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Bom o mundo não acabou, mas o ano esta quase&#8230; Já estamos com o pezinho em 2013 e chegou à famosa hora de traçar as metas&#8230; Sabe aquelas metas que tanto falamos, mas nunca cumprimos, pois bem&#8230; após algum tempo de reflexão cheguei a conclusão de que talvez o problema em não cumprir as metas, não esteja só no futuro, mas também no passado&#8230;
Afinal muito se ouve sobre metas para o Ano Novo, como definir, organizar, estipular tempo, e o mais importante: cumpri-las. Porém pouco, muito pouco, se fala sobre o que passou. Das metas que não foram cumpridas, das experiências anteriores, das lições aprendidas. Isso porque geralmente preferimos ignorar o que passou e se concentrar apenas no futuro, afinal é muito mais motivador planejar o futuro, cheio de expectativas boas, planos otimistas, do que revirar o que passou e sentir as sensações novamente, sendo elas boas ou ruins.
Ao citar a palavra retrospectiva, logo vem na mente o momento de pararmos e refletirmos sobre o que passou: avaliar pontos positivos e negativos, atitudes, alegrias, medos, tristezas, ambições. É como um acerto de contas interiorizado, um balanço de suas atitudes e as consequências das mesmas, e é exatamente aí que mora o perigo, pois no fundo&#8230; no fundo ninguém gosta de se auto avaliar. Quando nos auto avaliamos estamos realizando uma crítica sobre nós mesmos, e por esse pequeno detalhe que muitos fogem desse exercício, afinal criticar, julgar o próximo é fácil&#8230;.mas quando se trata de se auto criticar é muito mais complexo.
Estou propondo um método diferente para esse final de ano. Ao invés de ir diretamente para as metas futuras, que tal realizar uma retrospectiva?! Algo simples, rápido. Vamos lá?!
Desligue a TV, feche o livro, fique sozinho e relaxado. Primeiramente você deverá fazer uma viagem anterior, relembrar tudo o que passou. Não tenha medo de expor seus sentimentos e fraquezas para você mesmo, se houver necessidade de sorrir, chorar, sentir raiva, medo&#8230;FAÇA!!!!
Caso esteja com dificuldades ou resistência para relembrar o que passou&#8230; Faça perguntas para si mesmo, como: Será que eu me saí bem? Minhas atitudes foram condizentes com minhas palavras? Aproveitei os momentos em família? Me diverti com os amigos? Estou realizado em minha vida profissional? Estou no caminho certo para meu sucesso profissional? E meus sonhos&#8230;.estou caminhando para realização dos mesmos? O que esta faltando? Em que ramo de minha vida não estou satisfeito? Por que não? O que estou fazendo para mudar isso?
Após esse período de reflexão é importante que você escreva tudo o que esta sentindo, elabore uma tabela simples, onde possa relatar o acontecimento, suas atitudes perante o mesmo, lições aprendidas, sensações (boas e ruins) causadas. Ao finalizar sua planilha, leia e releia quando vezes for necessário e faça sua avaliação&#8230; Imagine que seja uma avaliação de outra pessoa (isso irá lhe ajudar a ser mais crítico e sincero)&#8230; Aí você poderá se sentir em dia consigo mesmo e estará preparado para traçar novas metas.
Desejo SUCESSO na elaboração de sua retrospectiva! Espero que seja melhor do que a anterior e que você possa crescer sempre e realizar todos seus sonhos a cada dia.
Lembre-se: O Ano Novo é somente uma sequência e nada muda de um segundo para outro&#8230;A única coisa que esta ao seu alcance mudar: É VOCÊ MESMO!!! Então não deixe para amanhã, o que se pode fazer hoje&#8230;SIMPLESMENTE FAÇA!!!!!!!!
Feliz ano novo.

Retrospectiva 2012

Ao citar a palavra retrospectiva, logo vem na mente o momento de pararmos e refletirmos sobre o que passou: avaliar pontos positivos e negativos, atitudes, alegrias, medos, tristezas, ambições. É como um acerto de contas interiorizado, um balanço de suas atitudes e as consequências das mesmas.

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Muito se ouve falar em metas e planejamento nos dias de hoje, mas até que ponto será que isso realmente influencia para a realização de nossos objetivos e até sonhos.
 Se você é daqueles que acha que planejar é coisa de gente cautelosa, que quem planeja muito nada executa, que quando se põe no papel não se aplica na realidade...
 CUIDADO... Você esta indo para o caminho errado; 99% das pessoas que planejam suas metas e as seguem minuciosamente chegam ao objetivo desejado.
 Acreditem: pessoas desprovidas de metas são as mesmas que nunca irão atingir o verdadeiro sucesso, e que nunca irão obter o que querem da vida. São aquelas que reclamam dos seus empregos, estilo de vida, circunstâncias.
 Mas afinal o que é meta? E como ela pode nos ajudar tanto?
 Meta é um ponto definido de onde se quer chegar. A meta é essencial para realização de seus objetivos, pois além de dar direção, permite que você se monitore o tempo todo do que está sendo feito realmente e se isso está contribuindo para que você chegue ao seu objetivo.
 Uma meta quando bem planejada realiza a transformação de seus sonhos e desejos em realidade. Olhando por esse ponto de vista parece super fácil não é? Pelo contrário, ter sucesso implica muito trabalho e muita energia. Desenvolver uma meta significa canalizar energia.
 Para traçarmos metas bem sucedidas, algumas regras são essenciais como: saber o que quer, estar convicto de seus objetivos, aplicar as técnicas existentes para desenvolver uma meta, se cobrar continuamente, divulgar sua metas para pessoas de sua confiança (elas irão auxiliar na cobrança).
 O próximo passo é pré estabelecer datas para as coisas acontecerem. Sem uma data pré-fixada parece que não nos sentimos obrigados a fazer determinadas tarefas. As suas metas devem ser mensuráveis. Quando colocamos alguma coisa por escrito, nosso comprometimento é maior. Imprima seu objetivo e o coloque numa área bem visível. Leia e releia este compromisso todos os dias.
 E para finalizar monitore-se sempre, afinal a tentação para se desviar da meta sempre será grande: o passeio com amigos, um bom filme e o melhor restaurante da cidade, tudo isso sempre será tentador, mas seja forte, canalize suas energias em seu objetivo.
 Estabelecer e cumprir suas metas é simples e pode se tornar um grande diferencial entre as pessoas que alcançam tudo o que desejam e aquelas que só ficam se lamentando.
 Mire na lua, porque se você errar ainda vai estar entre as estrelas.

Metas: elas vão te levar ao topo

Segundo o dicionário Aurélio, a palavra empatia significa:"A capacidade psicológica para se identificar com o eu do outro, conseguindo sentir o mesmo que este nas situações e circunstâncias por esse outro vivenciadas"."Ato de se colocar no lugar do outro".
 Essa simples palavra quando colocada em prática pode nos tornar pessoas melhores e bem vistas pelos outros, além de proporcionar um crescimento profissional e pessoal sem tamanho.
 Simples? Infelizmente não. Quantas vezes agimos por impulso sem se quer pensar nos outros? Prejudicamos pessoas profissionalmente simplesmente pelo fato que não ter simpatia por ela? Acusamos, denunciamos, implicamos e em nenhum momento paramos para analisar o sofrimento e agonia desta pessoa.
 No local de trabalho principalmente, vivenciamos situações que podem exigir um bom desempenho em empatia comunicativa., pois é mais fácil criticar alguém negativamente, do que colocar-se em seu lugar, quando há necessidade de chamar a atenção dessa pessoa.
 É importante diferenciar empatia de simpatia ou antipatia. A empatia não é lógica ou racional, é algo natural, que se desevolve com o ser humano. Seu funcionamento é automático, como sentimentos que afloram de acordo com a situação, sem que possamos fazer nada para controlar.
 Entretanto, assim como aprendemos a desenvolver a comunicação, espírito de liderança, trabalho em equipe, a empatia pode ser desenvolvida com treinamento, persistência e força de vontade.
 Porém cada pessoa deve aprender por si só. Aprender e respeitar as situações, pessoas, reações, enfim aprender o que realmente nos acrescenta conhecimento e crescimento, deixando de lado hieraquia, cor, raça, classe social ou acadêmica.
 Um profissional que consegue ser empático com as pessoas tem uma chance maior de sucesso, isso porque ao respeitar os outros, se torna admirado e respeitado simultaneamente.
 A partir de agora, pense e reflita um pouco sobre suas últimas atitudes, seja na sua vida pessoal ou profissional. Em como você está lidando com as pessoas ao seu redor, se está sendo justo ou cruel.
 Se coloque no lugar das pessoas em que convive e avalie com sinceridade se gostaria de ser tratado da mesma forma ou não. Avalie até que ponto está sendo um profissional com caráter e não prejudicando pessoas por simples motivos pessoais.
 
Espero que ao terminar de ler esse texto, responda essas perguntas com sinceridade e tente agir com mais empatia para seu bem estar e das pessoas de seu convívio.
 Nunca é tarde para perceber os erros e crescer com os mesmos. Boa reflexão e boa sorte.

Empatia - garantia de sucesso pessoal e profissional

Há muito vinha pensando nessa pergunta e mesmo depois de tanto tempo ainda não sabia o que responder quando era questionada.
 
Acredito que a resposta mais sincera do que queremos ser realmente é respondida quando ainda somos crianças, porém na maioria das vezes somos desmotivados por nossos professores, parentes e até mesmo por nossos pais, que julgam estar fazendo o melhor para nós e não incentivam nossos sonhos, focando sempre que determinada função não fornece o futuro promissor que eles sonham para nós.
 
Mas afinal de quem é o sonho? Por que nossos pais querem para nós o que julgam o melhor e não o que queremos? Quem não conhece pessoas que estão em uma profissão sem a mínima vontade? Quantas vezes ouvimos pessoas falarem que trabalham por dinheiro e não por prazer?
 
É fato que necessitamos de dinheiro, pois neste mundo capitalista não podemos viver sem ele, precisamos suprir nossas necessidades e atender nossos caprichos. Mas exercer uma profissão que não suportamos, que nos estressa e nos faz mal só de pensar em ir para o local de trabalho, é uma tortura e ninguém merece e precisa passar por isso.
 
Fazer o que gosta é mais importante do que o dinheiro no fim do mês, afinal os melhores profissionais são aqueles que fazem o que gostam. Diversas vezes encontramos profissionais mal educados, estressados e totalmente sem perfil para a função exercida e a explicação é uma só: é um profissional infeliz.
 
Nunca se esqueça que o mundo de hoje tende a nos tornar pessoas fúteis, com grande dependência do dinheiro, fazendo com que muitas vezes anulamos nossos sonhos e desejo de ser feliz.
 
Quando for escolher uma profissão, lembre-se que poderá atuar na mesma por longos anos e esse fato com certeza o ajudará a tomar a melhor decisão. Jamais comprometa sua carreira com serviços de má qualidade, por não gostar do que faz. Seja ético em sua profissão e consigo mesmo.
 
Afinal uma pessoa realizada no que faz independente do salário, é uma pessoa feliz e com certeza invejada por muitos, não só pelo fato da felicidade, mas sim pela coragem, força de vontade e esforço, pois ninguém chega onde quer com facilidade.

Dúvida cruel: fazer o que gosta ou ganhar dinheiro?

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Retrospectiva 2012

Juliana Simas

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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