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Tenho escrito sobre a importância do diretor escolar na condução do projeto educacional da Escola. Há uma discussão permanente sobre quem deveria ser esse diretor e como poderia ser escolhido – eleição, indicação política, ou concurso público.
Em um texto antigo – &#8220;A organização do trabalho como fundamento da administração escolar – Romualdo Portella de Oliveira, professor da USP e um autor que eu admiro, escreveu a seguinte passagem:
&#8220;Dentro de uma visão de administração escolar, que chamaríamos de tradicional, é possível justificar a função de direção da Escola como essencialmente &#8220;técnica&#8221;. Essa concepção legitima a sua seleção por concurso público de títulos e provas e vice-versa.
A perspectiva que estamos desenvolvendo aqui é a de que esta visão é pura &#8220;ideologia&#8221;.
Se observarmos concretamente o trabalho desenvolvido por um diretor em qualquer de nossas unidades escolares, verificaremos que, do conjunto de suas atividades, apenas uma pequena parte lhe garantiria uma &#8220;competência técnica específica&#8221;, inacessível e diferenciada de qualquer professor. E isto ainda que condescendêssemos no dimensionamento dessa &#8220;pequena parte&#8221; com razoável dose de boa vontade.
Entretanto, o que consideramos mais importante desse debate é que, mesmo essa parte estritamente técnica de suas atividades não constitui sua atividade principal. Os aspectos centrais de sua atividade concreta encontram-se muito mais num gerenciamento, coletivo ou individual – isto agora pouco importa – do processo de trabalho da Escola. E essa parte não é técnica, mas política ou, condescendendo novamente, &#8220;pedagógica&#8221;.
A questão destaca novamente a idéia que todo cientista da educação tem sobre a administração: uma atividade técnica. Não está correta, a administração é uma atividade técnica e política. É uma atividade contextualizada, ou seja, sua ação depende do contexto em que é desenvolvida. A administração de uma escola é diferente de um hospital que é diferente de uma empresa. Uma empresa de grande porte é administrada de uma forma, enquanto uma de menor porte de outro.
Em uma escola, portanto, o administrador deverá utilizar seus conhecimentos técnicos, sua experiência política, seu conhecimento específico sobre educação, construindo uma estrutura cognitiva e prática capaz de lidar com as questões específicas que lhe desafiam nesse ambiente específico.
Sou totalmente contrário à idéia de uma direção bipartida – um administrador encarregado das questões burocráticas e um educador responsável pelas questões pedagógicas – como existe na França, por exemplo.
Por outro lado, não acredito que realizar concurso público para a função seja a solução. Defendo que qualquer professor da Escola possa ser diretor, mas terá que se preparar. O fato de ser educador, de ter bom relacionamento com os colegas e de ser capaz de manejar o &#8220;jogo político&#8221; não serve como garantia para o exercício da função. Da mesma forma, o fato de ter um curso de especialização em gestão escolar também não. O diretor escolar deve ser capaz de integrar o técnico, o político e o pedagógico em sua gestão, sob pena de realizar um trabalho incompleto. É difícil, mas é a única solução que vejo para a questão.

Querm deve ser o diretor da escola?

A necessidade de integrar o técnico, político e pedagógico implica em características específicas das direções escolares. A dicotomia administração e educação serve para os dois lados do processo ideológico, mas não às escolas e ao aprendizado dos alunos.

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Introdução Ao refletir sobre os ensinamentos e atividades nas quais participava em um treinamento para gestores, um diretor de escola fez o seguinte comentário: "Isso tudo é muito bonito, mas não ocorre nas escolas: os professores não trabalham em equipe e não estão nem aí para trabalhar colaborativamente. Como então isso pode ocorrer? Não há condições".A assertiva destaca a realidade de grande parte das organizações escolares. Fortemente atingidas por situações sociais e econômicas, gerais e específicas, as escolas brasileiras, salvo raríssimas exceções, parecem conviver numa combinação de rotina e conformismo. Como mudar esse quadro?Certamente, não há respostas prontas, nem modelos únicos capazes de oferecer caminhos seguros para a mudança no funcionamento de organizações complexas, como as escolas. No campo de estudos organizacionais, a aprendizagem organizacional (AO), organização da aprendizagem (AO) e gestão do conhecimento (GC) oferecem alternativas técnicas e processuais para o enfrentamento dos desafios com os quais são confrontadas essas instituições.Na tentativa de desenvolver um modelo de organização preparada para a aprendizagem, Peter Senge, consultor organizacional, desenvolveu uma série de estudos que resultaram em publicações, iniciadas com um best seller, "A Quinta Disciplina". Sua importância, além de suas contribuições teóricas e práticas, foi em aproximar da realidade dos atores organizacionais a temática da organização da aprendizagem. Porém, não se trata de unanimidade no campo, sendo bastante criticado por autores mais ligados à aprendizagem organizacional.Este texto não pretende fazer um resumo ou uma crítica direta aos apontamentos do autor, apenas utilizá-los para estruturar uma breve abordagem sobre a temática a partir dos seguintes itens: a) aprendizagem organizacional nos dias atuais; b) gestão estratégica do conhecimento; c) características essenciais de uma organização que aprende; d) modos de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícito.Considerando a diversidade de estudos presentes na área, há a necessidade de identificar preferências do autor em relação às orientações teórico-práticas adotadas. Como meu interesse central é a gestão de instituições educacionais, como a escola e a universidade, a aprendizagem organizacional estará associada a uma perspectiva de prática social, ou seja, focalizando a maneira pela qual as pessoas atribuem significado a suas experiências de trabalho. Com breves considerações sobre essa abordagem é que pretendo concluir esse pequeno ensaio.O debate atual entre aprendizagem organizacional e organização de aprendizagemApesar da ideia da aprendizagem organizacional estar presente na literatura sobre estudos administrativos desde a década de 70, é a partir da segunda metade da década de 90 que os estudos e publicações se avolumaram. Uma das características do desenvolvimento do campo foi a sua multidisciplinaridade, ou seja, acadêmicos de áreas até então não muito interessadas em aprendizagem, como estratégia, liderança e mudança organizacional, perceberam a força do conceito como possibilidade de diferenciar a organização quando dos processos competitivos (EASTERBY-SMITH; ARAUJO, 2001). No cerne da aprendizagem organizacional está a valorização do conhecimento e todos os processos necessários para incrementar a intensidade de conhecimento nas empresas, tornando-as mais aptas a atuarem no complexo mundo que caracteriza a alta-modernidade.Algumas questões centrais nos estudos sobre o tema ainda estão carecendo de respostas mais precisas. Prange (2001, p. 45) as identifica da seguinte forma:O que significa aprendizagem organizacional? (definição)Quem está aprendendo? (sujeito da aprendizagem)O que está sendo aprendido? (conteúdo da aprendizagem)Quando ocorre a aprendizagem? (incentivos e motivos para aprender)Que resultados a aprendizagem provoca? (eficiência e efetividade da aprendizagem)Como ocorre a aprendizagem? (processos de aprendizagem).Concentrando-se apenas em algumas destas questões, pode-se tentar compreender o processo. Para Argyris e Schon (1978), aprendizagem organizacional é o processo pelo qual os membros organizacionais detectam erros ou anomalias e os corrigem ao reestruturar a teoria em uso da organização, quem aprende é o indivíduo, o que se aprende são as teorias em uso ou teorias de ação organizacionais, e como ocorre o processo, por meio do compartilhamento de suposições; pesquisa individual e coletiva constrói e modifica teorias em uso; porém o processo exato permanece obscuro.Para Fiol e Lyles (1985), AO significa o processo de aperfeiçoar ações por meio de melhor compreensão e conhecimento. A aprendizagem organizacional não é apenas a soma de aprendizagens individuais, o que se aprende são padrões de associações cognitivas e/ou novas respostas ou ações (mudança cognitiva versus comportamental). Como se aprende, pela experiência direta, pela experiência de outros, por meio de aprendizagem de paradigmas para a interpretação.Apenas por meio da abordagem desses autores já é possível traçar algumas diferenças com as teses de Senge. Para o autor, a ideia "da organização que aprende" é uma visão (SENGE, 2006, p. 15). Trata-se de uma organização "organizada" para aprender. Uma de suas teses é a ilusão de aprender com a experiência: "O aprendizado mais poderoso vem da experiência direta. [...] Mas, o que ocorre quando não podemos mais observar os resultados de nossas ações? O que acontece quando as principais consequências de nossas atitudes ocorrem em um futuro distante ou uma parte longínqua do sistema maior no qual atuamos?" (SENGE, 2006, P. 57).Esta tese leva à quinta disciplina, o raciocínio sistêmico. Sua essência está na mudança de mentalidade, o que para o autor significa: ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito, e ver processos de mudança ao invés de instantâneos. A organização inserida no mundo, preocupada com as consequências de suas ações para a vida futura.As outras disciplinas de Senge são: domínio pessoal (uma espécie de estar ligado ao mundo, estar ciente de seus objetivos, possuir uma imagem clara da realidade); modelos mentais (melhorar, administrar os modelos mentais em todos os níveis da organização); visão compartilhada (uma visão comum proporciona foco e energia para a aprendizagem); aprendizagem em grupo ("todos os participantes devem se considerar colegas entre si"). A visão do autor é de uma aprendizagem individual, porém, modelada por processos gerenciais em torno de uma visão comum de mundo. Senge não aborda com a mesma ênfase a gestão da informação.Quem faz isso é outra versão da AO/AO, aquela preocupada em desenvolver sistemas para "armazenar" efeitos do desenvolvimento organizacional, ou seja, a chamada memória organizacional (por exemplo, um sistema de informações, e/ou processos e rotinas organizacionais). No lugar de construir um pensamento sistêmico entre os membros de uma organização, esta perspectiva está mais preocupada em "captar" os conhecimentos das pessoas, buscando reduzir a dependência da organização em relação aos membros individuais.A comparação entre aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem é um bom caminho para entender a temática nos dias atuais. Constituídas por um conjunto de abordagens com paradigmas diferentes e muitas vezes opostos do ponto de vista ontológico, a área circula de quase modelos de auto-ajuda à abordagens teóricas impraticáveis no interior das organizações. Vista como uma solução para os problemas da organização, ainda não conseguiu estabelecer um conjunto de pressupostos teóricos capazes de orientar os gestores nas situações específicas de suas organizações.Algumas tentativas de ordenação no campo estão sendo pesquisadas, como a associação entre estratégia e gestão do conhecimento.Gestão estratégica do conhecimentoA gestão estratégica do conhecimento é uma filosofia gerencial que procura organizar o conhecimento residente na mente das pessoas, de modo a transformá-lo em vantagem estratégica e competitiva para as organizações (FGV, 2011, p.10).Também na gestão estratégica do conhecimento é possível seguir um caminho mais estruturado e outro mais emergente.A metodologia de Cozer, representante do caminho mais estruturado, está dividida em dez etapas (FGV, 2001, p. 53).definição do comitê de mudança;workshop de equalização do conhecimento;avaliação da cadeia vertical do negócio;avaliação do clima e da cultura organizacional;sensibilização dos talentos humanos;mapeamento das competências;endomarketing;desenvolvimento dos talentos;criação das comunidades de conhecimento;gerenciamento do conhecimento.Uma metodologia mais emergente requer dos gestores atenção especial aos eventos que ocorrem no interior da organização. Reuniões, formações de grupos por afinidades e elaboração e desenvolvimentos de projetos são exemplos de momentos interativos nos quais as pessoas se apresentam de forma mais espontânea. O simples registro dessas reuniões e sua socialização para a organização pode gerar conhecimento novo e transformador. A diferença é que não se dá um caminho para iniciar o processo, mas sim, espera-se que um caminho seja iniciado para aproveitar os indicativos que vão se constituindo.Pode-se inquirir sobre o que de estratégico isso apresenta? Em uma concepção de estratégia formulada ou projetada muito pouco, mas em uma perspectiva de estratégia emergente, essa metodologia concede liberdade e autonomia necessária ao funcionamento de organizações complexas.Características essenciais de uma organização que aprendeDos autores pesquisados nas várias abordagens sobre AO/OA, alguns fatores relacionados às organizações são fundamentais para propiciarem a aprendizagem, como:- Os membros serem capazes de desenvolver processos de reflexão sobre a prática realizada;- Ocorrer processos de comunicação abertos, formais e informais, nos quais o diálogo e a discussão possam ocorrer em clima de respeito;- A existência de um processo institucionalizado de avaliação das ações, dos resultados alcançados a partir dos objetivos traçados;- O incentivo por parte dos gestores para o desenvolvimento intelectual das pessoas que fazem parte da organização.- O foco no contexto, nas situações nas quais a organização está imersa, possibilitando adaptabilidade ambiental reativa e generativa- O incentivo a aprendizagem social- A gestão do conhecimento (criação, difusão e armazenamento de dados e informações que possam gerar conhecimento organizacional).Modos de conversão do conhecimento tácito para o conhecimento explícitoPara Takeuchi e Nonaka (2005), as empresas japonesas foram superiores às americanas e européias em razão de sua competência na construção do conhecimento organizacional. "A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito" (CHOO, 2006, p. 36).Conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, difícil de ser expresso por meio da linguagem. Conhecimento explícito é o conhecimento formal e sua transmissão entre indivíduos e grupos ocorre por meio de códigos.Há quatro maneiras de converter o conhecimento:Socialização: é o processo que se adquire conhecimento tácito partilhando experiências.Exteriorização: é o processo que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito.Combinação: converte conhecimento explícito em conhecimento explícito.Internalização: que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito.Os autores não comentam, mas certamente para alguém dividir com outra pessoa seu conhecimento tácito há necessidade bem maior do que uma organização estruturada para isso. A sua participação em projetos como agente, nos quais esteja envolvido de fato, com possibilidade de tomar decisões passa a ser um pressuposto. A perspectiva processual de AO está mais conectada com esses modos de conversão do conhecimento.ConclusãoDiferentemente das abordagens centradas fundamentalmente na aprendizagem individual e numa visão sistêmica da organização, ou naquelas preocupadas em armazenar os conhecimentos dos membros em sistemas de informação, ambas podendo ser caracterizadas como perspectivas que procuram estruturar (moldar) a organização e seus membros segundo objetivos previamente definidos, outra abordagem que vem sendo desenvolvida na AO é a da aprendizagem situada, ou seja, a aprendizagem entendida como parte de uma prática social (ELKJAER, 2001, P. 107).Diferentemente da abordagem de Senge, os autores que desenvolvem pesquisa na área da aprendizagem situada valorizam as chamadas "comunidades de prática". Pessoas com interesses bem definidos, envolvidas em um contexto delimitado, desenvolvem ações em eventos nos quais o processo de aprendizagem envolve aprender uma identidade e habilidades, além de um sentido de pertencer à organização. Apesar de surgir de uma motivação individual, a aprendizagem surge de uma reconstrução e reorganização de experiências que um grupo constrói de forma contínua. Aprendizagem deixa de ter relação apenas como a mente, mas implica engajamento das pessoas em contextos acionais.Essa forma de ver permite aproximar ação (processo) de estrutura, estes, por assim dizer, a constituir um ao outro. Nesse sentido, a argumentação no início deste ensaio do diretor da escola, denota uma expectativa que nenhuma escola em nenhum lugar do mundo poderá oferecer, ou seja, as condições ideais de funcionamento. Ao gestor, ao líder, implica uma ação, certamente delimitada pelas estruturas sociais e econômicas, mas que pode gerar mudanças destas mesmas estruturas, necessitando, porém, que sejam acionadas. Essa nova abordagem pode ser um caminho promissor para a utilização da aprendizagem pelos gestores de organizações complexas como escolas e universidades.

Aprendizagem organizacional: perspectivas em análise

Segundo alguns autores, a partir da evolução das teorias organizacionais com base no modelo dos sistemas abertos, o ambiente deixou de ser apenas um fator das análises organizacionais e passa a ser um agente central nas explicações dos fenômenos organizacionais (MINTZBERG et al, 2000). "A construção de interpretações sobre o ambiente é uma necessidade básica dos indivíduos e das organizações" (DAFT; WEICK, 2007, p. 236). BULGACOV et al (2007, p. 54) destacam a relação indissociável entre análise ambiental e formulação da estratégia da organização:Pensar no direcionamento e atuação organizacional sem considerar de modo consistente o ambiente é incoerente com a abordagem contemporânea de estratégia. Isso significa levar em conta não somente os aspectos concretos e objetivos do ambiente, mas também o quê e como é percebido o ambiente.Conceitos e modos de percepção sobre o ambiente estão inter-relacionados e devem orientar os pressupostos e modelos de análise ambiental e instrumentos de análise estratégica dos gestores organizacionais. Dependendo das bases conceituais e da forma de percepção da realidade pelos tomadores de decisão, a organização poderá seguir uma diretriz mais determinista ou mais voluntarista. A incomunicabilidade entre essas duas abordagens tem impedido muitas vezes uma análise mais integrada e real da organização e de seu ambiente por parte dos pesquisadores. As diferenças entre as abordagens determinista e voluntarista ocorrem, principalmente, em torno do grau de objetividade do ambiente e da capacidade proativa da organização perante as mudanças ambientais e são descritas a seguir.Para Wilson (1992), existem três possibilidades analíticas sobre o ambiente. Na primeira, o ambiente é um fato objetivo (físico e social), ao qual, cabe ao homem responder de forma reativa e racional. Na segunda, o ambiente continua constituindo-se de fatores externos e tangíveis, "mas que só afetam a organização mediante processos subjetivos, de natureza cognitiva e cultural, isto é, mediante a percepção e interpretação dos agentes" (apud CRUBELLATE, 2004, p. 48). Uma terceira forma de análise é conceber o ambiente como uma construção social. Nesse caso, os ambientes não são apenas interpretados ou ordenados, mas de fato criados e recriados pelos indivíduos em suas interações, e pelas próprias ações organizacionais (WEICK, 1973).Seguindo a primeira perspectiva, Hall (1984) afirma que o ambiente organizacional pode ser definido como o conjunto de todos os fenômenos externos à população de organizações em análise que a influenciam de forma real e/ou potencial. Fischmann e Almeida (2007, p. 19) conceituam ambiente da organização como "tudo aquilo que tem influência em seu desempenho e que a organização nada ou muito pouco pode fazer para modificá-lo". Para os autores, análise ambiental é o processo de levantar, selecionar e analisar as variáveis relevantes para a empresa, tanto dentro como fora da organização. Serve como subsídio ao planejamento estratégico da empresa, no sentido de identificar ameaças e oportunidades futuras, contribuindo para sua eficácia (FISCHMANN e ALMEIDA, 2007).Segundo Daft e Weick (2007), na abordagem clássica de estratégia, a organização presume que o ambiente externo é concreto, que os eventos e processos são sólidos, mensuráveis e determinantes. A chave está na descoberta por meio de levantamentos de informação, análise racional, cautela e mensuração precisa. Essa organização utilizará pensamento linear e lógico e buscará dados e soluções que sejam claros.Críticos a essa abordagem destacam, porém, que algumas organizações - e claramente a do tipo universidade/escola - possuem características multifacetadas, pluralísticas, que tornam a análise do ambiente mais complexa, tendo esta de ser vista de forma sistêmica e processual, envolvendo atividades dos agentes e variáveis organizacionais "que não foram captadas em outras abordagens" (DAFT; WEICK, 2007, p. 236). Os indivíduos envolvem-se em ações e essas ações constituem uma realidade coletiva que deve ser interpretada a partir de aspectos objetivos e subjetivos.Ou seja, a realidade é ordenada ao se "fabricar um sentido" (sensemaking) (WEICK, 1995), o que "implica em converter experiências e eventos em algo inteligível por meio do entendimento das relações e dos elementos que os constituem" (FONSECA; MACHADO-DA-SILVA, 2002, p. 103). A realidade é construída.Freidberg (1993, p. 93) avança nessa concepção ao destacar que:[...] Para compreender a instituição do meio ambiente, tem de se reconstruir os processos de interação concretos entre os membros de uma organização colocados nos seus diferentes níveis e os seus interlocutores respectivos nos diferentes segmentos concretos de meio ambiente.Teóricos institucionalistas defendem uma abordagem intermediária entre as citadas acima, aliando aspectos objetivos do ambiente com processos cognitivos dos agentes organizacionais. Para isso, além do ambiente operacional ou técnico, destacam a existência de um ambiente institucional, sendo que este:Realça a elaboração e a difusão de regras e procedimentos aos quais as organizações se devem conformar para obter apoio e legitimidade contextual. Tais requisitos procedem do Estado, de redes profissionais e, até mesmo, de empresas concorrentes, que avaliam as organizações pela adequação do arranjo estrutural às suas exigências (FONSECA; MACHADO-DA-SILVA, 2000, p. 104).Para esses institucionalistas existem regras e normas às quais as organizações se submetem tendo em vista serem reconhecidas em um dado setor social, obtendo recursos para a sua sobrevivência. Mas, essas regras e normas precisam ser interpretadas pelos agentes a partir de um contexto organizacional, contexto este marcado por uma história que constitui uma cultura sob a qual seus agentes orientam seus valores e crenças, agrupados em esquemas interpretativos, podendo ser estes decodificados por meio de mapas cognitivos (BARTUNEK, 1984).

Estratégia organizacional: o ambiente e suas diferentes interpretações

Estratégia em organizações possui significados variados segundo os diferentes pressupostos presentes nas teorias organizacionais. Qualquer empreendimento de síntese sobre as diversas concepções dos pesquisadores sobre a temática é fadado ao fracasso. O que é apresentado em seguida é uma breve panorâmica de abordagens diferenciadas sobre a temática. Antes de abordar categorizações ou tipologias sobre o item em análise, são apresentadas duas questões gerais que podem caracterizar a situação atual no campo. A primeira destaca que a tradição econômica da pesquisa em estratégia, muito associada ao business e ao marketing, priorizou os resultados imediatos particularizados no aumento da competitividade das organizações, disso resultando sua sobrevivência e saúde financeira. O avanço da modernidade, e segundo alguns autores, sua substituição por um período que pode ser denominado de 'após modernismo' (WHITTINGTON, 2004), levou a ampliar a visão dos benefícios da estratégia para a sociedade como um todo e não somente para as empresas. Desloca-se de uma visão predominantemente técnica incorporando-se aspectos políticos e críticos à teoria organizacional e à estratégia (REED, 1989).A segunda questão, de ordem interna às organizações, resume o seguinte: a tradição que firmou a estratégia como um processo racionalizado, cuja formulação é responsabilidade dos executivos de nível superior e consultores e a execução aos gestores de nível médio e inferior da organização, vem sendo contestada. Atualmente, há uma maior atenção à participação de todos os agentes, ao mesmo tempo em que são empreendidos estudos visando uma maior compreensão dos procedimentos organizacionais envolvidos no processo estratégico. Isto implica em avanços no campo da gestão, com a incorporação de outras disciplinas, e também na necessidade de elaboração de novos procedimentos analíticos para a pesquisa.As duas questões resumem o desenvolvimento de uma nova abordagem no campo, a sociológica, que analisa a estratégia como uma prática social, uma ação construída na organização, mas envolvendo a transformação da sociedade. A estratégia possuindo um forte apelo sociológico: está preocupada com o direcionamento de poderosas instituições, tanto da esfera pública quanto da privada (WHITTINGTON, 2004). Os efeitos das decisões e os custos envolvidos são de interesse de toda a sociedade.Entre as tipologias da estratégia, Hatch (2002), em uma abordagem que separa claramente a organização do seu ambiente, afirma existirem três perspectivas distintas: a estratégia como tomada de decisão racional, como processo emergente e como ação simbólica. Os proponentes do modelo racional tratam a organização como uma ferramenta nas mãos dos dirigentes superiores e concebem a estratégia como um processo de designing ('projetar') a organização para encontrar um propósito pré-definido.Aqueles que empregam a abordagem emergente vêem a organização como adaptativa e apresentam várias versões sobre a forma como as organizações se ajustam ao seu ambiente. Mas, de um modo geral, desse ajuste depende a sobrevivência da organização ou sua aceitação perante os stakeholders. Nas duas perspectivas, os aspectos do ambiente considerados de forma prioritária são os econômicos e tecnológicos.Os que analisam a estratégia na perspectiva simbólica se utilizam de uma metáfora cultural, capaz de dar suporte às ações empreendidas na organização. O ambiente é constituído por um conjunto mais abstrato de instituições socialmente construídas e legitimadas. Uma organização, na sua formulação de seus projetos, deve buscar o mais alto grau de legitimação para se efetivar.Chaffee (1985) apresentara anteriormente tipologia semelhante. Para o autor, o conceito de estratégia havia emergido por meio de três modelos mentais distintos - o linear, o adaptativo e o interpretativo. O modelo linear, largamente adotado, foca no planejamento. O termo linear foi escolhido porque denota ação metódica, direcionada e sequencial envolvida no planejamento. Para esta visão, estratégia consiste de "decisões integradas, ações ou planos que irão alcançar com êxito os objetivos organizacionais" (OLIVER, 1992, p. 90). Também é a determinação dos objetivos de longo prazo e, para alcançá-los, a organização altera sua relação com o ambiente modificando seus produtos ou tomando outras ações empreendedoras. Os termos associados a esta visão incluem planejamento e execução estratégica.A forma adaptativa, que caracteriza o modelo adaptativo, implica o esforço dos estrategistas em promover o alinhamento da organização com o seu ambiente, sendo este determinista em relação às ações empreendidas na organização.O modelo interpretativo é baseado em um contrato social ao invés das visões mecânica e biológica apresentadas no modelo linear e adaptativo. Este modelo traz contribuições, entre elas "à administração de significados e construção simbólica como componente central da estratégia e sua ênfase em legitimidade, ao invés de lucros, produtividade, ou outros típicos objetivos" (CHAFFEE, 1985, p 93). Em suma, "o modelo interpretativo, como o nível cultural de sistemas, busca enfatizar as ações cooperativas de indivíduos, os significados partilhados e a importância da manipulação de símbolos" (TAKAHASHI e MACHADO-DA-SILVA, 2002, p. 4).Ao analisar a abordagem de Chaffee, Whipp (2004) afirma que ela não é suficiente para analisar as variações complexas envolvidas na construção da estratégia e que há necessidade de procurar apoio nas descobertas que surgiam na análise organizacional.Autores como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), identificam dez escolas, nas quais cada uma enfocaria um processo do objeto complexo da estratégia, são elas: as escolas prescritivas do design (processo de concepção), do planejamento (formal) e do posicionamento (analítico); as escolas descritivas do tipo empreendedora (visionário), cognitiva (mental), aprendizagem (emergente), poder (negociação), cultural (coletivo) e ambiental (reativo); e a escola de configuração (transformação). Críticos a esse tipo de classificação afirmam que essas visões tendem a fragmentar ainda mais o processo analítico.Os próprios autores salientam que uma estratégia real é o somatório dessas escolas afirmando:Podemos concluir que nossas dez escolas olham para o mesmo processo, cada uma à sua maneira. Em conjunto, esperamos, elas podem auxiliar os executivos a ver através de tudo isso. [...] Precisamos ir além da estreiteza de cada escola: precisamos saber como este animal chamado formação de estratégia, combina todas essas escolas, e mais, vive realmente a sua vida. (MINTZBERG et al, 2000, p. 273-274).Na busca por uma tipologia capaz de agrupar as diferentes visões no campo e aproximá-las das pesquisas empreendidas na área das organizações, Whittington (2002) distingue quatro abordagens genéricas: a clássica, a evolucionária, a processualista e a sistêmica.Na abordagem clássica, a estratégia "é o processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem no longo prazo" (WHITTINGTON, 2002, p. 3). O mundo pode ser previsível e pode ser moldado desde que se ordenem as informações necessárias e tomem-se as decisões corretas por parte dos dirigentes no topo da organização. Dominar os ambientes internos e externos depende de um bom planejamento.Segundo Whittington (2002), para os evolucionistas, a estratégia emerge a partir de forças ambientais fora do controle dos gerentes. A metáfora biológica caracteriza um processo de seleção natural, no qual o mercado seleciona as organizações mais aptas a sobreviverem. Aos gerentes cabe o papel de ajustarem suas organizações o melhor possível às exigências do ambiente onde atuam.Os processualistas são céticos quanto ao planejamento de longo prazo e à implacabilidade do ambiente sobre a organização. Acreditam na capacidade dos gerentes, porém muito mais num processo pragmático de aprendizado e comprometimento e em experiências baseadas no acerto e no erro em razão da compreensão limitada dos processos nos quais a organização está imersa. De uma perspectiva interna à organização, as teorias processualistas tendem a conceber o fenômeno da estratégia "como influenciado tanto pela intenção de racionalidade dos agentes, quanto por interesses, compromissos e limites de natureza variada, resultando em escolhas que podem ser fruto até mesmo de processos habituais ou puramente simbólicos". (CRUBELLATE, 2004, p. 83). "Estratégias (...) são um meio pelo qual gerentes tentam simplificar e ordenar o mundo que é complexo demais e caótico" (WHITTINGTON, 2002, p. 27).A abordagem sistêmica "propõe que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico, no qual o processo de desenvolvimento da organização está inserido" (WHITTINGTON, 2002, p. 4-5). Os diferentes objetivos que guiam os estrategistas passam a estar mais relacionados com a cultura na qual a organização está imersa do que com a busca racional por melhores resultados. Nem sempre as razões para uma decisão tomada pode ser explicada funcionalmente, há necessidade de estabelecer conexões entre fatores externos e internos a partir do pensamento dos estrategistas. "Formas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica" (WHITTINGTON, 2002, p. 5).As visões processualistas e sistêmicas apesar de muitos aspectos em comum, focam, verdadeiramente, nos extremos de uma linha imaginária entre ação (processualismo) e contexto/estrutura (sistemicismo), no âmbito da qual o esquema analítico a ser construído na tese se fundamentará. A seguir, aprofundam-se alguns aspectos relacionados com os conceitos de ambiente, processo e fazer estratégicos.Ver mais artigos: blog - http://educadmi.wordpress.com

Estratégia organizacional: diferentes visões

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

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Se você já tem uma marca no mercado, proteja enquanto ainda há tempo. E se está começando, não espere o problema bater à porta



Na última semana, recebi no escritório uma empresária do ramo de materiais de construção que viveu uma situação comum, mas extremamente desconfortável: ela descobriu que sua marca — nome e logotipo — estava sendo usada, de forma idêntica, por uma empresa de uma cidade vizinha.&nbsp;



A identidade visual era a mesma, as cores, a tipografia, o nome... tudo igual, como se tivessem feito um simples “copia-cola”.



A empresária em questão já atuava há vários anos no segmento de materiais de construção, consolidando sua presença no mercado com duas lojas físicas em cidades distintas. Seu percurso foi marcado por muito esforço, reconhecimento da comunidade local e um posicionamento que se torna cada vez mais expressivo diante dos concorrentes.



O cenário começou a mudar quando, inesperadamente, recebeu a ligação de um parente residente em outra cidade. Curioso, ele perguntou se ela estava expandindo os negócios para novas regiões, ao que prontamente respondeu que não havia planos de abertura de novas unidades.&nbsp;



Foi então que veio a surpresa: o parente relatou ter encontrado uma loja com fachada praticamente idêntica à da empresária — o logotipo, nome da marca e ramo de atuação eram os mesmos. Na prática, tratava-se de uma cópia fiel da identidade visual e do título do estabelecimento, instalada em uma cidade vizinha.



A primeira reação, claro, foi de indignação. Mas, como costumo dizer, em momentos como esse é necessário respirar fundo e agir com estratégia.&nbsp;



O primeiro passo foi verificar a situação jurídica da marca. Infelizmente, ela ainda não tinha o registro no INPI. E isso muda tudo.





Sem o registro, não há exclusividade garantida sobre o uso da marca. Mesmo que ela seja a primeira a usar o nome ou a identidade, a ausência de registro limita — e muito — as possibilidades de defesa imediata.&nbsp;



Felizmente, após uma análise técnica, identificamos que ainda era possível registrar a marca com segurança.&nbsp;



A partir daí, começamos também a mapear os concorrentes que estavam utilizando a marca indevidamente. E a descoberta foi ainda mais surpreendente: outras empresas, em cidades diferentes de outros estados do Brasil, também estavam utilizando o mesmo nome. Isso acendeu um alerta vermelho. O risco de perder o controle da marca era real. Por isso, estruturamos um plano de ação: protocolar o pedido de registro no INPI, elaborar notificações extrajudiciais e acompanhar os movimentos de outras empresas para resguardar a posição da cliente no mercado.



Esse caso me motivou a escrever esta coluna porque é exatamente isso que acontece com centenas de marcas todos os meses no Brasil.&nbsp;



E muitas vezes, a proteção só é procurada quando o problema já está posto. A verdade é que o registro da marca deveria ser um dos primeiros passos da construção de um negócio.&nbsp;



Não importa se você tem um pequeno comércio, uma clínica, uma loja online ou um perfil no Instagram: se você tem uma marca, ela é um ativo valioso. E ativos precisam ser protegidos.



Inspiração ou Cópia?



Aproveito também para fazer um alerta para quem está do outro lado dessa história: pessoas que, ao criar uma marca, saem procurando referências na internet, se “inspiram” demais em marcas já existentes ou que replicam identidades visuais de forma pouco ética.&nbsp;



Isso pode gerar uma série de problemas. A cópia de nome e logotipo pode configurar violação de direitos de marca.&nbsp;



Além do prejuízo jurídico, há também o risco de sua empresa ser obrigada a mudar de nome, perder redes sociais, domínio e credibilidade. Sem contar com a imagem negativa perante o mercado. Por isso, inspiração é uma coisa, cópia é outra completamente diferente.



Registrar a marca é mais do que uma formalidade. É uma estratégia de sobrevivência, de posicionamento e de crescimento. E, principalmente, é uma forma de proteger o que você está construindo com tanto esforço: uma empresa sólida, reconhecida e respeitada.



Se você já tem uma marca no mercado, proteja enquanto ainda há tempo. E se está começando, não espere o problema bater à porta.&nbsp;



Faça da proteção jurídica o primeiro passo, não o último.&nbsp;



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

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Fernando Palacios

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