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A escola clássica de administração, representada, dentre outros, na figura de pessoas como Taylor, tinha como uma das prerrogativas a perspectiva do homo economicus, ou seja, uma idéia de que o homem era um ser eminentemente racional, frio, calculista, previsível, controlável e egoísta. Dessa forma, incentivos financeiros/monetários seriam suficientes para motivá-lo.
Weber, com seu modelo descritivo, reforçou esse pensamento, com sua Teoria da Burocracia, o modelo ideal de organização, que dentre outras coisas, negava a organização informal, pois uma vez que não era prevista, não era racional, logo deveria ser ignorada.
Entretanto, outras teorias administrativas, vide escola das relações humanas e o enfoque comportamental, mostraram que o ser humano não pode ser entendido apenas como parte de uma engrenagem da máquina organizacional, pois os fatores subjetivos fazem parte da própria natureza humana, e, por conseqüência, estão presentes nas organizações.
Claro que não se podem dissociar as idéias dos autores do contexto histórico em que foram produzidas. Ocorre que, quando passamos a olhar com mais atenção algumas das características inerentes a nossa administração pública, percebemos que os conceitos tanto da escola clássica quanto da escola comportamental parecem conviver dentro dos órgãos públicos numa espécie de contradições legitimadas, o que, provavelmente, deixaria Weber e outros teóricos de cabelo em pé.
As características culturais do administrador brasileiro acabam por propiciar o surgimento de uma burocracia própria, à brasileira, onde permeiam um mistura de racionalidade/subserviência com irracionalidade/insubserviência. Claro que estas afirmações careceriam de uma pesquisa empírica mais profunda, mas não é difícil perceber que a conveniência parece ser a tônica no ambiente de trabalho das organizações públicas, ora sendo formal, impessoal e profissional, ora sendo informal, pessoal e não profissional.
Nesse contexto, a remuneração parece ser o principal motivador para o serviço público, já que traz consigo a perspectiva de uma remuneração perene, alheia as oscilações de humor de um chefe das organizações privadas. Na prática, a realidade é outra, pois parece inexistir uma política adequada de gestão de pessoas na esfera pública. Reflexo disso, é que todo ano há indicativos e movimentos grevistas, que clamam, não somente por melhores condições de salários (como aparenta para a sociedade), mas sim por uma gestão de pessoas melhor como um todo, com perspectivas de longo prazo e melhoria contínua, incluindo a questão econômica – Herzberg, Maslow e outros mais desde muito tempo já argumentavam sobre isso.
Enquanto isso, vivemos na eterna dicotomia sociedade-serviço público, onde a primeira entende que muitos serviços públicos são insuficientes ou mal prestados, sem contar a idéia de que todo o serviço público é muito bem remunerado (isso se aplica apenas a alguns nichos do setor público); e o segundo não crê que haja a devida atenção da administração pública superior para com seus anseios, que, acredito, vão além de salários e remuneração. Não proponho soluções nem prescrições, porém, lanço o debate para reflexão, críticas e outros pontos de vista, algo necessário em uma sociedade madura, democrática e ciente do seu papel.

Questões racionais e subjetivas referentes às organizações públicas brasileiras

A escola clássica de administração, representada, dentre outros, na figura de pessoas como Taylor, tinha como uma das prerrogativas a perspectiva do homo economicus, ou seja, uma idéia de que o homem era um ser eminentemente racional, frio, calculista, previsível, controlável e egoísta. Dessa forma, incentivos financeiros/monetários seriam suficientes para motivá-lo. Weber, com seu modelo [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um dos maiores clássicos do cinema foi apresentado por Charlie Chaplin com sua obra prima chamada "Tempos Modernos". No filme, Chaplin interpreta um operário em uma fábrica americana, representando um típico trabalhador "moderno", capaz de executar movimentos precisos, dentro de um sistema de fabricação "perfeito". Assistindo à atuação do grande comediante, as cenas se tornam hilárias. Para quem vivenciou ou trabalhou dentro desta sistemática, talvez não tenha sido tão engraçado.
Na verdade, o grande mérito do filme é a crítica embutida no mesmo, referente à sociedade de uma maneira geral, baseada, então, em um mecanicismo da qual parece não ter conseguido mais se libertar. Esse é o retrato da sociedade contemporânea, mesmo com o avanço do que conhecemos como pós-modernismo, muitos de nossos hábitos e ações ainda estão arraigados dentro de um cenário automatizado, que nos prende em uma rotina previsível. Mesmo a tão falada geração Y ainda sofre com a concepção e a herança da transformação da sociedade desde a Revolução Industrial.
A padronização continua crescente, poucas organizações apresentam-se inovadoras de fato, embora tenhamos um número infinitamente maior em relação àquelas pioneiras do início do século XX, época marcada por um capitalismo monopolista. As técnicas de gestão, de tempos em tempos, se reapresentam sob uma nova roupagem, contribuindo para a manutenção da estrutura que vivenciamos. Os livros acadêmicos de administração refletem isso, pois ainda estudamos tal qual prescreveu Henri Fayol.
<table style="background-color:#eff0ef;" border="0" align="center"><tbody><tr><td><img src="/_resources/files/_modules/files/files_5756_201206111702134dfc.jpg" alt="" width="534" height="411" /></td>
</tr><tr><td>Cena do filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin (Imagem: reprodução)</td>
</tr></tbody></table> Não nego que o mundo mudou, o pós-modernismo nos mostra mudanças no âmbito da sociedade. Novos elementos surgiram, paradigmas são multiplicados e passam a serem aceitos simultaneamente. Contudo, em tempos de conhecimentos "fast food", questiono: o que temos de novo realmente no campo da administração? O que estamos construindo? Nossos hábitos são, de fato, diferentes dos "tempos modernos" de Charlie Chaplin ou apenas acrescentamos novas ferramentas? As máquinas mudaram ou apenas foram adicionadas novas engrenagens?
É claro que essa discussão não se encerra nos argumentos apresentados. Há mais questões a serem abordadas, o tema não é tão simples quanto apresentado. O certo é que a reflexão se faz necessária. Paremos, pois, para pensar, para que possamos tentar, pelo menos, conduzir um pouco a máquina à qual fomos submetidos. Afinal, enquanto vivermos os tempos serão sempre modernos, mas os hábitos, necessariamente, não.

Tempos modernos, hábitos nem tanto

No texto anterior fiz uma pequena reflexão sobre prescrições no campo da Administração. Não há como negar a influência que este tipo de abordagem tem. Agora uso desta modalidade no título deste texto para chamar a atenção dos leitores. É muito mais um meio de persuadir do que propor uma receita pronta.Na verdade não há um, nem dois, nem muito menos três passos para mudar a Administração Pública brasileira. Talvez esse nosso fascínio por receitas prontas remeta ao nosso traço cultural aventureiro, ou seja, somo muito mais sonhadores do que disciplinados, tendemos a uma aversão ao trabalho manual e metódico.É muito mais prático buscar soluções prontas do que parar e pensar reflexiva e criticamente sobre nosso contexto. O curto prazo é nosso horizonte norteador, por ele vivemos. Como dizia Macunaíma – "Aí que preguiça" – vou deixar para amanhã, pois por que fazer hoje o que posso fazer amanhã? É nesse espírito, por exemplo, que iremos realizar uma copa do mundo de futebol, pois queremos eventos grandiosos, mas não sabemos propriamente como iremos realizá-los!Cabe aqui, entretanto, uma reflexão: é certo que possuímos alguns traços culturais que levam ao nosso contexto atual; como, então, potencializá-los para mudar de fato a realidade que nos cerca? Não tenho uma resposta pronta, mas acredito que precisamos aguçar nossa capacidade de questionar, pois desta forma somos impulsionados a pensar soluções e não seguir caminhos predefinidos.Proponho sempre este tipo de iniciativa e, não somente, tentar soluções prontas. Voltemos nossa atenção para a reflexão sobre nossas ações, pois, mudar qualquer situação, passa, antes de tudo, pela nossa própria mudança. Aí, quem sabe, ao invés de pensarmos em propor três passos para mudar nosso cenário público, não estaríamos, sim, a três passos para, na verdade, mudar a Administração Pública brasileira?

Três passos para mudar a Administração Pública brasileira

Quando estudamos Organizações, no sentido de agrupamento formal de pessoas, base da nossa sociedade moderna e objeto de estudo em Administração, deparamos com abordagens que servem mais para prescrever ações do que descrever cenários/situações para resolução de problemas e aproveitamento de oportunidades.Analisando de forma rápida os livros ou artigos veiculados na Internet, percebe-se essa predominância de enfoques prescritivos, voltados para a recomendação de ações para determinadas situações, uma espécie de receita de bolo, kit de primeiros socorros. Taylor fez no início do século passado, o que representou uma mudança de paradigma para a Administração. Na época do autor citado, este tipo de situação foi extremamente importante para consolidação e desenvolvimento da Administração enquanto ciência.Todavia, fico me perguntando por que ainda nos prendemos tanto a prescrições?De forma simplificada, esse tipo de situação ocorre devido à maior facilidade tanto para autores quanto para estudantes, que ao determinar o que deve ser feito, torna mais rápida a ação, já que não requer um pensamento mais aprofundado. Afinal, mais fácil procurar receitas prontas, reduzindo nossa incerteza diante do que pode acontecer, do que parar, pensar e refletir criticamente situações. Isso se percebe claramente em sala de aula, quando se instiga os alunos a ler, pensar e argumentar sobre textos. Há uma reação coletiva, pois, para muitos, dá muito trabalho isso tudo.Dito isso, sabe-se que o contexto organizacional não é estático, mesmo para aquelas organizações que se situam em ambientes estáveis. Podem-se fazer descrições, que representam uma fotografia da realidade, mas nem sempre o que de fato acontece, pois a subjetividade entra em cena para, por vezes, desconstruir as prescrições e, até mesmo, as próprias descrições, tornando a realidade confusa e imprevisível. Isso ocorre devido à singularidade de cada organização.Não proponho uma prescrição, mas creio ser necessário refletir sobre nosso entendimento e a forma que encaramos a Administração e seu objeto de estudo (Organizações). Sabemos que ela é pautada pela ação, mas essa ação pode ser reduzida a mandamentos, dicas, receitas e afins?Acredito que prescrições são importantes, mas isso representa a simplificação de uma ciência tão rica e ampla, contribuindo mais para a mecanização do que para a construção e desenvolvimento tanto organizacional quanto pessoal. Por estamos situados entre a subjetividade e objetividade, entendo que nossa realidade não deveria se concentrar de forma predominante em prescrições. Quando leio textos que indicam o que se deve fazer dentro de uma organização para nossos administradores, fico preocupado, pois que tipo de profissionais está sendo formado/capacitado? Robôs?Creio que sempre é momento de se refletir sobre o que é feito nas Organizações, buscando descrições que sirvam não somente para propor prescrições, mas que sirvam mais para subsidiar nosso pensamento, reflexão crítica e a capacidade de solucionar problemas e identificar oportunidades, pois a realidade é subjetiva, permeada de fatores que, por vezes, fogem ao controle.

Entre prescrições, descrições, subjetividade e realidade

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Questões racionais e subjetivas referentes às organizações públicas brasileiras

Flavio Perazzo Barbosa Mota

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Flavio Perazzo Barbosa Mota

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