8220;o cliente sempre tem razão&#8221; é viver perigosamente. Em especial agora com a <a href="http://abrandando.blogspot.com.br/2012/09/classe-c-e-classe-mais-fiel-que-elite.html">ascensão da Classe C, este que é mais fiel do que as classes AB</a>. Mas, <a href="http://wimrampen.com/2011/09/07/the-customer-is-always-wrong/">Wim Rampen </a>é mais incisivo e diz que &#8216;Todo consumidor está errado!&#8217; e não devemos encará-los como tanta seriedade:
&#8220;Customers don&#8217;t fill out (online) forms like they should, they don&#8217;t read the terms and conditions when they buy, they are wrong about what they thought they read (somewhere), about how to use your product and how to maintain it&#8230;..And even more so the Customer leaves value on the table, because features and/or options are not recognized, not used, not understood.. They are wrong because afraid to ask and look stupid, and they&#8217;re not capable of searching your website..&#8221;
Então, entregar o que o cliente quer é a melhor solução? A resposta é sim e não. Não, porque nem sempre ele sabe o que quer ou consegue prever o que vai querer. Sim, se você aproximá-lo dele e tentar entendê-lo melhor. Omo fez isso perfeitamente.
No entanto, diante do seu mercado e a profusão dos Clientes com Necessidades &#8211; aqueles que entram no <a href="http://www.mundodomarketing.com.br/images/materias/funil_de_vendas_souza_aranha.jpg">Funil de Vendas,</a> para aqueles que (saem do funil e) são servidos, existem um grande gap. Identificar onde existe esse gap é importante para entender e impedir que o cliente saia antes da compra. Por isso a busca pelo entendimento do processo se torna um argumento contra aqueles que defendem o &#8220;fazer&#8221; contra o &#8220;planejamento&#8221;, como certa vez ouvi: &#8220;Eu não gosto, nem faço planejamento. Meu negócio é fazer.&#8221; Suponho que muitos do que dizem sobrevivem para bater metas, sem gerar valor para o cliente, sobrevivendo no oceano do preço.
Existe uma fórmula (correta?) para lidar com a geração de valor: o valor dos funcionários (engajamento e desempenho) gera valor para o cliente (produtos e serviços úteis), o que por sua vez, gera shareholder value (aumento do patrimônio para o acionista). Esta briga é longa, de quem tem a razão: se quem vem primeiro, os funcionários ou o cliente, aqui não é o ponto, mas sim como satisfazer -de forma correta, o cliente final.
&#8220;&#8230;quem se informa mal sobre as necessidades dos clientes tem dificuldade de perceber, produzir e fornecer valor para eles.&#8221; Niels Pflaenging
Satisfazer os clientes é um final que começa na estratégia da empresa. A satisfação é uma métrica importante quando sabemos o porquê que o cliente está satisfeito, o que o fez comprar e ficar satisfeito? Se for apenas o preço, seu poder de sobrevivência pode estar comprometido, se foi experiência você já ganhou alguns pontinhos. Descubra os motivos antes-durante-e-depois da satisfação do cliente.
Isso deve fazer você refletir se o você como agência por exemplo, está lutando para simplesmente reduzir custos para o seu cliente, ou quando não bater metas de gerentes e diretores. E não gerar valor para o cliente.
Você pode estar satisfazendo &#8220;errado&#8221; o seu consumidor e, assim todos batendo a meta tranquilamente. Lembra-se da frase do Edward Deming?

Quem disse que satisfazer o cliente é a solução?

Antes de satisfazer o seu cliente, existem algumas coisas necessárias para fazer e observar na sua estratégia e em seus processos.

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Certa vez estava conversando com um amigo consultor, ele me disse: "Tenho um amigo que fatura 4 milhões por mês. Eu não tenho o que ensinar de branding para ele."
 Enquanto definíamos o que era branding e o seu valor para uma pequena e
 média empresa. Isto me marcou e até hoje fico com isto em mente como 
uma afirmação que me incomodava por não aceitar completamente, tentando 
entender e responder pela ótica do branding.Lendo dias atrás encontrei esta pérola do <a href="http://www.kapferer.com/">Kapferer</a>: "Is 
very possible to grow a business without creating such brand capital: a 
push strategy or a price strategy can deliver high sales and market 
share without building any brand equity." Ou seja, uma marca pode crescer (construindo reputação) independente de criar marca, mas não necessariamente construirá <a href="http://www.youtube.com/embed/bb2uCHm55GE?t=1m4s">Patrimônio de Marca</a> (<a href="http://emarketingconsult.com/blog/wp-content/uploads/2013/01/how-to-build-brand-equity-1024x534.jpg">Brand Equity</a>). 
Por
 que o 'bom branding' é aquele que nasce não apenas do desempenho e do 
crescimento da empresa. Estes fatores são importantes, mas são fatores 
financeiros que formam o estructo de uma estratégia de negócio, cujo são
 criados com base em métricas financeiras, como: market-share, 
penetração de mercado, tão bem quando fluxo de caixa descontado (Brand value). Mas sim, outros fatores. Quando
 vamos avaliar uma marca, temos que levar outros aspectos em conta, além
 de fluxo de caixa e penetração de mercado ou lucro, mas sim outros 
aspectos de influencia de marca, como lembrança, imagem, preferência, 
personalidade, valor percebido e sua capacidade de extensão. <a href="http://www.youtube.com/embed/bb2uCHm55GE?t=1m4s">(Entenda mais neste video a partir do 1:04 até 2:14)</a> 
A Samsung tem tido um crescimento absurdo e se tornou líder de mercados importantes em todo o mundo, Alcançando a lembrança de marca até. No entanto, talvez,
 arrisco aqui a dizer, que a marca tenha uma percepção de confiança 
diferente se compararmos à Sony, com sua tradição e investidas como Sony
 Music, patrocínio a grande eventos culturais que fizeram parte do nosso
 imaginário. Claro que isto pode ser uma opinião de alguém de outra 
geração. A Geração Y tenha uma opinião diferente, contudo, talvez hoje 
talvez, a Sony, ainda carregue uma herança (temporária) que transforma 
sua marca em um ativo ainda forte em relação a Samsung, cuja construção 
de marca está sendo embasada em grande parte (não fui tão a fundo), em 
melhorias (importantes) de produto e inovações (foco em produto, então, 
decisões estratégicas, em detrimento à ações de marca, decisões 
corporativas). Mas vimos que a capacidade de renovação tecnológica e 
capacidade de manter sua <a href="http://rankingthebrands.com/The-Brand-Rankings.aspx?rankingID=30&amp;year=555">vantagem competitiva é forte</a> (veja o último índice de valor de marca). Reputação é muito importante, mas não suficiente para formar o Valor de Marca Uma
 marca pode ter crescimento, gerar receita, gerar lucro, mas isso não 
são sinônimos de construção de marca. Investir em 'fatores do negócio', 
pode não ser alavanca para criar Valor de Marca, mas sim Força de Marca e
 melhores condições de competitividade (lembra-se de Porter e defesa de 
mercado?). Isto, podem ser ações que criam reputação. Porém esta 
reputação não será totalmente valiosa. Por que se levarmos em conta a 
definição que Charles Fombrun presidente do Reputation Institute diz em relação a reputação sendo "a
 soma de todas as opiniões mantidas de todos os principais stakeholders 
da empresa (funcionários, opiniões de líderes, jornalistas, banqueiros, 
políticos e estudantes como funcionários potenciais." Entendemos que ter melhor desempenho, não necessariamente quer dizer que a marca é um ativo estratégico, ainda. Mas pode ser. Daí
 a importância de se fazer e ter branding. Você cria ações e decide, 
visando não apenas aspectos financeiros, mas de percepção, experiência 
do cliente, imagem, como também cria engrenagens corporativas internas e
 máquinas de gestão da cultura, governança e sustentabilidade que acabam
 valorizando o valor de mercado da empresa perante o mercado. Em sendo 
assim, sua reputação, como seu Brand Equity.

Um negócio bem sucedido precisa de branding?

Numa entrevista recente à Revista Wired, <a href="http://www.wired.com/business/2013/01/ff-qa-larry-page/all/">Larry Page</a>, CEO do Google disse: <blockquote>
"Eu me preocupo seriamente com a forma como conduzimos as nossas empresas. Se você ler a cobertura da mídia sobre a nossa empresa, ou da indústria de tecnologia, em geral, é sempre sobre a competição. As histórias são escritas como se eles estivessem cobrindo um evento esportivo. Mas é difícil encontrar exemplos reais de coisas realmente incríveis que aconteceram somente devido à concorrência. O quão emocionante é que vir trabalhar quando se o melhor que você faz é espancar uma outra empresa que faz mais ou menos a mesma coisa? É por isso que a maioria das empresas decaem lentamente ao longo do tempo. Eles tendem a fazer aproximadamente o que eles fizeram antes, com algumas pequenas alterações. É natural que as pessoas queiram trabalhar em coisas que eles sabem que não vão falhar. Mas melhoria incremental é garantia de obsolescencia a longo-prazo. Especialmente em tecnologia, onde você sabe que vai ser não-alteração incremental. . Assim, uma grande parte do meu trabalho é fazer com que as pessoas se concentrem em coisas que não são apenas incremental. ... Para nós, para ter sucesso, é necessário que alguma outra empresa a falhe? Não. Na verdade, estamos fazendo algo diferente. Eu acho que é ultrajante dizer que não há espaço apenas para uma empresa nestas áreas. Quando começamos com search, todos disseram: "Vocês vão falhar, já há cinco empresas de pesquisa." Nós dissemos: "Nós somos uma empresa de pesquisa, mas estamos fazendo algo diferente." É assim que eu vejo todas essas áreas."</blockquote>
Isso me faz pensar em dois aspectos importantes: 1 - A Natureza da competição é competir, o COMO ela vai competir são outros quinhentos. Estudos avançados sobre concorrência foram feitos, seja com Porter, ou Kim W. Cha ou até mesmo Clayton Christensen. O importante é que observarmos os últimos estudos, até mesmo o Kim, entendemos que o que o marketing falava muito, e digo aqui Al Ries também, era sobre guerrilha, inimigo, espreitar, emboscada, Arte da Guerra etc. Não que estes 'valores' e táticas não sejam ainda atuais e necessários. Contudo, a natureza das mudanças de foco do mercado, forçadas pelas pressões sociais e ambientais e avanços tecnológicos, equalizou (ou tenta) o organograma do capitalismo. Fazendo com que observevemos, analisemos e queiramos competir baseado em outras premissas além de atacar, mas de olhar a competição e o mercado como um "ecossistema". É
 curioso a mudança de termos, a quem diga Porter, contudo, o que chamo a
 atenção é que sempre competiremos, sempre teremos táticas, mas o COMO será o que dará o tom de como mantiveremos nossas posições, reputações e saúde na competitividade atual. 
<a href="http://allthingsd.com/files/2011/11/one_more_thing-380x213.png"></a>Além disso, pensei numa frase que li estes dias: "Marketing
 é sobre organizações criar e construir relacionamentos com consumidores
 para co-criar valor; design tem por objetivo colocar os stakeholders no
 centro do design de serviços e preferenciamente "co-desenhar" com eles." Olhando por esta ótica nós entendemos que o mais importante é criar valor, mas o valor só é criado quando olhamos a empresa como um organismo vivo de interação, porquê para entender o outro, devemos ser empáticos. Então, assim sem perceber mudamos o foco do que é competir. Não competimos mais contra o concorrente (inimigo/adversário/target), mas para criar e entregar valor. Independente para quem, sociedade, funcionários, acionistas etc. Melhoria contínua voltada para o valor. 
Ah, e o segundo aspecto era: O que é o sucesso quando enxergamos ele como um aspecto individual do ser humano a ser buscado que será refletido na maneira como agimos. Você é como você age. Entramos aí num terreno movediço da natureza humana da auto-realização. Mas isto deixo para outro post.<a href="http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2013/01/para-os-que-pensam-demasiado-na.html"></a>

Viver em harmonia e disruptivamente

Fiz uma relação de perguntas que me parecem pertinentes pensar e procurar saber: <ol><li>Como a sua empresa sabe que o crescimento dela é real?</li><li>Sua empresa sabe quanto consegue economizar em cada cliente que recomenda bem sua empresa?</li><li>A sua empresa sabe realmente quanto é o preço justo pelo seu produto/serviço?</li><li>Os fatores que mantém sua empresa em crescimento são sustentáveis?</li><li>A satisfação do seu cliente é real ou 'comprada'?</li><li>O lucro obtido ano passado valeu à pena? Foi conseguido mantendo os valores da empresa?</li><li>Seus clientes permanecem porque são leais ou porque estão por inércia ou ignorância?</li><li>Sua equipe realmente conhece o consumidor?</li><li>A empresa vive o que fala?</li><li>Sua equipe sabe como inovar?</li></ol>

Quem disse que satisfazer o cliente é a solução?

Paulo Peres

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

Sobre o autor

Paulo Peres

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