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Dizem que empreendedores nascem, não se fazem. Entretanto, defendo a firme convicção de que eles podem ser desenvolvidos e que o potencial empreendedor é uma qualidade muito comum entre a população em geral.
 O perfil empreendedor não depende exclusivamente de grandes conhecimentos de administrativos e gerenciais, ou do desenvolvimento de um produto ou serviço revolucionário. É conseqüência, principalmente, das atitudes, do comportamento e do temperamento do indivíduo, afirmam o consultor empresarial Waldez Ludwig e o professor e empresário Marcos Hashimoto. Graças à pesquisa e desenvolvimento na área do empreendedorismo, posso afirmar que o perfil empreendedor compreende, essencialmente, 15% de competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e 85% de competências comportamentais (atitudes, temperamento e comportamento).
Quer dizer que o brasileiro é empreendedor?
 Empreender é transformar sonhos em realidade, agir, inovar, fazer diferente. É por isso que alguns mestres e doutores, detentores de muito conhecimento, se concentram muito em pesquisas inócuas e em um pseudoensino cheios de regras e fórmulas que levam ninguém a lugar algum. Tantos brasileiros vencedores e sem muito estudo realizaram os próprios empreendimentos. 
 O povo brasileiro é o mais empreendedor do G20, descobriu o levantamento Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2010), divulgado pelo SEBRAE. A pesquisa aponta que, a cada empresário por necessidade, dois empreendem por oportunidade, ou seja, mais gente está vislumbrando nichos de mercado para abrir empresas no lugar de começar um negócio para sobreviver. Constatou-se, inclusive, que quanto maior a renda e a escolaridade, maiores as chances do empreendedor começar um negócio por oportunidade e não por necessidade. Sem contar que os jovens de 25 a 34 anos estão mais propensos a este movimento.
Empreendedorismo se ensina?
 Ninguém desenvolve ninguém. Mas é perfeitamente possível facilitar o desenvolvimento de empreendedores através de inúmeras ferramentas e metodologias que são trabalhadas nos melhores treinamentos de Empreendedorismo e Coaching. Num curso comportamental de Empreendedorismo que fiz, comecei a despertar o autoconhecimento, conhecer minhas aspirações, potencialidades e limitações próprias (o que é fundamental para desenvolvimento do potencial empreendedor!). Indagações me foram postas como: &#8220;quais são a minhas potencialidades? Quais as minhas limitações? Como desenvolvê-las?&#8221;, &#8220;como eu me vejo daqui a cinco anos?&#8221;. Responda essas perguntas para si mesmo e perceba que você é arquiteto da sua vida. O empreendedor assume a responsabilidade pelos seus sucessos e fracassos. Se algo der errado, ele não vai precisar culpar o governo pelas altas cargas tributárias, ou o professor da universidade que não era bom o bastante.
 Lembre-se que para ser um empreendedor não é preciso, necessariamente, abrir uma empresa, desenvolver uma nova unidade de negócio e se tornar um magnata. Se você for um empregado, você pode (e deve!) empreender dentro da própria empresa que trabalha. Combine os seus talentos técnicos com os elementos do marketing, desenvolva um novo produto ou processo, definindo a maneira que desperdice menos tempo e dinheiro para concluir uma atividade, aprenda a construir e implemente um projeto lucrativo. Vale ressaltar: a empresa que não estimula o desenvolvimento de intra-empreendedores (ou intrapreneurs como os nomeou Pinchot III) corre sérios riscos de competitividade.
Educação empreendedora para quê?
 Pensar logicamente sobre si ajuda a ter mais certeza, mais independência, menos conformismo, menos vulnerabilidade às opiniões dos outros. Concentre-se no autodesenvolvimento, identifique o empreendedor dentro de si, desenvolva comportamentos empreendedores. Assim, você vai vislumbrar muito mais oportunidades e recursos. Educação empreendedora é uma das melhores formações que você pode buscar.
 Infelizmente, ainda surgem negócios a partir de &#8220;grandes idéias&#8221; sem planejamento, treinamento adequado, tampouco assessoria especializada. Falir a partir do terceiro ano de existência, em 22% dos casos segundo o SEBRAE (2009) é um tanto previsível.
 Apesar de relutarmos em perceber, somos todos capazes da transição de ovelhas a seres pensantes e inovadores. Desbloqueie o empreendedor que há dentro de você, procure incessantemente por treinamento, pelo menos, para segurar o emprego bacana que você tem. Ninguém mais quer contratar ou permanecer com o tal do &#8220;velho e bom empregado&#8221;, afirma Waldez Ludwig (2008).
 Financiamento para abrir a pequena empresa ou para capital de giro é importante, mas não é o bastante, porque a empresa vai abrir e pode fechar. E por que ela fecha? Basicamente, porque as pessoas que estão envolvidas nela não foram educadas para serem empreendedoras. Não sabem lidar com o dinheiro que tiraram do banco, não tem conhecimento do mercado, não se conhecem, não sabem aonde querem chegar, não sabem vender, nem negociar, porque foram formados para serem mandados. Empreendedorismo já! No ensino fundamental, no ensino médio, no ensino superior, em casa e na empresa. Lembre-se de que você não pode ser &#8220;um robô programado&#8221;.

Sabia que Você tem Potencial Empreendedor?

Você tem potencial empreendedor? Empreendedores podem ser desenvolvidos e o potencial empreendedor é uma qualidade muito comum entre a população em geral. O perfil empreendedor depende muito mais de aspectos comportamentais do que de conhecimentos técnicos.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O que seria da vida se não estivéssemos sempre em busca de algo a mais? Pode ser uma meta, um sonho, ou um desafio. Um ser humano consciente é eternamente inconformado com a própria situação e esse sentimento o faz necessitar de evolução contínua. Se você estiver totalmente conformado com a sua situação atual, significa que não precisa ler este artigo.O Coaching me permitiu acreditar que é perfeitamente possível acelerar os nossos resultados profissionais, mantendo o equilíbrio das outras esferas da vida. Se você acha que precisa superar a situação em que está, mas não sabe como, vou lhe apresentar algumas dicas especiais para refletir e dar os primeiros passos em busca dos seus resultados almejados.1. Defina o seu estado atualQuando você quer ir para algum lugar e resolve chamar um táxi, a primeira pergunta que o taxista vai lhe fazer é: onde você está? A segunda é: aonde você vai? Pela lógica, para sair de um estado atual e chegar a um estado desejado, você deve saber claramente quais são as duas situações. Não adianta estabelecer metas sem antes conhecer a sua realidade. Por isso que um médico faz um diagnóstico antes de lhe apresentar a receita. Para conhecer o seu estado atual, é importante saber:- Quais são as suas potencialidades, ou forças?- Quais são as suas limitações, ou fraquezas?- Quais as suas reais oportunidades agora?- Quais são as suas ameaças ou dificuldades neste momento?2. Escreva metas de curto prazoEscrever uma meta é o processo de tornar o desejo consciente. Você pode defini-las corretamente, ou enfeitar o seu caderno de promessas do ano novo. Às vezes, as metas do indivíduo estão temporalmente tão distantes que ele acaba conquistando mais ansiedade do que motivação, sem conseguir dar os primeiros passos. É claro que não devemos abrir mão das metas de longo prazo, mas precisamos realizar, pelo menos, as de curto. Refiro-me àquelas metas com o prazo máximo de um ano, podendo ser de um semestre, ou um trimestre também.Quais metas suas serão focadas neste momento? Existem diversas técnicas para se escrever uma meta de forma concreta, mas eu prefiro as que funcionam. Por isso eu vou lhe recomendar o modelo acróstico SMART, de Peter Drucker (1954). Significa que a meta deve ser específica, mensurável, alcançável, relevante e temporal. Traduzindo: o quê você quer? Quanto isso vai custar? Como vai conseguir? Por que você quer? Quando você terá o que quer?3. Construa uma ponte entre a meta e a ação com o PlanejamentoChristian Barbosa (2011) enriqueceu a Administração Pessoal com a Tríade do Tempo. Um dos melhores aprendizados que eu tive com a metodologia foi planejar conscientemente as minhas ações. Como será, para um engenheiro, construir um edifício sem um projeto? Imagino que você não gostaria de morar neste edifício. O engenheiro precisa seguir passo a passo a orientação da planta para construir o edifício ideal. E a sua vida, precisa ser sustentável como um bom edifício? Então, é melhor planejá-la.A dimensão de tempo do seu planejamento dependerá, logicamente, do prazo de realização da sua meta. Na hipótese de você ter alguma meta para o final deste ano, vale lembrar que 2013 é um ano convencional, com 365 dias, ou seja, 8.760 horas. Teremos tempo suficiente para fazer muitas atividades, concorda? Assim, conseguiremos bons resultados.Ao longo do ano existirão períodos em que você estará dedicado às atividades importantes, nos quais não poderão ser programadas atividades concorrentes. Considere nesses períodos os cursos que você se propôs a fazer, a prática de algum esporte, as férias, a terapia, o lançamento de um produto, escrever um livro, ou qualquer outra importância na sua vida.Dividir o planejamento anual em 12 partes significa planejar os meses. É a melhor forma de conectar a visão anual com a visão semanal de ação. Revise a coerência das suas atividades com as suas metas. Tenha comprometimento, foco e ação com as suas prioridades e você obterá os melhores resultados. Verifique, também, se há algo que precise ser atualizado.Um bom planejamento semanal posto em prática é uma das formas mais poderosas de atingir os seus objetivos. Investir com sabedoria o dinheiro em um negócio gera mais dinheiro, certo? Investir sabiamente o tempo pode gerar muito mais tempo. O tempo que você precisa para atingir a sua meta. Planejar a semana, tendo o objetivo como referência, é agir proativamente.4. Faça um poderoso DiárioDentre as ferramentas que eu citei, esta é a mais importante de todas. José Roberto Marques (2012) me deu um grande presente quando me ensinou a usar o Diário de Bordo no curso de Coaching. Ele é mais produtivo quando está coerente com a meta e os três níveis de planejamento citados anteriormente. Em apenas uma página, você pode responder três perguntas essenciais antes de dormir e usufruir deste poderoso instrumento de aceleração dos resultados:A. Por que valeu a pena viver o dia de hoje? Cada dia pode ser vivido como se fosse o ultimo! Considere tudo aquilo de bom que houve no seu dia e registre as pequenas e grandes conquistas. Você vai alimentar a sua mente com os melhores pensamentos e conquistar mais confiança para os novos desafios.B. Se você pudesse voltar no tempo hoje, o que você faria? Ao responder esta pergunta, você terá a oportunidade de refletir profundamente sobre o seu dia. Poderá dar um significado positivo até aos momentos desagradáveis, ou atitudes indesejáveis quando elas acontecerem. Assim, você não carregará a culpa, se for o caso, pelos seus erros, mas poderá aprender muito com eles.C. Amanhã, quais serão as minhas seis ações importantes? Significa que você pode governar a sua vida e construir os melhores dias que puder. Considere, sempre, todas as esferas da sua vida: profissional, social, e familiar, por exemplo. Afinal de contas, você não é um robô programado e sim um ser humano que merece ser feliz.Colocando em prática esses simples ensinamentos, você poderá acelerar os seus resultados profissionais e conquistar o equilíbrio pessoal. Costumo lembrar os meus amigos e clientes que não podemos mudar o passado, tampouco prever exatamente o futuro. Sendo assim, a única oportunidade que temos para fazer algo importante, gerador de resultados, é agora.

Como alcançar resultados extraordinários com equilíbrio?

Já se perguntou sobre os principais comportamentos profissionais buscados pelo mercado, além daqueles específicos de cada cargo? O consultor empresarial Waldez Ludwig (2010) e o educador e treinador corporativo Marcelo Sousa (2011) afirmam que o perfil profissional ideal para as empresas tem muito mais haver com o comportamento e com as atitudes do que propriamente com o conhecimento. Alguns desses comportamentos que as empresas buscam nos candidatos às vagas de emprego foram elencados pelos estudiosos citados e pelo especialista em treinamentos comportamentais Victor Martínez (2011):1. Amar TrabalharO profissional não pode achar que trabalhar é uma "praga" que se abateu sobre ele e vai ter que ir para o "sacrifício" toda segunda-feira de manhã cedo em diante. Às vezes ele pensa vai para o "sacrifício" porque até porque vai para uma sala de aula ser treinado. Durante o processo seletivo, ele deve provar que está sensivelmente interessado nas dinâmicas, testes, na entrevista de seleção e consequentemente no emprego. Na fase do treinamento &amp; desenvolvimento, ele deve ter a consciência de que a "vontade de treinar deve ser maior do que a vontade de vencer", como disse o maior campeão da história do voleibol, Bernardinho (2007).2. Jogar em TimeÉ trabalhar em equipe, o que é muito diferente de trabalhar em grupo. Já notou que as escolas normalmente formaram a gente para trabalhar em grupo? Tanto em grupos quanto em equipes existe um conjunto de pessoas trabalhando e por vezes com objetivos em comum. Entretanto, a equipe é mais evoluída que o grupo, principalmente porque nela existe a sinergia no trabalho e o cooperativismo toma o espaço da competitividade do grupo. Portanto, existe a necessidade de lideranças para motivarem tais atitudes, o que será criteriosamente analisado pelos selecionadores e treinadores.3. Visão de ConjuntoO maior guru da Administração, Peter Drucker, antes de nos deixar disse "está havendo um processo de feminilização da liderança em todo o mundo". Recomenda-se, especialmente para os homens, "feminilizar" um pouco, o que não é "homossexualizar" a empresa, é diferente.Já viu a mulher se arrumando para uma festa? Ela começa olhando bem perto do espelho para ver se está tudo direitinho no rosto, principalmente a maquiagem. Depois ela dá um passo para trás e tem uma visão intermediária para ajeitar o busto e o cinto. Descontente, ela dá outro passo para trás e se enxerga totalmente, comparando o sapato com a bolsa, os brincos, a maquiagem, o cabelo, etc. Nesse comportamento, a mulher relaciona a parte (brincos, por exemplo) com o todo (como a roupa inteira) e o todo com as partes, aplicando uma visão holística. Para o homem se arrumar, depois de vestido, basta olhar e ajeitar um pouco o cabelo e a gravata com espelho pequeno de bordas laranjas e está tudo certo.Para exercer a visão de conjunto e até mesmo a holística, o indivíduo deve buscar conhecimentos e vivências interdisciplinares, sabendo a importância da sua especialidade para as demais disciplinas ou áreas da empresa e vice-versa. Dessa forma ele não vai se comportar como um peão que só sabe agir naquela área.4. Atitude SustentávelAntigamente era uma questão apenas de estratégia organizacional, agora é um item fundamental no perfil de competências das seleções de pessoas. Portanto, ser ecologicamente correto, socialmente justo, culturalmente engajado e, principalmente, economicamente viável, significa ser muito mais interessante profissionalmente para as empresas.Aprendizagem contínua, além de ser o ápice da atividade produtiva, é fundamental para possibilitar a assimilação de atitudes sustentáveis. Numa entrevista podem lhe perguntar: "quantos jornais você lê por dia?". Se você responder: "hã?", quer arranjar emprego aonde sem ler jornais? "Mas eu não tenho tempo e eu não tenho dinheiro para comprar jornais...". Nem o de ontem? É tudo gratuito na internet, mas não adianta ler apenas as manchetes.Bolsa de valores: está todos os dias nas primeiras páginas dos jornais. A quantidade de profissionais que chegam no mercado de trabalho sem ter a menor idéia de como funciona uma bolsa de valores é enorme!ISO 9001, 1401 e ISO 1800 agora. Poucas faculdades e cursos no Brasil têm pelo menos uma disciplina na grade curricular sobre Normas Internacionais da Qualidade, do Meio Ambiente, da Saúde e da Segurança. Deter esses conhecimentos é o mínimo necessário para se trabalhar na indústria, por exemplo. Na entrevista: "Explique o que você sabe sobre a ISO 9001", você vai responder o quê?5. Orientação para os ResultadosPara os empresários os resultados estão entre os elementos que mais interessam, mas não esqueça que a ética deve ser respeitada. Na busca pelos resultados, as pessoas também são avaliadas por suas ações.Às vezes o pai conta uma vantagem referente ao filho estudioso: "esse garoto aqui tirou duas notas 10 seguidas em Física, ele é muito safo!". Na terceira avaliação, por algum descuido ou tensão, ele tirou a nota seis e seus colegas descobriram e perguntaram: "Não era você o moleque safo que só tirava 10?". Não sabendo administrar emocionalmente a extrema cobrança do pai e dos amigos ele tirou outra nota seis. "Como eu desconfiava, você não é de nada mesmo...", afirmou o outro colega de classe. Sabe o que esse garoto pode fazer na próxima avaliação? Ele pode colar e quem sabe até sabotar os outros amigos que tiraram notas maiores que as dele.Na sua equipe de vendas já existiu algum vendedor que sabotou os outros? Na sua empresa tem um gerente de vendas ou um empresário que foca exclusivamente os resultados e não os comportamentos e condutas? Cuidado. Vale refletir e analisar o que você busca e principalmente como você busca.

Cinco Comportamentos de Sucesso dos Profissionais

Micro e pequenas empresas têm uma grande participação no Brasil, não só cultural como econômica. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o número de empresas ativas no Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) apresentou um crescimento contínuo entre 2000 e 2006, passando de 3,7 milhões para 5,1 milhões. Ao ano, foram criadas, em média, 726.567 empresas e extintas 493.766, com saldo médio anual de 232.800 empresas. Empresas criadas entre 2001 e 2006 foram responsáveis por 46,5% do emprego formal em empresas no ano, portanto, cerca da metade dos assalariados pertenciam a novas empresas em 2006. A partir dessa demografia das empresas, torna-se alarmante o alto número de extinção empresarial e o desemprego conseqüente desta mortalidade. O SEBRAE Nacional explica este elevado índice através de diversos fatores, tais como a não realização de estudos sobre o negócio, a falta de experiência do empreendedor no segmento escolhido e a dedicação parcial ao empreendimento. Na maioria dos casos, um bom planejamento estratégico pode fazer a diferença. Apesar de não representar garantia de sucesso, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental que aumenta as chances de sucesso e colabora para a diminuição dos riscos, que devem ser efetivamente calculados. Essa ferramenta mostra como o empresário pode aproveitar uma grande oportunidade e como otimizar os recursos disponíveis. O planejamento estratégico precisa ser compreendido como um conjunto de providências a serem tomadas no presente para que a situação do futuro seja favorável à empresa, de forma contínua, agindo sobre as variáveis internas e externas, com dimensão de longo prazo. As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico na Micro e na Pequena empresa podem ser as seguintes: 1.	Definição da missão: é a finalidade, a razão de ser da empresa. Nesse momento, deve-se determinar qual o negócio da empresa, o porquê da sua existência. Aqui, procura-se responder às perguntas básicas: qual o propósito da empresa? Quais necessidades do mercado que a empresa pretende atender? Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços? Qual a região de atuação da empresa? 2.	Análise do contexto externo: é a hora de identificar os fatores que influenciam a empresa e verificar que tipos de influências esses aspectos exercem, de modo a conhecer ameaças e oportunidades e a estabelecer ações que possibilitem à empresa se prevenir e se adaptar às condições do contexto. Podem ser considerados: as alterações tecnológicas possíveis, a política econômica e financeira, os objetivos dos sindicatos, etc. 3.	Análise do contexto interno: aqui, devem-se colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos. O empresário pode considerar os seguintes aspectos: o sistema de produção, os produtos e serviços atuais da empresa, a força de venda, a promoção e propaganda, os índices financeiros, estrutura organizacional, a produtividade dos colaboradores, o clima organizacional e outros elementos. 4.	Estabelecimento de objetivos: a missão indica de forma genérica a finalidade da empresa para o público interno e externo. Os objetivos são alvos ou pontos específicos, mensuráveis, alcançáveis, com prazos de realizações estabelecidos, que se pretendem alcançar através de esforço extra. 5.	Definição de estratégias: é a circunstância em que se devem definir os caminhos, ou ações formuladas e adequadas para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos definidos. Por exemplo, se o objetivo for promover treinamento e desenvolvimento para os funcionários da área de vendas, as estratégias podem ser: elaborar material didático sobre marketing e vendas e realizar reuniões e seminários sobre atendimento ao cliente. 6.	Desenvolvimento do Cronograma: o objetivo do cronograma é relacionar as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização. Em termos gerenciais, esse processo permite: identificar as atividades e o tempo necessário para sua execução, estimar o tempo em face dos recursos disponíveis, analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as em paralelo e verificar a dependência entre as atividades. 7.	Estabelecimento do Orçamento: o orçamento expressa o plano, as estratégias e as atividades em termos numéricos, demonstrando receitas e despesas em determinado período de tempo. Os orçamentos podem ser por produto ou serviço novo, por exemplo. 8.	Controle e avaliação: o compromisso do controle e avaliação é com os resultados alcançados. Nesta última etapa, confrontam-se os resultados esperados e efetivos para se decidir quando, onde e por que podem ocorrer alterações com relação ao que foi planejado. Essa função compreende processos de: avaliação de desempenho, comparação do desempenho real com os objetivos e metas estabelecidas e tomada de decisão corretiva provocada pelas análises efetuadas. Durante o desenvolvimento dessas etapas, o doutor e livre-docente em Administração Rebouças (2007) orienta que se deve ter em mente que o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Sendo assim, o papel do responsável pelo planejamento não é, simplesmente elaborá-lo e aplicá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa, ou seja, pelas pessoas que nela trabalham. Ele deve ser realizado, inclusive, pelas áreas pertinentes ao processo, portanto, ele precisa ser participativo. REFERÊNCIAS IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Demografia das Empresas 2006. Disponível em: . Acesso em: 31 ago. 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23 ed. São Paulo: Atlas, 2007. SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Viabilizando Idéias Através do Planejamento. Disponível em: . Acesso em: 31 ago. 2009. TERENCE, Ana Cláudia Fernandes. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. São Paulo: Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP, 2002.

Planejamento Estratégico Vs. Mortalidade das MPE's

Hoje, o valor da nota fiscal faz dois papéis ao mesmo tempo: é o que o cliente paga e é o que a sua empresa registra como receita. Com os impostos embutidos no preço, ninguém precisa separar uma coisa da outra.



Na reforma tributária, as duas coisas se separam. O IBS e a CBS são somados por fora do preço: o cliente paga o preço mais o imposto, e a receita da sua empresa é só o preço. Quem continuar decidindo valor pelo total da nota vai descobrir a diferença na margem.



Este artigo mostra, com um produto de R$ 100, três maneiras de formar preço nesse novo cenário e por que o gestor precisa decidir olhando o custo, e não o valor desembolsado.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda: o imposto sai de dentro do preço</h2>



Hoje o PIS, a Cofins, o ICMS e o ISS estão dentro do preço de venda. Com a reforma, o IBS (que substitui ICMS e ISS) e a CBS (que substitui PIS e Cofins) são calculados sobre o preço e somados a ele, em linha separada na nota. É a diferença entre um orçamento de "R$ 100 com tudo incluído" e um de "R$ 100 mais impostos".



Para a contabilidade da sua empresa, a receita passa a ser o preço sem o imposto novo. Para o seu cliente, o desembolso é o preço mais o imposto. Os dois valores deixam de ser iguais.



💡&nbsp;Atenção:&nbsp;2026 é ano de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra com a alíquota cheia; o ICMS e o ISS saem de forma gradual até 2033. Durante a transição, esses tributos antigos ficam fora da base de cálculo do IBS e da CBS (art. 12 da <a href="https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp214.htm">Lei Complementar 214/2025</a>). O calendário completo está em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-2026-o-que-o-gestor-de-e-commerce-precisa-decidir-agora-antes-que-seja-tarde">um artigo anterior desta coluna</a>.



<h2 class="wp-block-heading">Custo ou desembolso: a distinção que decide a margem</h2>



O desembolso&nbsp;é o total da nota: preço mais IBS e CBS. O custo&nbsp;é o que sobra como gasto depois de descontado o crédito.



A empresa no regime regular recupera, como crédito, o IBS e a CBS destacados nas notas de compra. Para ela, o imposto não é custo, e por isso o que importa é o preço sem imposto. Já o consumidor final e a empresa que não recebe crédito (como a do Simples Nacional fora do regime regular) não recuperam nada: para eles, desembolso e custo são o mesmo valor.



Por isso um mesmo preço pode ser bom para um cliente e pesado para outro. Quem decide só pelo total da nota ignora que o cliente que recebe crédito olha para outro número.



<h2 class="wp-block-heading">Um produto de R$ 100 e três decisões de preço</h2>



Premissas do exemplo, todas didáticas: o preço atual é R$ 100; R$ 10 desse valor são impostos antigos, então a sua receita sem imposto hoje é R$ 90; e o IBS mais a CBS somam 25% por fora. As estimativas ficam entre 26% e 28%, e 25% só deixa a conta redonda.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Caminho</td><td>O cliente paga</td><td>A sua receita, sem imposto</td><td>O que acontece</td></tr><tr><td>Hoje</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 90,00</td><td>R$ 10 de imposto antigo estão dentro do preço</td></tr><tr><td>A. Manter o desembolso</td><td>R$ 100,00</td><td>R$ 80,00</td><td>O cliente não sente e a sua margem cai R$ 10</td></tr><tr><td>B. Repassar sobre o valor sem imposto</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 90,00</td><td>A sua receita fica igual e o cliente paga mais</td></tr><tr><td>C. Somar sobre o preço atual</td><td>R$ 125,00</td><td>R$ 100,00</td><td>O cliente paga a alíquota cheia e você fica com um imposto que acabou</td></tr></tbody></table></figure>



Caminho A, manter o desembolso.&nbsp;O cliente continua pagando R$ 100, mas agora esse total já inclui R$ 20 de imposto novo (R$ 80 mais 25%). Sobram R$ 80 para você, R$ 10 a menos que hoje. É a escolha de quem teme perder venda, e a conta vai para a margem.



Caminho B, repassar sobre o valor sem imposto.&nbsp;Você tira os R$ 10 de imposto antigo, mantém os R$ 90 e soma R$ 22,50 de imposto novo por fora. A receita da empresa fica igual à de hoje. É o caminho que a estrutura da lei pressupõe e o mais neutro para quem vende, com uma ressalva: a margem final também depende do crédito sobre as suas compras e de como os seus fornecedores vão precificar.



Caminho C, somar sobre o preço atual.&nbsp;Aplica-se 25% sobre os R$ 100 sem separar o imposto antigo. O cliente paga R$ 125 e a sua receita vira R$ 100: os R$ 10 de imposto que deixaram de existir ficam na margem. Deve ser comum, porque é a conta mais simples, mas não é uma forma recomendável de precificar. Quem fizer o caminho B oferece preço menor, e o cliente que recebe crédito passa a ter um custo mais alto por uma escolha que não foi dele.



<h2 class="wp-block-heading">O mesmo preço pesa diferente conforme quem compra</h2>



Usando o caminho B (R$ 112,50 na nota), veja o efeito para o cliente:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Quem compra</td><td>Paga</td><td>Recupera de crédito</td><td>Custo</td><td>Comparado a hoje (R$ 100)</td></tr><tr><td>Consumidor final</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa do Simples fora do regime regular</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 0</td><td>R$ 112,50</td><td>Mais R$ 12,50</td></tr><tr><td>Empresa no regime regular que hoje não recebe crédito nessa compra</td><td>R$ 112,50</td><td>R$ 22,50</td><td>R$ 90,00</td><td>Menos R$ 10,00</td></tr></tbody></table></figure>



O aumento de R$ 12,50 é a diferença entre o imposto novo (R$ 22,50) e o antigo que saiu do preço (R$ 10). Para a empresa que já recebe crédito de PIS e Cofins hoje, a queda é menor, porque o custo de partida dela já era mais baixo.



💡&nbsp;Atenção (Simples Nacional):&nbsp;se a sua empresa é do Simples e vende para outras empresas, o crédito que o cliente aproveita fica limitado ao que você recolhe. Existe a opção pelo regime regular de IBS e CBS, e vale simulá-la com o seu contador antes de decidir.



<h2 class="wp-block-heading">Onde a pressão aparece na cadeia</h2>



Entre empresas do regime regular, o imposto é neutro: o que um paga vira crédito do próximo. A neutralidade termina no primeiro elo que não aproveita crédito, seja o consumidor final, seja uma empresa do Simples fora do regime regular. Ali o imposto vira custo e o preço final sobe.



A reação natural é pedir ao fornecedor que absorva a diferença, e ele pede o mesmo ao dele. A pressão sobe a cadeia com atraso e se concentra em quem está no meio, principalmente com contratos longos e sem cláusula de revisão por mudança de tributos.



A posição mais exposta é a do prestador de serviços intensivo em mão de obra, no Lucro Presumido, que vende para quem não aproveita crédito. O imposto antigo embutido no preço dele é baixo e quase nada do que ele compra gera crédito (folha, encargos e pró-labore ficam de fora). Para manter a receita, o preço ao cliente precisa subir quase na alíquota cheia. No varejo, no atacado e na importação o ponto de partida é outro, como mostramos em <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/reforma-tributaria-varejo-atacado-importacao-impactos-diferentes">varejo, atacado e importação não serão impactados da mesma forma</a>.



O mesmo vale para o que você compra. Se um fornecedor seguir o caminho C, o seu custo sobe exatamente pelo imposto antigo que ficou na margem dele. O custo da sua compra passa a depender de uma escolha que não é sua.



<h2 class="wp-block-heading">Cinco decisões para tomar ainda em 2026</h2>



<ol class="wp-block-list">
<li>Descubra o seu preço sem imposto. Separe, produto a produto ou serviço a serviço, quanto do preço atual é PIS, Cofins, ICMS ou ISS.</li>



<li>Meça quanto das suas compras gera crédito. Em regra, o que a empresa compra para a atividade gera crédito, e o uso pessoal fica de fora (arts. 47 e 57 da LC 214/2025). Folha, encargos e pró-labore não geram.</li>



<li>Separe os clientes entre quem aproveita crédito e quem não aproveita. Cada grupo reage de um jeito ao mesmo preço.</li>



<li>Converse com os fornecedores relevantes. Pergunte como pretendem precificar, se vão separar o imposto antigo e o que os contratos em curso dizem sobre reajuste e mudança de tributos.</li>



<li>Simule com os últimos 12 meses. Compare os caminhos A, B e C por segmento com dados reais. Um mês isolado engana, porque sazonalidade e mix de produtos mudam o resultado. No comércio eletrônico, o raciocínio é o mesmo e está detalhado em <a href="https://brasct.com.br/ibs-e-cbs-o-que-muda-no-preco-de-quem-vende-online/">como o IBS e a CBS entram no preço de quem vende online</a>.</li>
</ol>



💡&nbsp;Regra de ouro:&nbsp;decida pelo custo e pela receita sem imposto, e não pelo valor total da nota. O preço da vitrine é o resultado dessa conta, não o ponto de partida.



<h3 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre formação de preço na reforma tributária</h3>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>Pergunta</td><td>Resposta</td></tr><tr><td>O que significa imposto "por fora"?</td><td>O imposto é calculado sobre o preço e somado a ele, aparecendo separado na nota. Hoje ele está embutido no valor</td></tr><tr><td>Posso manter o preço de hoje e encaixar o imposto novo dentro dele?</td><td>Pode (caminho A), mas a diferença sai da sua margem. No exemplo, são R$ 10 a menos a cada R$ 100 vendidos</td></tr><tr><td>Posso aplicar a alíquota sobre o preço atual?</td><td>É a conta mais simples (caminho C), mas não separa o imposto antigo. O cliente paga a alíquota cheia e quem fizer o caminho B oferece preço menor</td></tr><tr><td>O custo do meu cliente muda conforme eu precifico?</td><td>Sim. Para quem recebe crédito, o custo depende da forma como o preço foi montado. Consumidor final e empresas sem crédito sentem o aumento no valor total</td></tr><tr><td>Quando isso passa a valer?</td><td>2026 é fase de testes. Em 2027 o PIS e a Cofins acabam e a CBS entra cheia. ICMS e ISS saem gradualmente até 2033</td></tr></tbody></table></figure>



<h3 class="wp-block-heading">Por onde começar</h3>



Formar preço na reforma exige dados do seu negócio: quanto do preço é imposto, quanto das compras gera crédito e como cada cliente se enquadra. Uma <a href="https://brasct.com.br">contabilidade especializada em comércio eletrônico</a> consegue rodar essa simulação com os últimos 12 meses de vendas e mostrar qual caminho protege melhor a margem de cada segmento.

Formação de preço na reforma tributária: decida pelo custo, não pelo valor da nota

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

O anúncio feito pelo Spotify durante a Feira do Livro de Frankfurt, no dia 7 de outubro, chamou a atenção do mercado editorial. A partir do dia 15, a plataforma começará a oferecer audiolivros por assinatura no Brasil, com 12 horas mensais de escuta incluídas nos planos Premium elegíveis.



A expansão faz parte de uma estratégia global. O Spotify pretende levar seu serviço de audiolivros de 22 para mais de 180 mercados até o fim de 2026, com potencial de alcançar mais de 750 milhões de pessoas.



Mas o que mais me interessa nessa novidade não é o tamanho da empresa que está chegando. É o que sua entrada pode provocar em um setor que ainda tem muito espaço para crescer.



O Brasil já conta com empresas trabalhando com audiolivros há anos, desenvolvendo catálogos, negociando direitos, investindo em produção e buscando ampliar o acesso ao formato. O Spotify não inaugura esse mercado. Ele chega a um setor em expansão, mas com uma vantagem competitiva considerável: uma base expressiva de consumidores habituados a ouvir conteúdo dentro de sua plataforma.



Essa presença no cotidiano dos usuários pode alterar a forma como as pessoas descobrem os audiolivros e como as empresas disputam sua atenção.



<h2 class="wp-block-heading">A oportunidade está em quem ainda não ouve</h2>



Uma das barreiras para a expansão dos audiolivros é o desconhecimento do formato ou a ausência do hábito de ouvir livros. Para muitos consumidores, experimentar um audiolivro ainda exige uma decisão específica: procurar um serviço, conhecer seu catálogo e avaliar uma assinatura.



O Spotify reduz parte desse caminho ao incluir horas de escuta em um ambiente que seus assinantes já utilizam.



Alguém que acompanha um podcast sobre comportamento pode receber a recomendação de um livro relacionado ao tema. Outro usuário pode descobrir uma obra ao explorar o catálogo, sem ter planejado ouvir um audiolivro.



A empresa não precisa necessariamente convencer as pessoas a instalar um novo aplicativo. Pode apresentar o formato dentro de uma experiência de consumo já estabelecida.



O mercado brasileiro, por sua vez, já vinha crescendo antes desse anúncio. Segundo dados da Pesquisa Conteúdo Digital do Setor Editorial Brasileiro, realizada pela NielsenIQ BookData para a Câmara Brasileira do Livro (CBL) e o Sindicato Nacional dos Editores de Livros (SNEL), o faturamento com audiolivros cresceu, em média, 22,6% ao ano desde 2019.



Um levantamento mais recente da Bookwire Brasil registrou crescimento de 50% na receita associada ao consumo de audiolivros no segundo trimestre de 2026, em comparação com o mesmo período do ano anterior. Na base analisada pela distribuidora, o catálogo disponível também avançou 22,3%.



Os indicadores têm abrangências diferentes, mas mostram que a expansão do formato já estava em curso.



No exterior, o cenário também é favorável. Segundo a Audio Publishers Association, o mercado americano de audiolivros movimentou US$ 2,43 bilhões em 2025, crescimento de 9% sobre o ano anterior. No Reino Unido, o formato avançou 10% no mesmo período.



A chegada do Spotify pode acelerar esse crescimento no Brasil, principalmente se conseguir apresentar os audiolivros a consumidores que ainda não têm o hábito de ouvi-los.



<h2 class="wp-block-heading">Distribuição não precisa significar exclusividade</h2>



Outro aspecto relevante do anúncio é a política de não exclusividade adotada pelo Spotify em suas parcerias editoriais.



Na prática, isso permite que uma mesma obra esteja disponível em diferentes plataformas, respeitados os direitos e acordos de distribuição de cada título.



A exclusividade de conteúdo é uma estratégia conhecida no mercado de plataformas digitais. No caso dos audiolivros, porém, ampliar os pontos de acesso pode ser especialmente interessante para um segmento que ainda busca conquistar novos consumidores.



Para editoras e autores, a possibilidade de trabalhar com diferentes canais pode reduzir a dependência de um único parceiro comercial e permitir o acesso a públicos com hábitos de consumo distintos.



Para as plataformas, a concorrência passa a depender também de outros fatores.



Se um mesmo livro está disponível em vários serviços, o que leva o consumidor a escolher um deles? Preço, experiência de uso, curadoria, recomendações e relacionamento com o público passam a ter um peso ainda maior.



A não exclusividade, porém, não elimina o risco de concentração.



Uma plataforma pode distribuir conteúdos sem exigir exclusividade contratual e, ainda assim, concentrar grande parte da descoberta e do consumo. Quanto maior sua capacidade de influenciar recomendações e hábitos, maior também pode ser seu poder nas negociações comerciais.



Por isso, a ampliação dos canais de distribuição precisa ser observada junto com as condições oferecidas aos detentores de direitos e a capacidade de diferentes empresas competirem nesse ambiente.



<h2 class="wp-block-heading">Mais audiência não significa automaticamente mais receita</h2>



A chegada de novos consumidores é uma boa notícia, mas existe uma diferença importante entre aumentar o consumo e ampliar o valor econômico do mercado.



No Brasil, o Spotify oferecerá 12 horas mensais de audiolivros nos planos Premium elegíveis, além de alternativas para contratar horas adicionais e adquirir títulos individualmente.



Para o consumidor, a proposta facilita a experimentação. Para editoras, autores e produtoras, será necessário avaliar como essa audiência se converte em receita.



A produção de um audiolivro envolve licenciamento de direitos, direção, narração, gravação, edição, tratamento de áudio e distribuição. São investimentos que precisam encontrar retorno em diferentes modelos comerciais.



Um catálogo pode alcançar mais pessoas e, ainda assim, gerar menos receita por consumidor. Por isso, o sucesso dessa expansão não poderá ser medido apenas pelo crescimento da audiência. Será necessário entender quanto valor o novo consumo gera e como esse valor é distribuído entre os participantes da cadeia.



O anúncio de que a Companhia das Letras passará a disponibilizar seus audiolivros em streaming por assinatura, conforme noticiado pelo PublishNews, é um exemplo de como a chegada de novos canais pode influenciar as estratégias comerciais das editoras.



A decisão amplia as possibilidades de acesso ao catálogo, mas também coloca em discussão o equilíbrio entre diferentes modelos de comercialização.



A compra individual, as assinaturas e os acordos de distribuição podem coexistir. A questão será identificar quais combinações oferecem resultados sustentáveis para cada tipo de obra, público e empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A disputa vai além do tamanho do catálogo</h2>



O Spotify anunciou um catálogo inicial de aproximadamente seis mil títulos em português. É uma oferta relevante, mas quantidade, por si só, não determina a preferência do consumidor.



A maneira como as pessoas descobrem, escolhem e consomem os conteúdos pode ter tanta importância quanto o número de obras disponíveis.



Nesse aspecto, o Spotify possui uma vantagem: já reúne música e podcasts em uma plataforma com frequência de uso consolidada. Seus sistemas de recomendação e os dados de comportamento dos usuários podem favorecer a descoberta dos audiolivros.



Para as empresas especializadas, existem outras oportunidades de diferenciação. O conhecimento dos gêneros literários, das comunidades de leitores e dos hábitos de consumo permite desenvolver experiências mais direcionadas, trabalhar a curadoria e construir relacionamentos com públicos específicos.



A concorrência também pode estimular investimentos em produções originais, qualidade de áudio, recursos de navegação e novas formas de apresentar os livros aos consumidores.



A disponibilidade de um título é apenas parte da experiência. Fazer com que ele seja encontrado, desperte interesse e leve o usuário a continuar consumindo também influencia o resultado comercial.



A chegada do Spotify aumenta a pressão competitiva sobre as empresas que já atuam no segmento. Ignorar isso seria ingenuidade. Mas enxergar o anúncio apenas como uma ameaça também limita a análise.



Se mais brasileiros passarem a experimentar audiolivros, editoras poderão encontrar novos incentivos para investir no formato, autores terão outras oportunidades de alcançar seus leitores e plataformas especializadas poderão desenvolver serviços para um público maior.



Os próximos meses ajudarão a mostrar se a chegada do Spotify conseguirá ampliar o consumo de audiolivros no Brasil e como esse crescimento será distribuído entre os diferentes participantes do setor.



A entrada de um concorrente desse porte muda a dinâmica do setor e exige das empresas uma análise mais cuidadosa sobre distribuição, relacionamento com o consumidor e geração de receita.



Afinal, atrair novos ouvintes é apenas o começo. O que determinará a dimensão desse mercado será a capacidade de fazer com que continuem ouvindo.

Sabia que Você tem Potencial Empreendedor?

Marcelo de Jesus Alves Sousa

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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Marcelo de Jesus Alves Sousa

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