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Muito se tem escrito sobre esse tema e não quero ser repetitivo e nem que considerem meu texto como mais uma mesmice de uma longa fila. Quando ouvi falar de geração Y a primeira vez, lembrei-me de antiga estória familiar. José trabalhava na antiga montadora Vemag. A Vemag foi comprada à época pela Volkswagen e José passou a ser subordinado de um &#8220;senhor&#8221; de 26 anos de idade (ele com 42 anos). Para ele foi duro de engolir após tantos anos de Vemag. Imaginem a cena em 1963. Uma bela tarde qualquer, José disse-lhe que iria comprar cigarros e que já voltava. Não é que o jovem &#8220;senhor&#8221; pediu-lhe que comprasse para ele também, pois haviam acabado os seus e, enquanto retirava o dinheiro da carteira, ofendido, pediu demissão alegando que não era serviçal de um &#8220;garoto&#8221;! A conclusão dessa estória, quando &#8220;a cabeça esfriou&#8221;, foi a perda de um ótimo emprego e dias difíceis pela frente. À época eu não consegui entender direito, mas essa estória ficou na minha lembrança e, quando penso nela nos dias de hoje, percebo em muitas situações aquela frase &#8220;acho que eu já vi esse filme antes,&#8230;!&#8221;

Nessa onda de &#8220;trademark&#8221;, José era da geração U! Essas marcas registradas e autenticadas são costumeiramente utilizadas para tratados em demografia, sociologia, antropologia e, principalmente, marketing. Na quase totalidade dos países, a Geração Y é apenas um extrato da sociedade que teve o privilégio de ter sido bem cuidada, bem alimentada e programada desde a infância para atuar com inúmeras atividades, freqüentar as melhores universidades e realizar cursos da melhor qualidade, locais e no exterior. Isso significa, por obrigação, que são voltados para o alto desempenho. Quando se fala de Geração Y, o tema é tratado de forma quase uniforme, o que contradiz um pouco a Teoria das Competências de David McClelland, na qual, não necessariamente, os melhores desempenhos escolares ditam o êxito pessoal e/ou profissional.

Porém, diferentemente das gerações anteriores, que viam na priorização da carreira em detrimento da família sua alavanca sustentável, hoje, os trabalhadores mais jovens, de uma maneira geral, mostram-se interessados em fazer com que seu trabalho permita acomodar sua vida pessoal, incluindo-se aí, sua família. Querem trabalhar, mas não querem que o trabalho dite sua vida. Pessoas com 45, 50 anos de idade estão agora trabalhando ao lado de pessoas de 20,25 anos de idade. Em muitos casos, supervisionam trabalhadores que poderiam ser seus pais.

Espertos e ousados, os novos iniciantes no trabalho costumam trocar seus empregadores quando percebem a possibilidade de colisão de rotas e têm duvidas sobre lealdade dos empregados, criando frustração para o povo de RH que luta para recrutar e reter talentos de alta performance. Do ponto de vista disciplinar, respondem muito menos a comandos e controles de gestão e gerenciamento. Cresceram questionando seus pais e agora questionam seus empregadores. Recentemente vi no programa &#8220;60 Minutes&#8221;, uma reportagem sobre o assunto, onde um Gestor de RH de uma instituição americana disse que é comum a mãe vir questionar quando seu filho acha que não foi adequadamente tratado. A princípio pode parecer hilário (e eu acho que é), mas se pensarmos que as outras gerações estavam acostumadas a revisões semestrais e/ou anuais com seus empregadores, a Y cresceu e se desenvolveu sob constante feedback e reconhecimento dos professores, pais e orientadores e tendem a se sentirem &#8220;sem rumo&#8221; se a comunicação com os empregadores não ocorrer de forma regular.
O livro do Ricardo Semler, &#8220;Virando a Mesa&#8221;, editado em 1988, causou verdadeiro frisson ao propor reformular o status quo das instituições, notadamente das familiares, tão tradicionais no Brasil. A partir de sua experiência na Semco, mostrou-nos que é necessário tratar os funcionários com mais liberdade e abrir espaço para a criatividade e a ousadia. Palavras de um Y de 23 anos em 2010: &#8220;Nós estamos desejosos e sem medo de mudar o status quo das instituições. Trabalhar em um ambiente onde a criatividade e a independência de pensamento são bem vindas será atraente e positivo às pessoas de minha idade&#8221;.
Certamente a Semco é uma das primeiras instituições Y de nossa terra. Atitude Y é o que importa. Lá não existe Regulamento Interno. Existe Manual de Sobrevivência que estampa em sua primeira página:

&#8220;Parabéns! Com este Manual em mãos você faz parte de um esforço de muita gente que quer provar que existe uma maneira mais digna e mais justa de administrar uma empresa no Brasil. O que segue tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma língua. Porém, é importante lembrar que não queremos pessoas sem opinião na empresa, grite e brigue quando alguma coisa não está certa ou não bate com a sua visão, questione bastante e lute com outros pela mudança de qualquer coisa que está escrito aqui, se houver necessidade. Enquanto nossas diretrizes estiverem em vigor, porém, é importante que todos remem o barco na mesma direção e é esta a razão deste Manual de Sobrevivência no Grupo Semco. Faça bom uso!&#8221;

Há alguns anos, algumas instituições americanas criaram a figura do &#8220;employer branding&#8221; para fortalecer a imagem da instituição na procura de novos e talentosos funcionários, recém saídos dos colégios e universidades de ponta. A função principal do &#8220;employer branding&#8221; é vender a instituição aos jovens formandos (mostrar os atrativos que se pode obter ao conquistar o crachá da instituição).

Conviver com essa juventude pode ser tudo de bom quando sua inteligência emocional consegue conciliar o empreender (eles) com o viabilizar (pode ser você) e continuar vivo e feliz no mundo corporativo, ou seja, vivendo e aprendendo!

Quem tem medo da Geração Y?

Conviver com essa juventude pode ser tudo de bom quando sua inteligência emocional consegue conciliar o empreender (eles) com o viabilizar (pode ser você) e continuar vivo e feliz no mundo corporativo, ou seja, vivendo e aprendendo!

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Se você quer ser um executivo comporte-se como tal. João leu essa frase em um livro de administração, sucesso nos anos 70 – Eu odeio ver um Gerente chorar, título em português. 
Foi oportuno porque no final dos anos 70, João já era coordenador de RH. Nessa época começou a comprar tudo que era livro de desenvolvimento gerencial. Os anos foram se passando e João cada vez mais não se comportava como executivo. Chegou até o posto de Gerente em duas grandes empresas nacionais e João gostava era de executar e não de gerenciar. Vocês podem pensar que gerenciar também é uma forma de executar. Mas não, João gostava era de por a mão na massa. Elaborar descrições de cargos, formular tabelas salariais quantas vezes fosse necessário, avaliar cargos, trabalhar com estatística, tabular pesquisas, ler e avaliar todo currículo que chegava e por aí vai. Em todos os sub processos de recursos humanos. Até na área ainda hoje chamada de “Departamento Pessoal”. Fuçava relatórios de folha de pagamento, auditava pagamentos de encargos sociais, verificava cumprimento de obrigações sindicais. Não gerenciando, executando. Junto às equipes como se fosse um deles.
 Só se comportava como Gerente de fato nas reuniões com a Diretoria e festas corporativas.
Aí sim. Era um executivo!
 Foi assim até o início dos anos 2000 quando resolveu se tornar Consultor. Poderia executar a vontade.
 Hoje, aposentado, admite que errou em vários aspectos e acertou em outros. Quando você consegue a tão esperada promoção para um cargo de chefia você não é mais um executor. Você é um facilitador, um líder, um gerente. Por mais que você goste de executar e era feliz executando, quando executivo não é mais executor.
 Delegar era uma palavra que quando podia não aplicava. Problemas complexos compartilhava. Parte do pessoal das equipes que deveria gerenciar e não apenas compartilhar situações difíceis, ao longo do tempo se desenvolveu mais do que João tornando-se executivos de fato.
 A situação pode se agravar quando a direção da empresa, em um momento de redimensionamento do quadro de pessoal, ti enxergar como executor e não como executivo. Aconteceu em duas situações e toca a procurar recolocação como executivo. Sofreu esse baque, mas se recuperou em pouco tempo. Porém, sua alma continuou a ser de executor. Daí resolveu virar, como já escrevi, Consultor.
 Quando você se tornar uma posição de comando você tem que agir e se comportar como executivo!
 Virou executivo? Então vai algumas recomendações. Procure ter coerência com os seus valores pessoais. Frequente o andar da Presidência. Tenha um bom relacionamento com todos os seus pares executivos. Faça sempre algo a mais e tenha o seu diferencial. Mantenha-se competitivo em relação ao mercado. Atue para que sua equipe ti reconheça como um líder de fato e não um líder somente pelo título do seu cargo.
 Conheça profundamente os negócios de sua empresa. Compreenda o que cada área faz. Tenha habilidade na comunicação oral e escrita. Procure dominar pelo menos um outro idioma. Saiba também a hora de acatar ordens. Enfim, sábio é aquele que tem e usa o "bom senso".
João não se lamenta, apenas reflete sobre o que poderia ter feito a mais se tivesse atuado e se comportado como executivo. Em toda sua vida profissional, quando trabalhava em empresas, surgiram muitas oportunidades. Hoje são escassas. Pense. Quando chegar a sua hora assuma de imediato seu papel de executivo!
 (...esse cara sou eu...)

Quando chegar a sua hora assuma de imediato seu papel de Executivo!

Paixão por Pessoas! Esse slogan adotado com frequência pela nova geração de profissionais de recursos humanos já deu. Em minha opinião, absurdamente fora de contexto. Paixão por Pessoas é slogan de campanha política ou propaganda de clínicas psicológicas.
O que o RH deve pensar, ao invés de passar horas criando novos slogans que sustentem a área, é a criação e manutenção de cenários que favoreçam o desenvolvimento profissional e pessoal do trabalhador para que o mesmo tenha paixão pelo que faz.
Paixão pelo que faz é o que diferencia o êxito de uma empresa. Não esse mimimi de paixão por pessoas
 Paixão pelo que faz sustenta a contratação de colaboradores com alto potencial de êxito, assegura que estes colaboradores recebam o monitoramento necessário para desenvolver este potencial, define um sistema de avaliação para fornecer a retroalimentação necessária para alcançar um desenvolvimento excelente e permite focar nos conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores necessitam para alcançar os objetivos da empresa.
Todo argumento para legitimar novidades costuma começar com a frase “o mundo mudou”! É fácil, rápido e sem contestação. O mundo mudou e pronto. Vida nova nas empresas! Paixão por Pessoas!
Basta sua empresa ter que demitir uma leva em um momento de crise, como a que estamos vivendo, que lá se vai a paixão por pessoas. Há algum tempo, uma grande multinacional localizada no interior de São Paulo, ganhou o honroso primeiro lugar daquela brincadeira “Best Place to Work”. Não deu três meses, foi obrigada a demitir metade de sua planta. Também houve uma época que um prêmio nacional de melhor trabalhador do Brasil era muito divulgado. O ganhador ia a Brasília receber o troféu das mãos do Presidente da República. Lembro de um que poucos meses depois foi demitido.
Portanto, vamos acabar com esse negócio,arregaçar as mangas e começar a trabalhar sério
O RH deve ser, essencialmente, um Facilitador (termo emprestado dos processos de gestão da qualidade) e possuir inteligência aguçada para todas as coisas. Deve fazer do conhecimento sua maior competência e estar sempre disposto à aquisição de novos saberes, à ampliação da criatividade sustentável e à percepção de novas oportunidades. Novos saberes podem propiciar a reformulação de conhecimentos anteriores mal estabelecidos. Deve participar ativamente da ampliação da competitividade de sua empresa. Deve romper com passados mal resolvidos que não retornarão mais. E, vamos em frente! Vida que segue!

Paixão pelo que faz. Não esse mimimi de paixão por pessoas!

Discriminar significa fazer uma distinção. Discriminação é um termo muito genérico, pois abrange cor, raça, religião, faixa etária, fumante, peso, aparência e outros tantos itens. A diferença entre não contratar e evitar contratar é uma linha tênue. O ser humano carrega dentro de si um arquivo de itens discriminatórios que começou a ser carregado na infância. Pelas atitudes de seus pais, de sua família, dos amigos da escola e dos amigos do bairro. O colega “diferente” por algum motivo costuma ser alvo de brincadeiras e práticas discriminatórias.
A expressão corporativismo foi criada na Itália fascista e propôs-se eliminar a luta de classes mediante um modelo de colaboração entre elas. Hoje quando falamos em corporativismo, pensamos somente na proteção que fazem entre si, grupos de pessoas de mesma natureza e objetivos. Corporativismo médico, político, jurídico ou policial por exemplo.
No mercado de trabalho a prática discriminatória começa quando alguém da área de Recursos Humanos abre seu correio eletrônico ou quando começa a filtrar candidatos a uma vaga divulgada. O primeiro item investigado é a idade do candidato. Salvo raríssimas exceções, o conteúdo ocupacional do candidato não é investigado se a idade fugir do concebido. Esse é praticamente um dos únicos poderes discriminatórios do RH. Geralmente quando um candidato acima dos 40 anos é contratado é porque conseguiu tratar direto com o dono da vaga ou com dono da empresa.
Chega de culpar o pessoal de RH, afinal temos que entender que muitas vezes a própria Direção da instituição ou as características de um cargo e suas atribuições ditam as regras
É muito difícil a contratação de alguém com mais de 28/30 anos para Auxiliar Administrativo, típico cargo de início de carreira. Não é verdade? Isso é um fato! Afora o bordão que com essa idade, candidatar-se a uma vaga de auxiliar, não se pode esperar muita coisa e nem acreditar em evolução profissional. Muitos selecionadores alguma vez na vida já se depararam com situações desse tipo, vindo à tona, os sentimentos discriminatórios. Mesma coisa um Contador experiente candidatar-se a uma vaga de Auxiliar Contábil, pois está há tempos desempregado. O não é instantâneo. A vida do RH não é fácil. O importante é ter a sensibilidade de buscar alternativas de aproveitamento se o conceito do candidato, aos olhos do RH, é merecedor.
Quando se fala em feedback então, a coisa pega. O que se fala mal do pessoal de RH por causa do bendito feedback é espantoso. Agora, imagine você abrir uma vaga com indicação do nome da empresa, receber “trocentos” currículos e dar feedback a cada candidato não convocado! Quando sobram cinco e um escolhido aí sim. Pode e deve cobrar o feedback.
Afora os que telefonam e pedem laudo psicológico por telefone do porque não foi escolhido!
Não se pode culpar o RH se instituições comerciais ou que trabalham em turnos de revezamento não contratam seguidores de uma religião que não permite trabalhar aos sábados ou aos domingos. Ou se uma instituição fornecedora e/ou produtora de produtos bélicos não contrata mecânicos, técnicos e engenheiros judeus, pois seus principais compradores são árabes (nenhum árabe compraria um fuzil ou um tanque fabricado por um judeu). Mas essas instituições não se pronunciam abertamente que não contratam tais religiosos ou judeus, apenas evitam contratar.

Quem tem medo da Geração Y?

Carlos Salles

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

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Carlos Salles

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