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Custo é todo gasto relativo a fábrica direto ou indireto: matéria prima (MP), mão de obra (MO) e Gastos Gerais de Fabricação (GGF) &#8211; inclui depreciação, energia elétrica, manutenção, mats. de escritório para fábrica, viagens de pessoal ligadas a fábrica&#8230;.. 
 O Custo divide-se em Direto e Indireto: &#8211; Direto = matéria-prima, mão de obra (funcionários dos centros de custos produtivos, no nosso caso: funcionários da prensa, da embalagem) 
 &#8211; Indireto = mão de obra (funcionários dos centros de custos que prestam serviço referente a fábrica: manutenção, almoxarifado, ferramentaria de correçao, nitretação, gerência e planejamento&#8230;) e os GGF: todas as despesas relacionadas a fábrica (exceto as diretas) 
 Despesa = é todo gasto relativo a administração, ao comercial e ao financeiro 
 Os custos e despesas também pode ser classificados em Fixos ou Varíaveis: Custos ou Despesas Fixas: aquilo que não varia com o volume (produzido ou vendido) Custos ou Despesas Variáveis: aquilo que varia em função do volume (produzido ou vendido) 
 (em alguns livros você pode encontrar os semi-variáveis ou semi-fixos: como por exemplo o custo da energia elétrica: a empresa contrata um fornecimento mínimo, chamado DEMANDA, essa é a parte fixa de uma conta de energia elétrica, produza ou não, a empresa terá que pagar essa Demanda (custo fixo), e o restante é o gasto variável (o consumo conforme a produção) 
 Exemplo: Despesas/Custos Fixos: Aluguel, Depreciação, Mão de Obra Indireta&#8230; Despesas/Custos Variáveis: Matéria-Prima, Ferramentas (no nosso caso é), Embalagens, Despesa com Fretes, Comissão sobre Venda&#8230;. 
 Autor: Andréa Sirtori Gerente de Controladoria foi Professora Universitária email: andrea.sirtori@yahoo.com.br

Sabe a diferença entre os termos Custos e Despesas ?

Muitos se confundem entre custos e despesas, então vamos lá entender os que os diferenciam.

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É incrível que uma ferramenta tão poderosa nas empresas, ainda se encontra em muitas empresas de forma sub-utilizada, mal entendida, utilizada de forma errada.... parecendo um verdadeiro bicho-papão....
Muitas vezes ela está lá, apenas e tão somente para atender ao fisco, ao governo, que exige que se tenha essa ferramenta para apuração do Imposto de Renda.
Então, meu foco é ajudar o Gestor na Tomada de Decisão, e ter uma Contabilidade Custos, para satisfazer apenas ao Governo, não é o suficiente, você precisa de uma Contabilidade Custos "Gerencial" para análise do custeio dos produtos, do custeio das atividades, conhecer a margem por produto, a margem de contribuição por hora, etc... necessárias para uma tomada de decisão diretamente impactante nos resultados da companhia, é esse o caminho para conhecer, tomar a melhor decisão e alavancar seu negócio.
Bom aqui quero colocar de forma simples e básica as formas de Custeamento dos Produtos/Serviços, mas se sua empresa se encaixa nessa que possue Custos para o Fisco, está contratar um profissional.
A medida que o processo produtivo se desenvolve, as informações do processo precisão ir para o sistema em uma das formas abaixo de Acumulação de Custos:
<ul><li>Produção por Ordem</li>
<li>Produção por Encomenda</li>
<li>Produção por Processo</li>
<li>Produção em Massa</li>
<li>Produção por Operações</li>
<li>Produção por Atividades</li>
</ul>A escolha do sistema de acumulação de custos, dependerá das características da processo de fabricação e/ou do produto, assim indicará como será a forma de coletar, processar e apurar os dados da produção.
No momento de definições, os centros de custos, que representam os gastos que formaram todo o custeamento do produto, precisam ser estudados e avaliados de maneira minuciosa para que tornem os dados mais reais possíveis. E aqui, quero chamar sua atenção para a definição dos centros de custos, nesse ponto, muitas empresas se atrapalham no momento de definição dos centros de custos, e o que deveria ser uma ferramenta de controle, acaba deixando os dados tão atrapalhados que a informação se torna inútil.
Independente da forma aplicada de custeamento, o objetivo será encontrar o Custo do Produto, adotando-se um ou mais métodos de Custeio: - Custeio Direto - (meu preferido) utilizado para análise Gerencial - Custeio por Absorção - utilizado para atender ao Fisco - Custeio Integral - aloca despesas de vendas e administração ao custo do produto - Custeio Baseado em Atividades (ABC)
E a sua mensuração (formas de custeio) poderá ser pelo:
- Custo Real - Custo Estimado/Orçado - Custo-Padrão
Houve empresas que usei as 3 formas de custeio. Será que seu sistema está preparado? Cada forma de custeio tem uma finalidade.
A empresa poderá trabalhar com o Custeio Real baseado em fatos acontecidos, que atende ao Fisco, que é a forma tradicional que se verifica nas empresas, ou com formas de custeio estimados, orçados ou padrões. Há muitos sistemas de ERP que contemplam pelo menos 2 formas de custeio, e nada impede que a empresa trabalhe com os dois ou três formas de Custeio. Ao meu ver o Custo-Padrão seria o mais interessante para avaliação, diferente do Real, pois não tem interferências de gastos atemporais que impactam em altos e baixos no custo unitário do produto, deixando sem uma base sólida para a decisão.
Esse texto, traz tópicos básicos do assunto.... o importante é entender que esse tema é uma peça fundamental nas empresas, e precisa ser avaliado na melhor maneira que atenda as necessidades gerenciais da empresa, sem distorções, e não somente a do fisco.
Gostou? Comente, envie email.
Um grande Abraço, e muito Sucesso!
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Custo do produto - conceitos básicos

A primeira delas, de um grande mestre, Steve Jobs:
1) "Stay Hungry, Stay Foolish!" a) sempre esteja com Fome de Conhecimento! Vivendo e aprendendo, sempre haverá espaço para aprender... e como dizia Einstein: um novo aprendizado, uma mente maior... b) e seja um Tolo, não leve tão a sério e nem acredite que já sabe tudo... a vida pode ser mais leve e divertida quando percebemos que não somos onipotentes e que precisamos da ajuda dos outros para alcançar nossos sonhos.... Seja humano! não somos perfeitos! Aprenda e transforme.
2) Confie em você mesmo, dê o seu melhor para tudo que for realizar, seja a tarefa mais boba, até a mais complexa. O frio na barriga sempre vamos ter, mas confiando em você, você terá a coragem suficiente para a realização. Desde pequena sempre ouvi de meus pais: você fez o seu melhor?
3) Acredite nos valores: respeito, honestidade, ética, humildade, gentilezas, educação, solidariedade... - apesar do mal exemplo que vemos por todos os lados, faça a sua parte, não embarque nessa que se todos fazem, eu vou fazer também... Não seja todo mundo!! Você é mais que isso! Confie nos valores que atravessaram milênios, só assim você e o mundo transformam.
Humildade não é vestir roupa velha, a humildade está em pedir desculpas quando se erra, seja humilde em pedir ajuda...
4) Saiba Ouvir, tenha Senso de Urgência, faça logo para não perder o pique (1,2,e 3 agora, levanta e vai), seja Flexível, exponha seus Pensamentos, diga não quando é para dizer, aprenda com as crianças, aprenda com os idosos, aprenda com a natureza....
5) Preocupe-se com o seu futuro, com o futuro de seus filhos, com o futuros de seus netos, bisnetos... Preocupe-se com o que pode ser feito para melhorar nosso planeta!!
6) Olhe para um problema ou um fracasso como uma Oportunidade, essa experiência só lhe dará impulsos para crescer...
7) Tudo começa com um sonho, grande ou pequeno, como Lemann diz, qualquer um deles irá dar o mesmo trabalho, então sonhe grande!
8) Tenha fé, determinação e foco, pense positivo, e peça que você receberá.
Esse é o insigth de hoje, é um assunto que não acaba aqui...
Um grande abraço... e inspire-se!
Gostou? envie seus comentários, email!
Autor: Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Transformação na sua Vida Profissional e Pessoal

Durante uma crise séria ou uma recessão como essa que estamos vivendo, a empresa deve entender que as necessidades do cliente estão em mudança, e a empresa precisa ajustar a sua estratégia de comunicação, seus produtos e/ou seus serviços a essa nova realidade. Empresas que se adaptam a essa nova realidade terão mais chances de prosperar durante a crise e depois dela.
A série de más notícias sobre nossa economia, os escândalos no meio político-empresarial que desestabilizam e corroem nossa confiança e o poder aquisitivo, fez com que os hábitos dos consumidores mudassem, alterasse suas prioridades, e efetuasse corte em gastos. Hoje, percebe-se que no Brasil, boa parte do consumo, nos últimos anos, foi fundado sob uma areia movediça, com base em empréstimos, consignados, financiamentos. Muitos gastaram mais do que podiam. Agora que indiretamente temos que cobrir os desvios bilionários da Petrobrás, Odebrecht entre outras que estão por vir.... a casa caiu, o consumidor se vê com uma pilha de contas, está endividado, com desemprego aumentando, salários em queda, e o nosso custo de vida em verdadeira ascensão.
Nessa onda, os Empresários, em especial Marketing precisam avaliar o público conforme o seu estado emocional: está temeroso? ou despreocupado? e reanalisar, hoje, como seus clientes tem classificados aquilo que estão comprando: essencial ou dispensável ? E em seguida preparar mensagens, onde a marca estabeleça um vínculo emocional com o consumidor.
Empreendedores, Marketing e Vendas, estão sob um grande desafio dentro dessa crise. Agora, mais que nunca e rapidamente, é necessário avaliar esses novos segmentos de público que surgem durante a crise, e principalmente levar em conta a reação emocional do consumidor ao contexto atual.
Uma ideia na prática, extraída da Revista Harvard Business Review-dez/2011 é:
a) divida sua clientela em 4 grupos, com base na reação Emocional:
#1o - Pé-no-Freio: é o segmento que corta todo gasto, buscará alternativa +barata
#2o - Abalado: é o segmento que economiza de forma seletiva
#3o - Tranquilo: é o segmento que continua a consumir artigos caros, mas em menor quantidade
#4o - Vive-o-Presente: é o segmento que mantém o mesmo consumo de antes da crise
b) agora, avalie como cada segmento classifica aquilo que compra: essencial (alimentos..), agrado (presentes), adiável (trocar um sofá) e dispensável.
Com base nessas informações, você entenderá a qual grupo seus principais clientes pertencem, você deve avaliar as oportunidades estratégicas, administrar seus investimentos, avaliar seu negócio, verificar seus produtos: ruins, novos lançamentos, rever a política de preços, adquirir marcas, reduzir custos, melhorar publicidade, entre outras possibilidades, mas com cuidado. E mantenha o marketing durante a crise: promova vendas de curto prazo, invista na marca a longo prazo, reduza a complexidade entre modelos de produtos, torne produtos e serviços mais acessíveis (como descontos por volume), reforce a confiança, tratando o cliente bem e fortalecendo seu vínculo emocional com a sua marca.
Certamente, empresas que adotam esse tipo de ação, terão, agora e à longo prazo, os melhores resultados, do que aquelas que optam por fazerem cortes de forma generalizada, colocando em risco o desempenho futuro da empresa.
E não se esqueça, toda crise passa, e quando passar uma leva de consumidores estarão dispostos a voltar comprar seus produtos, comprar novos produtos, novas tecnologias, novos designs, e será a hora da empresa que estiver preparada, pisar no acelerador para não perder para o concorrente. Sucesso!
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Um grande abraço,
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Vendas e Marketing em Tempo de Crise

Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos



Ao longo dos meus mais de dez anos de atuação como comunicadora, especialista em marketing e gestora de projetos para marcas, instituições e iniciativas sociais, uma situação se repete com frequência quase matemática: contratam “alguém da comunicação” e esperam que essa pessoa seja, ao mesmo tempo, estrategista, redatora, social media, designer, web designer, gestora de tráfego, editora de vídeo, fotógrafa, analista de métricas e, de quebra, boa de planilha.



Se você já esteve nesse papel ou contratou alguém assim, sabe bem o que isso gera: sobrecarga, entregas desalinhadas e frustração de todos os lados. O problema, no entanto, não está nas pessoas, mas na estrutura com que se encara a comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura do faz-tudo e a ilusão do “um resolve”</h2>



Contratar um único profissional para dar conta de toda a frente de comunicação pode parecer, à primeira vista, uma solução econômica e prática. Mas a médio prazo, essa escolha se revela cara: o profissional se sobrecarrega, a entrega perde consistência e a comunicação institucional, que deveria ser estratégica, vira um amontoado de tarefas operacionais.



Tenho visto esse modelo se repetir especialmente em organizações sociais, coletivos culturais e pequenos negócios de impacto. A lógica é parecida: falta orçamento, sobra demanda e todo mundo acha que comunicação é “só postar no Instagram”.



Só que comunicação não é tarefa operacional. É função estratégica.



Ela envolve narrativa, posicionamento, escuta, relacionamento, análise de dados, gestão de reputação, linguagem visual e muitas outras dimensões. Reduzir tudo isso a um único cargo é desvalorizar o campo, e pior, é correr o risco de perder credibilidade com os públicos que se quer alcançar.





<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e marketing não são a mesma coisa </h2>



Outro equívoco frequente é tratar marketing e comunicação como sinônimos. Embora se inter-relacionem e se retroalimentem, são campos com objetivos, lógicas e ferramentas distintas.



A comunicação institucional foca no posicionamento da marca, na construção da narrativa, no relacionamento com os públicos, na gestão de crises e na coerência entre discurso e prática. É um campo mais voltado à reputação, identidade e valores.



O marketing atua com foco em mercado, produto, conversão, segmentação e análise de desempenho. Mesmo quando se fala em marketing de causa ou marketing cultural, ainda há uma lógica centrada em públicos-alvo, desempenho e retorno.



Na prática, comunicação e marketing se encontram, e devem se encontrar, mas exigem profissionais com formações e expertises complementares. Esperar que uma mesma pessoa atue com excelência em ambos os campos é uma forma de precarizar o trabalho e negligenciar a complexidade e a especialização de cada área, comprometendo a própria comunicação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estrutura, múltiplas funções </h2>



Para garantir uma comunicação funcional e eficiente, é necessário pensar em termos de estrutura. Mesmo em contextos menores, é possível organizar minimamente as funções para que elas não sobrecarreguem uma só pessoa.



Veja alguns exemplos de funções que, muitas vezes, recaem sobre um único “comunicador” contratado:



Estratégia e planejamento



Produção de conteúdo textual (institucional, publicitário, técnico)



Gestão de redes sociais



Design gráfico e identidade visual



Edição de vídeo e motion graphics



Criação e gestão de sites



Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia



Gestão de tráfego pago



Análise de métricas e dados de performance



Relacionamento com o público e gestão de comunidades



Cobertura de eventos e fotografia



Coordenação de fornecedores, cronogramas e demandas internas



Cada uma dessas atividades demanda tempo, conhecimento técnico, sensibilidade estética e estratégia. Nenhum profissional, por mais competente que seja, consegue abraçar tudo isso com profundidade e consistência ao mesmo tempo.&nbsp;



Toda comunicação bem-sucedida é fruto de trabalho coletivo. 



Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos. Se você quer fortalecer a comunicação da sua marca, do seu projeto ou negócio, comece fazendo a pergunta: você está estruturando um sistema integrado de comunicação ou criando um “cargo genérico de faz-tudo”?



Comunicação não é um cargo: é uma estrutura. Compreender essa diferença muda tudo.

O que toda organização precisa entender sobre comunicação

Thiago Martins Machado, sócio da Ventoá, compartilha insights sobre os fatores que diferenciam fundadores promissores de apostas arriscadas



Thiago Martins Machado é sócio da Ventoá, gestora com mais de R$300 milhões em ativos sob gestão e um portfólio diversificado em mais de 12 empresas. Com sólida trajetória no ecossistema de inovação, Thiago foi um dos primeiros colaboradores da Mosyle, plataforma global de gerenciamento e segurança de dispositivos Apple, que já captou mais de US$215 milhões em investimentos. Em seguida, fundou um dos primeiros prediction markets, alcançando mais de 100 mil usuários em múltiplos países. Atuou também como Head de Venture Capital no Brasil da OurCrowd, um dos principais fundos de VC de origem israelense, com presença global e foco em deep tech. Sua experiência única como empreendedor e investidor o posiciona como especialista em identificar padrões de sucesso antes mesmo do mercado perceber.



<h2 class="wp-block-heading">1. A evolução do "faro" para identificar vencedores: da intuição à experiência comprovada</h2>



Pergunta: Como você consegue identificar quais empreendedores têm maior probabilidade de sucesso antes mesmo deles provarem isso no mercado?



Insight de Thiago: "Mudou um pouco isso nos últimos anos. Em 2010 até 2022, o mercado estava mais disposto a correr risco e apostava em gente até com menos experiência. Mas é importante olhar se a pessoa sempre soube se virar sozinha, selfmade, descobriu o jeito de se virar. Também tem o vendedor nato, que vende tudo na escola e nos lugares e tem uma grande habilidade disso, porque precisa vender a ideia para investidor, mercado e time. Mas hoje o principal tem sido a real experiência."



A mudança de critério reflete uma maturação do mercado brasileiro de venture capital. Enquanto no período de abundância de capital (2010-2022) havia espaço para apostas mais arriscadas, o cenário atual exige validação através de experiência concreta. Isso não elimina a importância de características inatas como capacidade de vendas e autodidatismo, mas adiciona uma camada de segurança baseada em track record. Para CEOs, isso significa que contratar talentos de empresas que passaram por escalas significativas pode ser um diferencial competitivo na captação de recursos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O fenômeno da "escola de unicórnios": por que ex-funcionários viram máquinas de criar valor</h2>



Pergunta: Existe algum padrão específico na origem dos empreendedores que mais chamam atenção dos investidores atualmente?



Insight de Thiago: "A pessoa que passou na vivência de uma grande jornada também conta muito. Veja o movimento Nubank e Rappi - diversas pessoas que saíram dessa jornada formaram negócios que deram certo depois. Pessoas que cruzaram essa escala. E claro que a indicação que veio também é um validador bem forte."



O que Thiago identifica é um padrão global: empresas que passaram por hipercrescimento se tornam "universidades" de empreendedorismo. Ex-funcionários do PayPal criaram Tesla, LinkedIn e YouTube. No Brasil, vemos movimento similar com alumni do Nubank e Rappi. Esses profissionais não apenas dominam execução, mas entenderam na prática como navegar os desafios de escala - desde cultura organizacional até operações complexas. Para líderes C-level, isso sugere uma estratégia: identificar e atrair talentos dessas "escolas" pode acelerar significativamente a curva de aprendizado da empresa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Smart money além do cheque: a arte de crescer sem quebrar a máquina</h2>



Pergunta: Qual é o valor real que um investidor experiente agrega além do capital financeiro?



Insight de Thiago: "Depende da fase da empresa. A maioria precisa do apoio na escalada, sobre entender o ICP, canais, formas de crescer. As empresas maiores continuam com isso do go-to-market, mas entra um pouco mais a ideia da governança e financeiro. Ainda mais se cresce bem, existem várias frentes que se bagunçam, e por isso precisa se manter ajustado. Às vezes é tanta oportunidade que a empresa se perde e pode ruir."



Na Ventoá, atuamos como sócios, não apenas como investidores, buscando um papel mais ativo e efetivo. Nosso modelo prevê investimento financeiro e consultoria estratégica em áreas como Corporate Finance, Go-to-Market, Growth, M&amp;A e CFO as a Service, sempre com o objetivo de atuar como sócios e não apenas como investidores.



A observação de Thiago revela um paradoxo crítico: o sucesso pode destruir empresas se não for bem gerenciado. Crescimento acelerado frequentemente quebra processos, sobrecarrega sistemas e dilui cultura organizacional. O smart money atua como um "freio inteligente", ajudando a empresa a crescer de forma sustentável. Para CEOs, isso significa que escolher investidores não deve ser apenas sobre valuation, mas sobre capacidade de navegação em águas turbulentas. A experiência do investidor em crises anteriores pode ser mais valiosa que o tamanho do cheque.



<h2 class="wp-block-heading">4. A base fundamental: confiança e transparência como pilares da relação</h2>



Pergunta: O que é essencial para funcionar bem a relação entre investidor e investido?



Insight de Thiago: "A confiança é a base de tudo. Não ocultar problemas, porque tem muito problema mesmo. Mas quanto antes o investidor sabe, pode ajudar e evoluir. Mesmo que o investidor não consiga, ele pode ajudar a buscar a solução. Quanto menos ego tiver nas relações melhor vai ser, porque o que importa é ter essa humildade para descobrir os caminhos, para entender que precisa evoluir. Fica muito complicado quando os fundadores já imaginam saber tudo - é pouco espaço para desenvolver."



A questão do ego é uma via de mão dupla. Tanto investidores quanto empreendedores precisam estar abertos a sempre aprender mais. A humildade intelectual é fundamental para o sucesso financeiro e empresarial.



A transparência radical emerge como diferencial competitivo. Empreendedores que compartilham problemas cedo criam oportunidades de solução antes que se tornem crises. O ego, por outro lado, é o maior destruidor de valor em startups. Fundadores que mantêm postura de aprendizado contínuo conseguem extrair máximo valor da experiência dos investidores, transformando cada desafio em oportunidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Airbnb, Uber e Amazon passaram por múltiplas crises de crescimento onde quase quebraram antes de se tornarem gigantes. O que as salvou não foi apenas capital, mas mentoria estratégica de investidores que já haviam visto esses padrões antes. No Brasil, startups como Stone, PagSeguro e Magazine Luiza seguiram trajetórias similares - crescimento controlado com foco em sustentabilidade.



A diferença entre empresas que "usam" smart money versus aquelas que "são" orientadas por ele está na humildade para aceitar orientação. Metodologias como OKRs se tornam fundamentais nesse processo, criando estruturas que permitem crescimento acelerado sem perda de controle. A maioria dos empreendedores ainda trata investidores como apenas provedores de capital, perdendo 80% do valor real da parceria.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo para se tornar sustentável ou apenas para impressionar o próximo round?

O código não-escrito que todo CEO deveria conhecer antes de buscar investimento

Apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração



Investir em Community as a Service (CaaS) deixou de ser uma tendência restrita ao universo das startups de tecnologia e passou a se consolidar como uma estratégia robusta de ampliação de negócios em diferentes setores. A lógica é simples, mas poderosa: em vez de apostar apenas em campanhas publicitárias tradicionais ou em ações isoladas de marketing, as organizações passam a criar ecossistemas de relacionamento contínuo, nos quais clientes, parceiros e colaboradores encontram espaço para compartilhar experiências, obter informações relevantes e cocriar soluções.



Os dados reforçam o impacto desse movimento. Relatórios recentes da Deloitte e da McKinsey indicam que empresas que priorizam iniciativas de engajamento em comunidade registram até 20% mais retenção de clientes e reduzem em cerca de 15% os custos relacionados a suporte e atendimento, já que parte significativa das dúvidas é resolvida em interações entre os próprios membros. Estudos de mercado apontam que comunidades bem estruturadas podem gerar um aumento médio de 30% na lealdade à marca, já que consumidores tendem a permanecer por mais tempo conectados às organizações que os ouvem, reconhecem e valorizam.



O modelo CaaS surge justamente para atender a essa demanda em escala. Em vez de cada empresa criar sozinha sua infraestrutura de comunidade, enfrentando desafios de tecnologia, moderação e estratégia de conteúdo, os serviços especializados oferecem soluções integradas que combinam plataformas digitais, curadoria de interações, análise de dados e gestão de engajamento. Esse formato terceirizado, mas altamente estratégico, permite que organizações de diferentes portes acessem benefícios antes restritos a grandes corporações, democratizando o acesso à inteligência coletiva (wisdom of the crowd). É um processo semelhante ao que ocorreu com o SaaS (Software as a Service), mas aplicado ao campo das relações humanas e do capital social.



Destaco que a ampliação dos negócios por meio do Community as a Service ocorre em várias frentes. Do ponto de vista da receita, as comunidades geram oportunidades de cross-sell e upsell ao manter clientes mais próximos da empresa e mais expostos a novos produtos ou serviços. Do ponto de vista da inovação, elas funcionam como verdadeiros laboratórios vivos, onde feedbacks são coletados em tempo real e tendências de consumo emergem de forma orgânica. E, no âmbito da reputação, fortalecem a marca como autoridade em seu setor, já que a organização também promove conhecimento, troca e senso de pertencimento.



Outro aspecto estratégico está na integração entre comunidade e dados. Plataformas de CaaS possibilitam a coleta e análise de informações sobre comportamento, preferências e níveis de engajamento dos membros. Esses insights alimentam a tomada de decisão em áreas diversas, desde o desenvolvimento de produtos até o planejamento de campanhas de marketing, com um nível de precisão superior ao das pesquisas tradicionais, porque se baseiam em interações autênticas e recorrentes.



Vale ressaltar que investir em comunidades não significa apenas olhar para fora da empresa. Muitas organizações utilizam o CaaS para estruturar ambientes internos de troca de conhecimento e suporte, fortalecendo a cultura corporativa e aumentando a produtividade. O benefício desse movimento é tangível, uma vez que funcionários engajados em comunidades internas tendem a colaborar mais, a inovar em conjunto e a permanecer por mais tempo na empresa, reduzindo custos de turnover e ampliando o capital intelectual disponível.



Portanto, apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração. Empresas que compreendem isso saem na frente, porque entendem que o futuro dos negócios está em construir comunidades capazes de expandir seu alcance e fortalecer sua relevância no mercado.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Sabe a diferença entre os termos Custos e Despesas ?

Andréa Sirtori

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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