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Os primeiros seis meses de governo da presidente Dilma foram bem movimentados. Primeiro a difícil tarefa de suceder um presidente com alto nível de aprovação. Segundo a responsabilidade histórica de ser a primeira mulher a ocupar o cargo mais alto do executivo brasileiro. Terceiro a necessidade de conciliar os interesses dos diversos partidos que compõem a chamda base aliada do governo.
Este último item tem sido, talvez, a maior dor de cabeça de Dilma até o momento. E olhe que há diversos outros temas urgentes e muito relevantes para serem discutidos, como Copa do Mundo de 2014 e todas as prerrogativas que este evento traz consigo. Até o presente momento, alguns escândalos de corrupção já vieram a tona, como o caso do ministério dos transportes, cedido como parte das negociações de distribuição de cargos entre os aliados, política costumeira na história brasileira.
Bom, diante destas pequenas considerações, e voltando à questão título deste texto, quem, afinal, é o administrador público brasileiro? Esta questão ainda nos parece confusa, pois, a princípio, conforme preceitua a constituição federal brasileira, qualquer cidadão, desde que, atendendo os pré-requisitos da lei, pode concorrer a cargos eletivos, sem discriminação de formação específica em uma determinada área. Isso explica o fato de que Fernando Henrique Cardoso, com ampla formação superior, ter sido presidente, ao mesmo tempo em que um ex-torneiro mecânico, como Lula, terem ocupado, ambos a presidência da república. Tudo bem, mas em que isso ajuda a saber quem é o administrador público brasileiro?
Por ora, pouco. Não vou entrar no mérito da discussão de quem é ou foi mais ou menos preparado. De toda forma, o que presenciamos no noticiário ao longo da história brasileira são casos e mais casos de corrupção, independente de quem ocupa a cadeira maior do Brasil. O que isso demonstra?
Talvez que as práticas brasileiras de administração precisem ser repensadas, pois, o que presenciamos é que, a política de loteamento de cargos não necessariamente traz os melhores resultados práticos para a solução dos problemas brasileiros, embora seja elemento de coalizão para a governabilidade do país. Ao se apadrinhar ministérios para o partido A ou B, o que se replica é uma prática que tem resultado em questões éticas, que nos leva a pensar sobre o que é certo ou errado na administração brasileira. Por mais irônico que seja, isto já foi pensado, pois para isso existem códigos de conduta/ética, dispositivos constitucionais e leis.
Não estou aqui defendendo ou apoiando um ou outro governante, mas sim propondo a discussão sobre quem é o administrador público brasileiro. Embora tenha ilustrado com exemplos do alto escalão da Administração Pública Federal, as práticas mencionadas se alastram no demais níveis de governo, seja em nível estadual, municipal ou mesmo na administração indireta. Diante de tudo isso, creio que ainda não possuimos uma resposta concreta sobre a pergunta lançada no título do artigo.
Então, caro leitor, lanço o debate: quem é o administrador público brasileiro?

Quem é o administrador público brasileiro?

Os primeiros seis meses de governo da presidente Dilma foram bem movimentados. Primeiro a difícil tarefa de suceder um presidente com alto nível de aprovação. Segundo a responsabilidade histórica de ser a primeira mulher a ocupar o cargo mais alto do executivo brasileiro. Terceiro a necessidade de conciliar os interesses dos diversos partidos que compõem [&hellip;]

Quem é o administrador público brasileiro? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos maiores clássicos do cinema foi apresentado por Charlie Chaplin com sua obra prima chamada "Tempos Modernos". No filme, Chaplin interpreta um operário em uma fábrica americana, representando um típico trabalhador "moderno", capaz de executar movimentos precisos, dentro de um sistema de fabricação "perfeito". Assistindo à atuação do grande comediante, as cenas se tornam hilárias. Para quem vivenciou ou trabalhou dentro desta sistemática, talvez não tenha sido tão engraçado.
Na verdade, o grande mérito do filme é a crítica embutida no mesmo, referente à sociedade de uma maneira geral, baseada, então, em um mecanicismo da qual parece não ter conseguido mais se libertar. Esse é o retrato da sociedade contemporânea, mesmo com o avanço do que conhecemos como pós-modernismo, muitos de nossos hábitos e ações ainda estão arraigados dentro de um cenário automatizado, que nos prende em uma rotina previsível. Mesmo a tão falada geração Y ainda sofre com a concepção e a herança da transformação da sociedade desde a Revolução Industrial.
A padronização continua crescente, poucas organizações apresentam-se inovadoras de fato, embora tenhamos um número infinitamente maior em relação àquelas pioneiras do início do século XX, época marcada por um capitalismo monopolista. As técnicas de gestão, de tempos em tempos, se reapresentam sob uma nova roupagem, contribuindo para a manutenção da estrutura que vivenciamos. Os livros acadêmicos de administração refletem isso, pois ainda estudamos tal qual prescreveu Henri Fayol.
<table style="background-color:#eff0ef;" border="0" align="center"><tbody><tr><td><img src="/_resources/files/_modules/files/files_5756_201206111702134dfc.jpg" alt="" width="534" height="411" /></td>
</tr><tr><td>Cena do filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin (Imagem: reprodução)</td>
</tr></tbody></table> Não nego que o mundo mudou, o pós-modernismo nos mostra mudanças no âmbito da sociedade. Novos elementos surgiram, paradigmas são multiplicados e passam a serem aceitos simultaneamente. Contudo, em tempos de conhecimentos "fast food", questiono: o que temos de novo realmente no campo da administração? O que estamos construindo? Nossos hábitos são, de fato, diferentes dos "tempos modernos" de Charlie Chaplin ou apenas acrescentamos novas ferramentas? As máquinas mudaram ou apenas foram adicionadas novas engrenagens?
É claro que essa discussão não se encerra nos argumentos apresentados. Há mais questões a serem abordadas, o tema não é tão simples quanto apresentado. O certo é que a reflexão se faz necessária. Paremos, pois, para pensar, para que possamos tentar, pelo menos, conduzir um pouco a máquina à qual fomos submetidos. Afinal, enquanto vivermos os tempos serão sempre modernos, mas os hábitos, necessariamente, não.

Tempos modernos, hábitos nem tanto

No texto anterior fiz uma pequena reflexão sobre prescrições no campo da Administração. Não há como negar a influência que este tipo de abordagem tem. Agora uso desta modalidade no título deste texto para chamar a atenção dos leitores. É muito mais um meio de persuadir do que propor uma receita pronta.Na verdade não há um, nem dois, nem muito menos três passos para mudar a Administração Pública brasileira. Talvez esse nosso fascínio por receitas prontas remeta ao nosso traço cultural aventureiro, ou seja, somo muito mais sonhadores do que disciplinados, tendemos a uma aversão ao trabalho manual e metódico.É muito mais prático buscar soluções prontas do que parar e pensar reflexiva e criticamente sobre nosso contexto. O curto prazo é nosso horizonte norteador, por ele vivemos. Como dizia Macunaíma – "Aí que preguiça" – vou deixar para amanhã, pois por que fazer hoje o que posso fazer amanhã? É nesse espírito, por exemplo, que iremos realizar uma copa do mundo de futebol, pois queremos eventos grandiosos, mas não sabemos propriamente como iremos realizá-los!Cabe aqui, entretanto, uma reflexão: é certo que possuímos alguns traços culturais que levam ao nosso contexto atual; como, então, potencializá-los para mudar de fato a realidade que nos cerca? Não tenho uma resposta pronta, mas acredito que precisamos aguçar nossa capacidade de questionar, pois desta forma somos impulsionados a pensar soluções e não seguir caminhos predefinidos.Proponho sempre este tipo de iniciativa e, não somente, tentar soluções prontas. Voltemos nossa atenção para a reflexão sobre nossas ações, pois, mudar qualquer situação, passa, antes de tudo, pela nossa própria mudança. Aí, quem sabe, ao invés de pensarmos em propor três passos para mudar nosso cenário público, não estaríamos, sim, a três passos para, na verdade, mudar a Administração Pública brasileira?

Três passos para mudar a Administração Pública brasileira

Quando estudamos Organizações, no sentido de agrupamento formal de pessoas, base da nossa sociedade moderna e objeto de estudo em Administração, deparamos com abordagens que servem mais para prescrever ações do que descrever cenários/situações para resolução de problemas e aproveitamento de oportunidades.Analisando de forma rápida os livros ou artigos veiculados na Internet, percebe-se essa predominância de enfoques prescritivos, voltados para a recomendação de ações para determinadas situações, uma espécie de receita de bolo, kit de primeiros socorros. Taylor fez no início do século passado, o que representou uma mudança de paradigma para a Administração. Na época do autor citado, este tipo de situação foi extremamente importante para consolidação e desenvolvimento da Administração enquanto ciência.Todavia, fico me perguntando por que ainda nos prendemos tanto a prescrições?De forma simplificada, esse tipo de situação ocorre devido à maior facilidade tanto para autores quanto para estudantes, que ao determinar o que deve ser feito, torna mais rápida a ação, já que não requer um pensamento mais aprofundado. Afinal, mais fácil procurar receitas prontas, reduzindo nossa incerteza diante do que pode acontecer, do que parar, pensar e refletir criticamente situações. Isso se percebe claramente em sala de aula, quando se instiga os alunos a ler, pensar e argumentar sobre textos. Há uma reação coletiva, pois, para muitos, dá muito trabalho isso tudo.Dito isso, sabe-se que o contexto organizacional não é estático, mesmo para aquelas organizações que se situam em ambientes estáveis. Podem-se fazer descrições, que representam uma fotografia da realidade, mas nem sempre o que de fato acontece, pois a subjetividade entra em cena para, por vezes, desconstruir as prescrições e, até mesmo, as próprias descrições, tornando a realidade confusa e imprevisível. Isso ocorre devido à singularidade de cada organização.Não proponho uma prescrição, mas creio ser necessário refletir sobre nosso entendimento e a forma que encaramos a Administração e seu objeto de estudo (Organizações). Sabemos que ela é pautada pela ação, mas essa ação pode ser reduzida a mandamentos, dicas, receitas e afins?Acredito que prescrições são importantes, mas isso representa a simplificação de uma ciência tão rica e ampla, contribuindo mais para a mecanização do que para a construção e desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal. Por estamos situados entre a subjetividade e objetividade, entendo que nossa realidade não deveria se concentrar de forma predominante em prescrições. Quando leio textos que indicam o que se deve fazer dentro de uma organização para nossos administradores, fico preocupado, pois que tipo de profissionais está sendo formado/capacitado? Robôs?Creio que sempre é momento de se refletir sobre o que é feito nas Organizações, buscando descrições que sirvam não somente para propor prescrições, mas que sirvam mais para subsidiar nosso pensamento, reflexão crítica e a capacidade de solucionar problemas e identificar oportunidades, pois a realidade é subjetiva, permeada de fatores que, por vezes, fogem ao controle.

Entre prescrições, descrições, subjetividade e realidade

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Quem é o administrador público brasileiro?

Flavio Perazzo Barbosa Mota

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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