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Estava ontem verificando uns posts no meu Facebook quando vi uma atualização do feeds do Raul Candeloro. Sim, eu tenho ele entre meus contatos, apesar de não nos conhecermos pessoalmente. Ele aceitou minha solicitação de amizade sem nem ter ouvido falar a meu respeito.
E aqui vem a primeira lição que aprendi. Nós, vendedores, não podemos restringir nossos contatos. Toda e qualquer oportunidade de fazer um novo contato deve ser aproveitada ao máximo. Não é porque eu não conheço determinada pessoa, que não vou aceitar sua solicitação. Sempre é uma nova oportunidade de negócios. No mímino, uma nova oportunidade de me relacionar com alguem, aprender mais, etc.
O post do Raul Candeloro falava sobre o encontro anual dos Small Giants em San Francisco. Ele estava divulgando para seus contatos e eu como um dos seus contatos, acabei recebendo.
Aqui vem a segunda lição: Espalhe as informações! Mesmo que você não vá ganhar nada com isso. Divulgue coisas úteis na sua rede de contatos. A informação sempre servirá para alguém. E se você decide usar uma rede social, faça-o de maneira mais profissional. Se você é um vendedor, evite postar bobagens, piadas, pornografia. Lembre-se que muitas pessoas podem ver suas atualizações e você pode perder negócios caso alguém não goste do conteúdo.
Então, aproveitei para perguntar através do comentário se já havia saido a data para a Expo Venda Mais de 2012. A resposta veio 4 minutos depois. De forma objetiva e clara, Raul Candeloro se comunicou comigo tirando a minha dúvida.
Aqui a melhor lição de todas: Um vendedor é sempre um vendedor. Não importa onde você esteja. Não importa que horas sejam. Não importa o que você está fazendo. Esteja sempre pronto a atender um cliente em potencial. Já passava das 11 da noite quando tivemos nossa pequena conversa. Outro detalhe importante: Vendedor nunca é melhor do que o cliente. Mesmo que o cliente seja desconhecido e o vendedor seja famoso.
Conheço alguns vendedores que evitam atender determinados clientes porque não estão no seu nível. Raul Candeloro é uma pessoa conhecida e reconhecida no Brasil inteiro e eu sou apenas uma pessoa que fez aquela pergunta. Mesmo assim, ele me deu o retorno como se estivesse tratando com o Eike Batista.
A mente de um vendedor tem que ser preparada. Estar sempre á postos para atender um novo cliente. Ainda não sei se poderei ou não ir á Expo Venda Mais. Mas já tenho a data, o local e o contato para a pré reserva.
Raul Candeloro faz jus á sua posição de destaque no cenário de vendas no Brasil e ele tem tudo a ver com o nome da sua revista. Sua postura e atitude vão sempre ajuda-lo a VENDER MAIS.
Sou assinante da Venda Mais e da Liderança, revistas que recomendo de verdade. E agora, com mais essas lições, sou ainda mais fã desse trabalho. Obrigado Raul.

Raul Candeloro falou comigo

O que uma conversa rápida com Raul Candeloro me ensinou sobre vendas e vendedores.

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Domingão, peguei minha bike, minha mochila de água, luvas, mp3 e fui fazer uma trilha com um pessoal da minha cidade, que se reúne semanalmetne pra isso.
O projeto era pedalar 18 a 20 kilometros, mas acabei desviando o curso e voltei sozinho.
Na volta aconteceu algo inusitado que me ajudou a aprender uma lição interessante:
Eu vinha por uma avenida longa, muito utilizada por atletas para caminhadas, corridas e pedaladas. No sentido que eu vinha a avenida é toda inclinada. Uma subida só, leve mas contínua.
Eu lancei mão de todas as minhas 21 marchas para não sofrer muito. Mesmo assim estava cansado. Já havia pedalado uns 10 kilometros.
De repente, percebo uma sombra atrás de mim e quando resolvo dar uma olhada sou ultrapassado.
Não foi um carro, ou moto, ou mesmo um outro ciclista todo equipado como eu. Mas um senhor que aparentava uns 65 anos ou mais, em sua imponente Monark BarraForte circular.
Se voce tem mais de 30 anos, sabe o que é isso. Nos anos 80, essa bicicleta era o fusca das bikes, sendo preferencia para todos.
Super reforçada, resistente, quase sempre azul, a BarraForte Circular é um tanque de guerra de tão forte.
Mas não tem marchas. Nenhuma. É bem pesado pedalar ness bicicleta, dependendo do terreno.
Mas o tiozinho nem suava. Passou por mim como se a nossa subida fosse descida pra ele. Mas garanto que era uma subida. Meus pulmões podem se certificar disso.
Naquele momento, a minha primeira reação foi de revanche. Ah, imagina se esse tiozinho vai tirar onda comigo! Puxei o ar com dificuldade, dei um gole da minha mochila, e mandei perna.
O tiozinho já ia a mais de 200 metros na minha frente. Algumas pessoas perceberam a minha frustração e puder ver uns risinhos contidos.
Eu suava e estava me sentindo quente. Podia sentir que estava todo vermelho. Comecei a pedalar em pé, pra ver se dava mais força. Nada
O tiozinho sentadinho, todo contortável com sua calça cinza de tergal, camisa de manga curta e uma botininha marrom. O único item que destoava um pouco era um surrado boné de um time.
300 metros e eu ia ficando. Parei de lutar e comecei a entender o que estava acontecendo. Cabeça de consultor é assim. Vê lição em tudo.
Um dos 7 hábitos que aprendi com o livro do Stephen Covey é: Afine o Instrumento. De fato é o sétimo hábito.
Eu, atleta de domingo, nunca pego na bike a não ser no dia da trilha. Aquele senhor provavelmente pedala 10, 15, 20 kilometros por dia, pra toda parte. de casa para o trabalho, ou para a igreja, enfim, ele pratica diariamente.
Com o conhecimento se dá a mesma coisa: Temos que praticar, estudar sempre, procurar reciclar o que sabemos, porque senão vamos ficar para trás.
O mais interessante é que no mundo corporativo as vezes podemos ser ultrapassados por alguem que, á primeira vista, é inferior. Mas se ele afina seu instrumento e voce não, voce vai perder a corrida.
Aprendi, com o tiozinho da BarraForte Circular, que somos aquilo que fazemos diariamente.
Se você vende todo dia, é um vendedor. Se lidera pessoas todos os dias, é um líder. E assim por diante.
Mas precisamos exercitar. Precisamos buscar sempre novos conhecimentos e colocar em prática todos os dias para fortalecer nossos músculos.
Aquele senhor me ensinou isso. E você? O que aprendeu?
Sucesso!

O tiozinho da BarraForte Circular

A história se repete em muitos lugares. A empresa resolve atender num determinado dia especial, como o natal, páscoa ou dia das mães, mas não se prepara para um movimento acima do esperado. Resultado: quando a coisa começa a apertar, um pensamento único ocorre em todos da equipe: "tomara que não chegue mais ninguem!"
Imagine isso, você que está lendo este artigo agora.
A pessoa investe muito dinheiro, tempo, talento, para abrir um restaurante. Escolhe um local maravilhoso, afastado da correria da cidade, em meio á natureza, com uma boa música ao vivo...
Escolhe um maquinário de qualidade para sua cozinha, louças de um padrão aceitável em qualquer grande centro, contrata uma boa equipe de cozinha...
Agrega valor, ao oferecer um lazer muito apreciado que é a pescaria, tudo isso num só lugar.
Pra chegar um belo dia e o seguinte pensamento cruzar a sua mente: "tomara que não chegue mais ninguem!"
Será que, lá no planejamento da empresa, quando era somente uma ideia, um embrião, os proprietários pensaram assim? Será que eles ficaram torcendo pra que não chegasse mais ninguem?
Ou será que foi ao contrário? Que ficaram sonhando com sua empresa funcionando a todo vapor, atendendo bem os clientes, deixando todos muito satisfeitos?
Tenho certeza absoluta que foi a segunda opção. Tenho certeza que sempre pensaram o melhor para o seu negócio.
Mas aconteceu de verdade. E aconteceu comigo. Hoje, no dia das mães.
Infelizmente não tenho mais a minha mãe comigo. Mas resolvi levar minha esposa e minhas filhas para almoçar. Decidi escolher um local diferente, onde ainda não tínhamos ido antes.
Acabei aprendendo que paraíso e inferno podem coexistir no que diz respeito ao atendimento.
Cheguei ao local as 11:30 da manhã. Ainda não estava muito lotado. Demorou 10 minutos para sermos atendidos (tudo bem, dia das mães, vamos dar um desconto)
Cerveja bem gelada, não demorou quase nada para chegar. Daí pedimos dois petiscos para irmos beliscando até que o prato principal ( uma moqueca de peixe) fosse servida.
Não tenho costume de comer petiscos antes da refeição principal. Mas entendendo que aquele era um dia especial, resolvi não arriscar.
Passaram-se 90 minutos. Isso mesmo! um jogo de futebol! uma hora e meia e tudo que conseguimos foi tomar a segunda cerveja! nada mais!
Fui atras do garçom que nos atendia (veja isso: FUI ATRAS DO GARÇOM), porque a última vez que ele nos atendeu foi ha 40 min. Ele gritou na boqueta da cozinha e disseram que em 15 minutos iria sair meus pedidos.
Mas eles iriam servir tudo junto! Petiscos e prato principal!
Depois de quase duas horas eu fui embora sem almoçar. Tinha me preparado para passar a tarde pescando e almoçando e estava disposto a gastar R$ 200,00 com isso. gastei R$ 13,00 e fui embora indignado.
Um gestor sério tem que se preparar sempre para as situações extremas. Não pode ficar "torcendo contra" seu próprio negócio!
Se em dias normais o atendimento é bom, eu não sei. Nunca tinha visitado o local. Mas nesse dia eu posso dizer que foi péssimo.
E foi tão ruim que me motivou a escrever esse artigo e comentar com alguns conhecidos.
Não pretendo mencionar o nome do estabelecimento. Eles sabem que erraram, Tomara que façam algo pra melhorar isso, porque senão perderão vários clientes. Eu sou um deles.
Gestor, torça para o tarzan, nunca para o jacaré!

Torcendo para o jacaré. Os pecados do atendimento

Este artigo não se refere ao último naufrágio recente, acontecido na costa italiana. Trata-se do resultado de algumas observações que fiz ao longo dos anos e que apresento agora nesse pequeno artigo.Ontem fomos a uma pizzaria, eu minha esposa e minhas duas filhas. Essa pizzaria inaugurou há cerca de 6 meses em nossa cidade e a qualidade da pizza é realmente muito boa. Conforme fiquei sabendo, o pizzaolo veio de uma outra pizzaria e trouxe com ele sua experiencia e competencia. Parace que até aqui, tudo está perfeito, não?Da mesma forma que o capitão do navio de cruzeiro está sendo acusado de imperícia, o empresário também pode "afundar" o seu negócio. E da mesma forma que o grande navio, com toda sua tecnologia de navegação e segurança acabou afundando, uma empresa, por mais promissora que seja também pode falir.Há umas semanas, quando nossas filhas estavam em viajem de férias, eu e minha esposa fomos algumas vezes nessa pizzaria. Ficamos encantados com o atendimento de uma moça super simpática. Ela quase adivinhava nossos pensamentos. Cerveja muito bem gelada, sorriso no rosto, enfim, um atendimento nota 10. e a pizza, sempre impecável. Até um sabor que não havia no cardápio ela deu um jeito de preparar para nós.Já ontem, quando chegamos lá, estranhamos que a moça não estava. Soubemos que ela havia saído da empresa. Certamente recebeu proposta melhor de trabalho.E tudo que começa mal geralmente não acaba bem.Desde o primeiro atendimento até irmos embora foi uma frustração atrás da outra. A cerceja estava quente e a pizza fria. Não entendiam direito os nossos pedidos e voltavam várias vezes á mesa para confirmar.Foi nesse momento que passei a observaar mais uma vez e levantei esses pontos importantes que compartilho agora:1-Constancia - Seja constante nas suas decisões. Mantenha um padrão de atendimento mínimo aceitável que agrade a maioria das pessoas. Não deixe que esse padrão caia nem por um dia. Evite a rotatividade. Pague bem para não perder seus melhores colaboradores e acima de tudo valorise-os. 2-Atenção - Cuide do seu negócio de perto. Não deixe passar pequenas reclamações ou insatisfações. O cliente pode nunca mais voltar. Veja todos os detalhes. Não abandone a empresa. 3-Profissionalismo - Imagine que voce precisa fazer uma cirurgia. Não irá, por certo, procurar o melhor profissional? Porque então, na hora de contratar, você não faz o mesmo? Contrate profissionais capacitados, que possam colocar em prática suas ideias de negócio. Contrate pessoas que sejam do ramo, que entendam do seu negócio. Se em sua cidade está difícil de achar profissionais preparados, então prepare-os voce mesmo, do jeito que voce acha que deve ser. Se você não se sente preparado para treinar, contrate alguem para isso. 4-Inovação-Se por um lado você deve manter um padrão de qualidade, por outro deve buscar sempre a excelencia. melhore seu negócio a cada dia e seus frutos se multiplicarão. 5-Fidelidade - Vemos em várias empresas programas de fidelidade. Acho que alguns clientes é que deveriam lançar esses programas, para que as empresas sejam mais fiéis a eles. Seja fiel ao seu cliente cuidando bem do seu negócio.Esses são apenas alguns pontos e podem ser interpretados de várias formas dependendo do caso e do negócio.Como vemos, tem muita gente no mercado que pensa que abrir uma empresa é só ter um dinheiro, uma ideia, uma equipe precisando de trabalho e pronto.Eu e minha família não iremos mais frequentar aquela pizzaria. E o pior de tudo isso é que o proprietário não sabe disso.O "capitão" da pizzaria está levando sua empresa para uma rota de colisão e não percebe isso.

O capitão que afundou o navio

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

Raul Candeloro falou comigo

Atila Real

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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