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Recentemente retomei a leitura de um livro que sempre recomendo aos meus coachees: Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes (Stephen R. Covey). Talvez você já o conheça, talvez já o tenha lido ou talvez não. Mas isso não é o importante. O que importa é a leitura que cada um faz dos ensinamentos que o autor traz. Caso você não tenha lido, recomendo com veemência.
Logo no início o autor nos provoca, nos coloca contra a parede, apresentando a quebra de paradigmas, com a visão de dentro para fora. Bom, você pode se perguntar: e qual a novidade disso? Sempre escuto sobre a tal quebra de paradigma, e faço isso muito bem (ou não). A novidade, meu caro, está em realmente conseguir entender este princípio e tentar (com muito fracasso) aplicá-lo em seu dia-a-dia. O livro não busca ensinar o como fazer, apenas nos revela a verdade: não há lado certo ou errado, há apenas lados e fatos!
Posto isto, vamos aos ensinamentos do primeiro capítulo. O autor apresenta o conceito de mapa e território, conceito utilizado na PNL. Consiste em entender que &#8220;cada um de nós tem muitos mapas dentro de nossa cabeça, divididos em duas categorias: mapas do modo como as coisas são (realidade) e de como as coisas deveriam ser (valores). Interpretamos todas nossas experiências a partir destes mapas mentais. Raramente questionamos, apenas assumimos que a maneira como vemos as coisas é o modo como elas realmente são ou deveriam ser.&#8221; Ou seja, a forma como pensamos e agimos passa pela maneira de como vemos o mundo.
O autor provoca um pouco mais &#8220;nossos paradigmas, corretos ou incorretos, são a fonte de nossos comportamentos e atitudes e, portanto, de nosso relacionamento com os outros&#8221;. Imagine você na seguinte situação: você está voltando para casa, após um dia cansativo, dirigindo seu veiculo, com o ar condicionado ligado e desfrutando de uma boa música. Você para no sinal. Ele fica verde. E uma mulher jovem inicia a travessia, lentamente, atrasando sua volta para casa. Qual a sua reação? O que pensa sobre ela? Tem vontade de xingar? Pensa porque &#8220;essa mula&#8221; não anda? Fica irritado? Buzina? Pois bem, isso já me aconteceu e, obviamente, pensei e fiz tudo que citei acima. A minha realidade era aquela, a minha visão do mundo era aquela, o meu mapa era aquele. E o que será que aconteceu para uma mulher jovem, presumidamente com boa saúde, atravessar a rua quando sinal recém abriu para os veículos e ainda andar devagar? Ela havia perdido o marido recentemente de câncer e acabara de sair do hospital sendo diagnosticada com a mesma doença. Estava indo para casa, pensando em tudo e em nada, avaliando cada ponto da sua vida e da sua possível morte prematura. E agora, qual é a realidade? O que você faria se fosse essa mulher? Quem está certo? Há certo ou errado?
É um ensinamento simples, que nos coloca na situação de análise do todo, observando o que ocorre ao nosso redor, fora e dentro de nós, através das nossas lentes e das lentes dos outros. Isso é quebra de paradigma? Sim, sem dúvida. E para completar, pense nisso: &#8220;quando abrimos a boca para descrever o que vemos, na verdade descrevemos a nós mesmos, nossas percepções, nossos paradigmas. Quando as outras pessoas discordam de nós, imediatamente achamos que há algo de errado com elas. No entanto, (&#8230;)ela apenas está olhando através das lentes específicas de sua própria existência&#8221;
E ai, já consegue responder a pergunta título deste post?

Quem está certo: seu chefe, seu colaborador ou você?

A busca pela excelência, produtividade e resultados gera disputas internas nas organizações, levando a procura de um culpado quando algo sai errado. Neste pequeno artigo, reviso o ensinado no livro os 7 Hábitos, onde o autor nos provoca e nos tira da zona de conforto quando o foco é achar um culpado

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existem muitos estudos que
apontam quais devem ser a competências, atitudes, qualidades e ações de um
líder. A liderança é um assunto que move empresas e colaboradores, sempre na
busca pelo líder ideal. Inclusive, a palavra "chefe" passou a ser
vista com desconforto, como se o chefe fosse um ser ruim, sempre pronto para
fazer tudo àquilo diferente que presa à cartilha do bom relacionamento com a
equipe e do bom resultado empresarial. A palavra líder começou a ser usada
indiscriminadamente, inclusive na nomenclatura de alguns cargos, como se ao se
referir ao alguém como "líder de produção" automaticamente aquele
profissional fosse adquirir todas as características necessárias para ser
líder.

O que as empresas e
profissionais esquecem é que líder é aquele que o grupo enxerga como tal,
independente do cargo. Ao denominar um cargo pelo pronome de líder de algo, a
empresa pode gerar um descompasso, tornando o líder formal (aquele que tem o
cargo) em um líder de mentirinha. Mas o foco do artigo não é esse, então, vamos
ao que interessa (deixo o assunto do líder formal e informal para outro
momento).

Vamos falar da Inteligencia
Emocional (I.E), a principal característica que um líder (ou aspirante à
líder), seja formal ou informal, deve possuir. Recomendo veemente a leitura do
livro Inteligencia Emocional do Daniel Goleman. A I.E nada mais é que conseguir
controlar as nossas emoções utilizando nossa razão. Alguns pensarão que é
impossível, que a emoção sempre fala mais alto. Pois bem, a emoção é instinto
animal mais básico, e a razão é o que diferencia os seres humanos dos outros
animais. Controlar nossas emoções não significa não prestar atenção em nossa
intuição, e sim observar como as emoções podem nãos ser apropriadas em certos
momentos, utilizando a nossa razão para fazer as escolhas sensatas. Digamos que
através deste controle, muitos acidentes, brigas e conflitos seriam evitados.
Basicamente o autor apoia-se em cinco características básicas que devemos
estimular para termos uma boa Inteligência Emocional: autoconhecimento,
administração das emoções, automotivação, empatia e arte de relacionamento. O
site "Blog do emprego" aponta cada uma delas:

1- Autoconhecimento:
Quem conhece suas próprias emoções, desejos e limitações pode fazer escolhas e
atuar no mundo de maneira mais consciente. Isto pode gerar relações mais
saudáveis e como conseqüência uma vida mais feliz. No trabalho, esta é uma
pessoa que tende a se responsabilizar pelo que faz e pelo que gera com as suas
atitudes.

2- Administração das Emoções:
Quem pode exercer o comando das suas emoções como um cavaleiro comandando o seu
cavalo, terá a capacidade de pensar sobre o que sente, e escolher como agir
diante de cada situação. Esta é uma das maiores liberdades que uma pessoa pode
conquistar.

3- Automotivação:
Motivar-se com os seus próprios desafios, e manter-se motivado mesmo diante das
frustrações este é um dos grandes recursos para se atingir a meta almejada.

4- Empatia: Capacidade
de se colocar no lugar do outro, sendo o outro. Repare bem, não é o que você
faria neste lugar, mas sim o que o outro, dentro das possibilidades dele pode
fazer.

5- Arte do relacionamento:
Habilidade de se relacionar com o outro, convidando o que de melhor o outro
pode lhe oferecer.

Agora depende apenas de você.
Observe suas emoções, controle seus impulsos e busque o melhor para sua equipe,
mesmo que você não seja (ainda) um líder.

Inteligência Emocional como base para a liderança

A Exame relatou um caso ocorrido no Reino Unido, sobre um funcionário que foi processado pelo colega por tê-lo chamado de "querido". Pois bem, pode parecer exagero - e realmente acho que processar alguém por isso é exagero. Contudo, devemos ter cuidado com o que falamos e porquê falamos. Para construir uma relação de proximidade no trabalho não há necessidade de chamar seus colegas e clientes (tsc!) por apelidos. Simpatia e carisma - comportamentos que geram proximidade - são construídos através do bom humor, de um sorriso no lábios e de um bom dia verdadeiro. As relações de mantém na base da ética, comprometimento e trabalho em equipe. Com seu cliente, basta ser educado, retornar o que ele pediu e manter-se a disposição, com atitude prestativa.Ao chamar um colega ou cliente de "querido", "flor", "amigo", "bem", você o está colocando num saco, com todas aquelas pessoas que você não faz questão nenhuma de lembrar o nome. O pior de todos, e muito comum entre as mulheres é o "flor". Pelo amor de Deus, o que você está pensando quando chama alguém assim? Sempre que alguma colega de trabalho ou profissional que me atende me chama de "flor", penso: qual flor? Você não sabe meu nome? Eu adoro meu nome, me chame por ele!Ainda, há casos sobre apelidos que não são bem vindos. Brincadeiras no ambiente de trabalho são saudáveis e devem ser estimuladas, mas com parcimônia. Chamar aquele colega gordinho de "baleia", "comilão" ou qualquer outro apelido perjorativo não tem cabimento, afinal, já saímos da escola há muito tempo. Outro alvo de constante "brincadeiras" são os baixinhos. Cuidado, um dia eles podem te passar, e você nem verá!A principal dica neste caso é perguntar para a pessoa como ela gostaria de ser chamada. Um gesto simples, mas que faz toda a diferença. Em sala de aula faço isso com meus alunos, pois nem todos gostam de ser chamados pelo seu primeiro nome. Pergunto, na hora do intervalo, como querem que eu chame na hora da chamada, feito isso, anote ao lado do nome para não esquecer. Pronto, dilema resolvido! Com cliente, jamais uso apelidos, a não ser que eles manifestem vontade e retribuam.Pequenos detalhes e simples soluções!

Apelidos no trabalho: o que você está fazendo?

Este artigo vai para aqueles que adoram decorar suas mesas de trabalhocom as coisas que amam. Pode parecer bobagem, e muitos dirão que é, mas a mesade trabalho pode dizer muito sobre uma pessoa. O ambiente de trabalho é um lugar formal por mais informal que suaempresa possa ser. Muitos tendem a entender que ele é uma extensão do lar.Contudo, não é. Temos que ter cuidado, transformar a mesa de trabalho em umlocal agradável é uma coisa, transpor todas as coisas que você gosta é outra. Éimportante lembrar que querendo ou não a nossa mesa é vista por todos, sejamcolegas, chefia, subordinados, clientes (!) e direção, fora outros envolvidoscomo fornecedores e demais trabalhadores da organização (secretárias,faxineiros, boy, pessoal do malote). Considerando somente esse fator (a nossavida ser exposta para um monte de gente) já seria prudente ter cuidado com oque expomos em nossa mesa.Segue algumas recomendações sobre como ter uma mesa de trabalho que fale"bem" de você:1- Fotos e pertences pessoais: Colocar uma foto sua com sua família é bacana,passa a imagem de segurança e estabilidade. Colocar com amigos também é, mostracapacidade de relacionamento interpessoal. Agora, colocar uma foto sua de biquínina praia, de sunga, sem camisa ou com um copo de cerveja, nem pensar! Outraclássica é encher a mesa com flores, cristais, incenso (OMG) e duendes. Tudobem ter um cristalzinho ou um bonequinho divertido, mas a sua mesa não é (1)jardim e nem a parapeito da sua casa, (2) seu quarto para ter bichinhos depelúcia e (3) nem sua casa para colocar um incenso para perfumar. E cuidado como excesso de coisas cor-de-rosa ou do seu time de futebol.2 - Quantidade de papéis: Para mostrar que você trabalha não é necessáriodeixar sua mesa acumulada de papéis e projetos. No máximo você irá passar aimagem de desorganizado. Terminou um projeto? Guarda tudo no lugar, no arquivoou na gaveta. Terminou sua lista de tarefas? Amasse com muita vontade e treineiseu melhor arremesso de basquete na lata de lixo. Quanto mais clean for suamesa, mais profissionalismo você passa.3 - Bilhetes, post it, papéis variados: Colocar umbilhetinho de vez em quando não tem problema, mas encher a lateral do seucomputador com post it coloridos, ter vários papeizinhos embaixo do seu tecladoe mais um monte no seu porta-lápis diz somente uma coisa sobre você: poucacapacidade para reter informações e lembrar de seus compromissos. Ok, é bomsempre termos o cuidado de anotar tudo, seja senha, caminhos para documentos,telefones e datas importantes, mas já inventaram algo muito bom para isso e quenão expõe o profissional: a agenda! Isso, a boa e velha agenda de papel resolvemuito bem esse problema.4 - Comida, restos de comida e copo sujos: Esse é o piorcomportamento que podemos ter no local de trabalho. Comer na sua mesa é desrespeito,anti-higiênico e não faz nada bem para sua saúde. Tá com prazo atrasado, poucotempo e não quer sair para almoçar? Ok, pegue seu lanche e vá até a cozinha e,posso garantir, isso vai melhorar sua produtividade. Pior que isso é comer edeixar os restos mortais ali, para todo mundo ver. Tem coisa pior que um copode café usado, com aquele restinho frio só esperando para ser derramado em cimade um projeto ou do teclado? Limpe a sua sujeira, é sua responsabilidade e nãoda "tia" da limpeza.Por fim, lembre-se do bom senso, ele é importante em qualquer relaçãohumana. Tornar o ambiente de trabalho agradavel é super relevante para o climae produtividade, mas ele tem que ser agradável para TODOS e não somente paravocê!

Sua mesa de trabalho pode dizer muito sobre você. O que a sua diz?

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Quem está certo: seu chefe, seu colaborador ou você?

Juliana Saboia

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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