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Quando se fala em redução de custos, a primeira ação a tomar pelas empresas é a demissão dos colaboradores. Na verdade, a percepção sobre a redução de custos deve ser ampliada e revista periodicamente pela empresa. Numa situação, por exemplo, onde a receita líquida empata ou está abaixo das despesas, medidas não devem ser adiadas quando estiver em jogo a sobrevivência da empresa. É necessário agir com urgência para não comprometer parte ou todo o negócio. A tarefa de reduzir custos não é facil, mas precisa ser levada adiante. Porém , é neste “fazer” que está o segredo, pois mais importante que “fazer”, é “saber fazer”. Algumas vezes, a ação adotada em uma redução de custos não resolve o problema, apenas o acoberta. Cedo ou tarde, esses problemas aparecem em proporções maiores. Quando for necessário tomar uma decisão para reduzir custos, é de vital importância considerar se o corte a ser feito proporcionará queda na qualidade dos produtos e serviços, ou no atendimento ao cliente. Do contrário, pode-se até obter um ganho a curto prazo, no entanto, poderá trazer consequências mais danosas para a empresa a médio e longo prazo, com uma perda de clientes pela insatisfação da qualidade do serviço prestado, ou do produto que devido ao corte de custos, passou a ser de qualidade inferior, e por isso as vendas diminuiram e consequentemente o faturamento. Sempre que a redução de custos for inevitável, as empresas deverão buscar alternativas que não as demissões. Muitas vezes, a necessidade de reduzir custos pode ser um reflexo direto de uma gestão administrativa eneficaz. Reduzir custo em proporção maior que o necessário, pode afetar negativamente o seu negócio. Uma compra mal feita ocasiona reflexos negativos na empresa. Neste caso, é preciso trabalhar aspectos de negociação, criação de procedimentos e, até mesmo, participar de compras em cooperativas para, em um volume maior adquirido, obter melhores condições comercias, tanto em preço como em prazo. Outra forma de redução está diretamente ligado à informática e telefonia. Verique alternativas, tais como as vantagens de trabalhar com redes de computadores, com impressoras mais adequadas, equipamentos que consomem menos energia elétrica, por exemplo. Por fim, deve-se considerar que pode haver caso onde a redução de custos nem passa por uma necessidade de sobrevivência, é compreendida como uma ação para aumentar a lucratividade e, até mesmo tornar a empresa mais competitiva no mercado. Tudo é uma questão de percepção do que está sendo feito. 
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<div>Reginaldo Dal`Bó 
Consultor Sócio 
CONCEITO CONSULTORIA 
Gestão para micro e pequenas empresas <a href="http://www.consultoriaconceito.com.br">www.consultoriaconceito.com.br</a> 
(+55 19 ) 3722.1030</div>

Redução de custos nas empresas

Quando se fala em redução de custos, a primeira ação a tomar pelas empresas é a demissão dos colaboradores. Na verdade, a percepção sobre a redução de custos deve ser ampliada e revista periodicamente pela empresa. Numa situação, por exemplo, onde a receita líquida empata ou está abaixo das despesas, medidas não devem ser adiadas [&hellip;]

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Esse realmente é um bom negócio? O primeiro passo sobre o qual você precisa ter certeza é quanto à oportunidade de negócio que identificou. Diferente do que muita gente pensa, uma ideia não significa uma oportunidade de negócio. Empreendedores sem sucesso confundem ideia com oportunidade. A ideia causa fascínio. O apego à ideia por razões psicológicas pode impedir que ela sofra um processo de validação não sendo avaliado de maneira sucinta e correta, fazendo com que se torne um caso de insucesso. Você deve aprender a ver sua ideia com distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise detalhada dela, onde o Plano de Negócios é o melhor caminho. Uma ideia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado, ou seja, quando existem potenciais clientes. Está diretamente ligada a um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor final, seja através da inovação ou da diferenciação. Tem que ter algo novo que atenda às necessidades de uma demanda dos clientes, representando um nicho de mercado. Tem que ser atrativa e ter potencial para gerar lucros. Se for comprovada a possibilidade de vender e lucrar, então você encontrou uma oportunidade de negócio. O empreendedor tem que ter a sensibilidade e a capacidade de perceber e agarrar as oportunidades, elas em geral:Surgem dos desejos ou necessidades insatisfeitos;
<ul><li>Aperfeiçoamento do negócio;</li>
<li>Estão em qualquer lugar;</li>
<li>Exigem grandes esforços;</li>
<li>São atraentes, duráveis, têm hora certa, estão vinculadas a um produto ou serviço que agrega valor para seu consumidor;</li>
<li>Caos do mercado;</li>
<li>Mudança na economia;</li>
<li>Novos hábitos e costumes;</li>
<li>Exploração de Hobbies;</li>
<li>Alianças estratégicas;</li>
<li>Observação de Tendência.</li>
</ul>Uma oportunidade também tem seu tempo, isto é, seu momento certo. Por exemplo, um produto que num primeiro momento revela o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode estar ultrapassado e não ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa não estiver preparada a melhorar ou se adaptar às mudanças que o mercado exige, poderá então desaparecer. Também não podemos esquecer da sazonalidade, que consiste no aumento ou redução significativos da demanda de certos produtos em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras custosas como manter estoques elevados. Quando em alto grau, é considerado fator negativo na avaliação dos pequenos negócios. Portanto, uma oportunidade de negócio deve ser:
<ul><li>Atrativa;</li>
<li>Durável;</li>
<li>Agregar valor ao usuário final. </li>
</ul>Atrativa, para ser motivadora; durável, para ser prolongada em uma outra conjuntura. O ambiente econômico é importante para a avaliação da oportunidade de negócio. Alguns produtos são mais afetados que outros em uma conjuntura de estagnação na economia. Políticas cambiais podem aumentar ou reduzir a atratividade da oportunidade que você planejou. E, finalmente, a proposta de valor a ela associada deve ser diferenciada das existentes. Você como empreendedor precisa ter a habilidade de gerar vantagens competitivas continuamente sobre seus produtos e serviços. Por isso, a escolha do que fazer também precisa levar em conta o que ela poderá fazer melhor do que qualquer outra empresa.
Uma empresa somente poderá permanecer no mercado se ela está aproveitando as oportunidades que se apresentam. Você tem que estar sempre atento ao que está acontecendo ao redor do seu negócio. Na prática, esta postura significa participar de atividades como feiras, exposições e eventos relacionados ao setor de negócios no qual a empresa atua, ler revistas do segmento, participar de associações, conversar com concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e estabelecer parcerias. Deve estar sempre antenado às tendências de mercado, situações econômicas, políticas, sociais, entre outras. Percorrendo esse caminho, você adquirirá conhecimentos para perceber novas necessidades do mercado.
REGINALDO ANDRÉ Especialista em Carreira Empreenddora www.empreendercursos.com.br

Como identificar uma oportunidade de negócio

Por melhor que seja sua ideia, ou sua capacidade, seu negócio só será estável e permanecerá no mercado se você oferecer aos consumidores necessidades não satisfeitas, ou conseguir satisfazer melhor que a concorrência de forma durável e consistente. Você como empreendedor tem que saber que as empresas existem para satisfazerem as necessidades da sociedade e não as suas necessidades internas. É necessário saber o que o cliente compra, o que o cliente valoriza. Definir o negócio da empresa é deixar claro o seu campo de atuação, você como empreendedor tem que saber qual é o seu negócio, você deve saber que o cliente nunca compra um produto, por definição o cliente compra a solução do seu problema ou a satisfação de um desejo. Por exemplo, quando um cliente compra um terno, ele não está somente comprando a roupa, mas certamente está comprando a elegância, o charme para poder impressionar em uma festa, no trabalho ou até mesmo a alguém que queira conquistar. Da mesma forma quando compramos um óculos de sol, não estamos comprando somente o objeto em si, mas sim a proteção para nossos olhos, estética, beleza e conforto visual, um outro exemplo é a máquina fotográfica, ao comprarmos uma câmera fotográfica, queremos preservar a memória e imortalizar bons momentos vividos.
O seu produto ou serviço tem que estar à altura de suas expectativas ou até mesmo superá-las, pois é assim que seu produto ou serviço passará a ser um produto de maior qualidade. A qualidade dos produtos e serviços está diretamente relacionada com a forma de como as necessidades dos clientes são satisfeitas, sem se preocupar com “valor” quantitativo a ele empregado. Definir o negócio focado no valor é a grande sacada, sua empresa tem que entender que os clientes possuem problemas e/ou necessidades e que ao procurarem sua empresa, estão procurando seus benefícios, seus valores. Você como empresário deve definir muito bem qual seu segmento de cliente, quem são as pessoas ou organizações que sua empresa busca servir, pra quem sua empresa está criando valor e então, deve-se perguntar a todo momento: - Qual a dor dos meus clientes?
Qual o problema dos meu clientes? O que atrapalha meus clientes no seu negócio? Agindo assim, você entenderá de que forma você pode gerar valor para cada um deles, como você poderá beneficiá-los, qual o problema sua empresa está ajudando a resolver, quais são os benefícios sua empresa pode oferecer, é que chamamos de “Proposta de Valor”. Deve existir uma efetiva participação de todas as pessoas envolvidas, pois o envolvimento facilita o comprometimento, que é fundamental para a implementação de um negócio de sucesso.

Gerar valor aos seus clientes é a grande sacada

Inadimplência pode levar a exclusão das MPE’s do regime do simples em 2013.
 
A Receita Federal já está notificando as micro e pequenas empresas quem tem pendências, mas todos devem checar sua situação.
 
Empresários que estão no Simples Nacional, ou querem entrar no regime unificado, devem se apressar para verificar sua situação com a Receita Federal do Brasil (RFB). O órgão veta a entrada ou permanência no Simples, regime tributário simplificado, de quem se atrasa no recolhimento de tributos. 
 
O processo de exclusão começa em 1º de janeiro, mês em que se realiza a opção pelo sistema. Em setembro, quando o órgão avisou sobre o risco de expulsão do sistema e começou a enviar notificações de pendência com a Receita Federal do Brasil (RFB), havia pelo menos 440 mil contribuintes optantes pelo Simples com um débito ou mais. O volume devido ao fisco somava R$ 38,7 bilhões. 
 
Para se regularizar, é preciso gerar a guia para pagamento à vista ou pedir o parcelamento, diretamente no Portal e-CAC, no site da Receita (<a href="http://www.receita.fazenda.gov.br/">www.receita.fazenda.gov.br</a>). Quem preferir, pode agendar o atendimento por meio do site www8.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional até o penúltimo dia de deste mês.
 
 Para que a empresa não corra risco na opção pelo Simples, a recomendação é ficar atentos mesmos aqueles empresários que não recebeu nenhuma notificação da Receita Federal. “Mesmo sem receber nada, é importante fazer uma pesquisa e, caso tenha pendências, pagar ou parcelar os débitos, eliminando todos os riscos”, diz o diretor tributário da Confirp Consultoria Contábil, Welinton Mota. 
 
Se a empresa não tem nenhuma pendência, a permanência no sistema é automática. Para quem quer aderir, a sugestão é para que se agende a adesão pelo site da Receita Federal. O ingresso no sistema deve acontecer até 31 de janeiro.
Reginaldo André <a href="http://www.consultoriaconceito.com.br">www.consultoriaconceito.com.br</a>

Inadimplência pode levar a exclusão das MPEs do regime do Simples em 2013

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O desafio do C-Level moderno: riqueza de dados não é certeza de boa tomada de decisão

Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina



Alek Maracajá Pesquisador em Ética e Inteligência Artificial, professor da ESPM e autor do livro Brasil Digital Nas Entrelinhas da Polarização Política



O Brasil discute a regulamentação da Inteligência Artificial sem responder perguntas básicas. Quem vai auditar os algoritmos. Quem tem capacidade técnica para avaliar riscos. Como cobrar transparência se o próprio Estado depende de tecnologias fechadas desenvolvidas fora do país.



Isso não é proteção social. É insegurança jurídica disfarçada de modernidade.



O debate avança no Congresso, mas ignora o essencial. O Brasil não controla sua infraestrutura digital. A nuvem é estrangeira. Os modelos são importados. Os dados circulam fora do território nacional. Projetos de satélites próprios são escassos e insuficientes.





Regular IA sem enfrentar essa realidade é fingir controle onde há dependência.



Do ponto de vista técnico, regular sistemas que o Estado não desenvolve, não hospeda e não compreende plenamente cria um paradoxo perigoso. Exige-se explicabilidade algorítmica enquanto se aceita uma dependência estrutural de caixas-pretas tecnológicas. Isso não fortalece a governança. Enfraquece.



Enquanto outros países construíram capacidade estatal antes da lei, o Brasil tenta regular o que não domina. O risco é claro. Mais concentração de poder nas grandes empresas globais. Menos espaço para inovação local.



Regular Inteligência Artificial é escolher quem manda. E o Brasil ainda não decidiu se quer governar ou apenas obedecer.

Regular sem soberania a ilusão brasileira na governança da Inteligência Artificial

Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação



Quando eu digo que marca é um ativo — e não só um nome bonito — muita gente concorda com a cabeça, mas ainda trata o assunto como se fosse “uma providência pontual”. Registra, guarda o número do processo e volta a tocar a vida.&nbsp;



Só que, na prática, o valor de uma marca aparece justamente quando ela vira centro de disputa. E foi isso que me chamou atenção no caso envolvendo o Corinthians e o pedido de registro da marca “SAFIEL” no INPI.



O contexto ajuda a entender por que esse episódio é tão didático. SAFIEL é o nome de um projeto que propõe a transformação do Corinthians em SAF, com uma estrutura que permitiria participação de torcedores como acionistas e a entrada de investidores institucionais, por meio de uma holding chamada “Invasão Fiel S/A”, com estimativas de captação bilionária e promessa de reforço de governança e compliance.&nbsp;



Em agosto de 2025, os idealizadores do projeto pediram no INPI o registro da marca “SAFIEL”. Em outubro, o Corinthians apresentou oposição ao pedido, sustentando que detém como marca registrada o termo “Fiel”, que é historicamente associado ao clube e que a composição “SAFIEL” reproduziria o núcleo distintivo do sinal, gerando semelhança fonética, visual e ideológica capaz de induzir o público a erro. Ainda não há decisão do INPI sobre a disputa.&nbsp;





Perceba como, aqui, a palavra “Fiel” deixa de ser apenas um elemento de comunicação e passa a ser tratada como aquilo que ela é na lógica da propriedade industrial: um sinal capaz de carregar associação imediata, reputação e identificação de origem.&nbsp;



Na oposição, o clube não está discutindo “quem tem a melhor narrativa”, mas sim um ponto típico de governança de marca: quando um terceiro tenta registrar um sinal que se aproxima demais do seu universo distintivo, existe risco real de confusão e de associação indevida — e isso precisa ser enfrentado no caminho correto, no tempo correto.&nbsp;



É aqui que a conversa fica útil para empresários. Porque muita gente ainda enxerga registro como se fosse o final do processo. E não é. A proteção de verdade exige gestão contínua: acompanhar publicações, detectar pedidos potencialmente conflitantes e agir quando ainda dá tempo de agir. A oposição existe justamente para isso — para permitir que o titular (ou quem tem legítimo interesse) leve ao INPI informações e argumentos antes de o pedido avançar. E isso não acontece por “sorte” ou “intuição”; acontece por rotina.



O que eu considero mais emblemático no caso é que ele mostra um fenômeno típico de marcas fortes: elas criam um campo de gravidade. Quando um sinal vira referência, outros começam a orbitar — por coincidência, por inspiração ou por estratégia.&nbsp;



E aí surge a pergunta que separa “ter marca” de “gerir marca”: se amanhã alguém tentar registrar algo parecido com a sua marca, você vai saber quando? Depois que o problema virar ruído no mercado? Ou ainda dentro do procedimento administrativo, quando existe espaço para resposta técnica, organizada e tempestiva?



A discussão em torno da SAFIEL também ganha camadas porque o próprio projeto vem sendo debatido internamente no clube e na imprensa, com notícias sobre barreiras políticas/estatutárias e sobre análises de compliance apontando “red flags” e pedidos de esclarecimentos ligados à estrutura societária e a dados da empresa envolvida. Tudo isso reforça uma lição que vale para qualquer organização: quando uma iniciativa cresce, ela não disputa apenas narrativa — ela disputa legitimidade. E, nesse terreno, sinais distintivos (nome, marca, elementos identificadores) são parte do “tabuleiro” institucional.



No fim, o caso Corinthians no INPI é uma lembrança incômoda — e necessária. Marca forte não se sustenta só com protocolo. Ela se sustenta com acompanhamento, consistência e capacidade de reação. Porque o que dá valor à marca é a confiança do público. E confiança, no mercado, é patrimônio: não basta construir, é preciso vigiar.



Nos vemos na próxima! Lívia F Silva

Redução de custos nas empresas

Reginaldo André Dal`Bó

De empreendedor a investidor: como virar a cha, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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