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Assumir uma posição tenha poder de decisão ou gestão, tais como membros do Conselho de Administração, Diretores, Gerentes, Procuradores e Equivalentes, envolve mais do que apenas assumir compromisso com resultados, deve-se avaliar todos os riscos que a posição envolve e se a Empresa tem um seguro D&amp;O Directors &amp; Office para cobrir custo e indenizações decorrentes de processos.
 
 
O Seguro de D&amp;O é um novo conceito de proteção patrimonial pessoal para administradores de empresas e cobre:
 
 
 
 
Ø Antecipação de custos de defesa e depósitos recursais em processos judiciais e extra-judiciais (livre escolha de advogados) incluindo Fianças, Garantias, Despesas de Extradição, etc.
 
 
 
Ø Pagamentos de indenizações e penalidades civis a terceiros por prejuízos financeiros que o segurado venha a ser legalmente responsabilizado a pagar (incluindo Termos de Ajustamento de Conduta aplicado por órgãos reguladores); 
 
 
 
Ø Verba adicional para despesas pessoais em caso de indisponibilidade de bens. Cobertura de perda patrimonial que atingir o cônjuge do administrador
 
 
 
A contratação é feita pela empresa através do preenchimento de um questionário de perfil, definição as coberturas e limites de indenização, em um processo similar ao seguro empresarial. A partir daí a seguradora avalia o risco e determina o premio a ser pago que em geral varia entre 0,2% e 3,5% do valor segurado.
 
 
 
 
 A cobertura é para todos executivos com poder de decisão e gestão da empresa incluindo as subsidiárias e, pode alcançar o período suplementar de até 03 anos após o termino da vigência para reclamações ocorridas até o término da cobertura.
 
 
 
A questão da responsabilidade do executivo pode ser verificada em diversas leis conforme abaixo: 
 
 
Ø Código Civil 
 
Ø Código de Defesa do Consumidor 
 
Ø Lei Antitruste 
 
Ø Leis e resoluções Administrativas e Previdenciárias 
 
Ø Código Penal – CP 
 
Ø Lei de Falências – LF 
 
Ø Lei do CADE (nº 8.884/94) &#8211; infrações contra a ordem econômica 
 
Ø Normas CVM, Banco Central, Susep, etc&#8230; 
 
Ø Lei das S.A 
 
Ø Legislação Ambiental 
 
Ø Código Tributário Nacional
 
 
 
 
Principais Fatores de risco:
 
 
 
 
Ø Transparência e Austeridade;
 
Ø Condição Financeira, rumo da Empresa e/ou Mercado
 
Ø Distribuição Geográfica das Atividades
 
Ø Expansão em mercados externos
 
Ø Atividade/ Setor de atuação
 
Ø Estrutura Acionária/ Quotistas
 
Ø Fusões e Aquisições
 
Ø Sucessão empresarial
 
Ø Pressão por resultados
 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS RECLAMANTES:
 
 
 
TERCEIROS:
 
 
 
 
Ø ACIONISTAS
 
Ø CREDORES
 
Ø FUNCIONÁRIOS e EX-FUNCIONÁRIOS
 
Ø COMPETIDORES
 
Ø ENTIDADES REGULADORAS
 
Ø FISCO
 
Ø MINISTÉRIO PÚBLICO e TCU
 
Ø CONSUMIDORES
 
Ø FORNECEDORES
 
 
 
 
 
 
Por transferir o risco de administradores à uma seguradora local, o seguro de Responsabilidade Civil -D&amp;O acaba por ser a forma mais eficaz para a proteção do empresário, que tem maior tranqüilidade para tomar decisões.

Seguro Director & Office - Proteção para Executivos

O Seguro Directors & Office e uma forma de proteção para executivos com poder de gestão e decisão e, por esta razão expostos a uma série de riscos que podem lhe render processos civis e penais.O Seguro cobre custos de defesa, processos e indenizações protegendo patrimonio pessoal.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O eSocial não trata exclusivamente de folha de pagamento. As novas exigências decorrentes desta obrigação impactam significativamente nas pessoas da organização, além de processos de negócio, processos internos de RH e, tecnologia de informação.
 O eSocial se diferencia dos demais arquivos exigidos pelo SPED, tanto por seu calendário, que possui diversas datas de entregas, como pela múltipla origem das informações que o compõe.
Por exemplo, enquanto os arquivos do SPED Contábil (ECD), Fiscal (EFD ICMS/IPI) e PIS/Cofins (EFD Contribuições) tratam de um único arquivo, que é validado e enviado pelo respectivo PVA com calendário fixo, o eSocial possui diversos arquivos, denominados “eventos” que podem ser periódicos (Folha de Pagamento) e não periódicos (Ex. Acidente de Trabalho, Admissão, Morte) que devem ser transmitidos quando de sua ocorrência. Como exemplo, se a empresa efetuar 10 admissões no mês deverá também enviar 10 arquivos distintos para o eSocial.
Outra diferença, é que deve ser transmitido um arquivo XML para cada evento, que será validado ou rejeitado de forma on-line, ou seja, no momento da transmissão para o Portal Web do eSocial. Esse modelo gera um volume significativo de arquivos a serem enviados, os quais geram protocolos distintos, que devem ser gerenciados também individualmente.
Ilustrando esta situação, imagine uma empresa que efetue 100 admissões e 50 demissões em um único mês; ela deverá enviar para o Portal 150 arquivos XML, e qualquer alteração posterior nestes arquivos, somente será possível a partir do numero do protocolo de envio anterior.
As informações que compõe o eSocial estão distribuídas em diversas áreas da organização tais como RH, Fiscal, Contábil, Financeiro, Jurídico e eventualmente terceiros, como é o caso de Medicina do Trabalho.
Alguns exemplos de informação que não estão nos sistemas de folha de pagamento e que compõe o eSocial:
<ul style="list-style-type:circle;"><li>Pagamento de Lucro e Dividendos;</li>
<li>Juros sobre capital próprio;</li>
<li>Royalties;</li>
<li>Direitos autorais;</li>
<li>Desoneração de Folha de pagamento </li>
</ul>O eSocial é projeto mais complexo que o Fisco desenvolveu até hoje. São vários desafios que os contribuintes terão de superar, tais como:
<ul style="list-style-type:circle;"><li>Mudança de cultura departamental e interdepartamental</li>
<li>Investimentos em tecnologia, treinamento e consultoria</li>
<li>Gestão de prazos e procedimentos conforme a CLT e normas do Ministério do Trabalho</li>
<li>Validação de todos os cadastros internos da folha de pagamento, etc.</li>
</ul> Para o Fisco, o eSocial é a ferramenta que trará mais transparência das informações processadas internamente nas empresas. Além do complexo leiaute, que possui uma quantidade bastante significativa de campos, existe ainda o prazo bem apertado para os contribuintes se adaptarem à nova obrigação digital.
Por exemplo, no caso das empresas optantes pelo lucro real, tais informações (cadastros iniciais e de tabelas) já deverão constar na base do eSocial até 30/06/2014; a partir desta data já haverá o envio dos eventos não periódicos, como admissões, demissões, alterações cadastrais etc., culminando com os eventos periódicos que gerarão o fechamento da folha de 07/2014, no ambiente do eSocial, até 07/08/2014.
Em relação às penalidades do não atendimento do Esocial, são as mesmas dos demais arquivos SPEDs, além de multas previdenciárias, trabalhistas e o impedimento da expedição do Certificado de Regularidade do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (CRF)
Os pontos chave para o sucesso do projeto de implantação do Esocial:
<ul style="list-style-type:circle;"><li>Envolvimento alta gestão da empresa;</li>
<li>Integração entre departamentos da organização</li>
<li>Avaliação dos Impactos nos seus processos de negócio e praticas de recursos humanos</li>
<li>Avaliação dos impactos na cultura da Empresa</li>
</ul> Tratar o eSocial apenas como um SPED Folha de pagamento, ignorando os seus reais impactos pode ser danoso para empresa acarretando além das penalidades impostas pela legislação, a insatisfação de funcionários.

A sua empresa está preparada para o eSocial?

SPED – Papel da Liderança Estratégica As áreas Fiscal e Contábil ainda são vistas, em muitas empresas, como áreas fim, ou seja, departamentos cuja única responsabilidade é contabilizar documentos fiscais e apurar tributos. Por este motivo recebem pouca ou nenhuma atenção da liderança estratégica empresarial. No entanto, as mudanças introduzidas pelo SPED e pelo IFRS, onde o executivo passa a assinar digitalmente as obrigações se responsabilizando formalmente pelo conteúdo disponibilizado ao Fisco, associada à crescente das ações de fiscalização promovidas pelas autoridades tributárias apoiadas fortemente na Tecnologia, tendem a mudar este cenário. Algumas informações que ajudam a entender e compor o cenário atual e futuro:<ul><li> A adoção do IFRS na qual a contabilização das operações passa a ser feita pela sua essência econômica e não mais por uma regra fixa, introduzindo o critério da subjetividade na contabilidade; </li><li>Os processos de cruzamento de informações utilizados pelo Fisco não se limitam a coerência entre informações de empresas e obrigações acessórias, eles tem a capacidade de rastrear as operações e identificar o planejamento tributário da empresa. (Tonelli) </li><li> Constante aumento da carga tributária que foi de 30,03% do PIB em 2000 para 35,05 em 2010, segundo IBPT. </li><li> Meta de redução da sonegação fiscal dos atuais 26,8% para 15% em até 05 anos e, de 7% em até 10 anos (IBPT) </li><li> Até 2013 multiplicará por sete a malha fina para MPE por meio de cruzamento de dados declarados pelas Empresas (Contas em Revista, CCA) </li><li> Dados de empresas armazenados com possibilidade de uso para fiscalizações até 2015 </li><li> Em 33% das fiscalizações encerradas no 1º semestre de 2011, o Fisco identificou a prática, em tese, de crimes contra a ordem tributária ou contra a previdência social. Para esses casos, foram formalizadas Representações Fiscais para Fins Penais, que serão encaminhadas ao Ministério Público Federal (Portaria RFB nº 3.182, de 2011). (RFB)</li></ul> Fica claro neste cenário, que as fiscalizações serão uma constante na vida das empresas daqui em diante e, não mais dependerão de uma visita do agente fiscal. Mas a liderança estratégica das empresas deve ter consciência de que o risco não se limita exclusivamente a multas e autuações no âmbito fiscal, e sim ter sua conseqüência estendida a outros aspectos da Gestão Empresarial. Para facilitar o entendimento organizamos os riscos em quatro Grupos: 1) RISCOS FISCAIS <ul><li>Aplicação de Multas pela Receita FederalR</li><li>Responsabilização Civil e Penal dos Executivos</li><li>Inabilitação do CNPJ pela não entrega de Obrigações Acessórias</li></ul> 2) RISCOS OPERACIONAIS <ul><li>Impedimento de executar operações Mercantis de compra e venda, a partir da inabilitação do CNPJ.</li><li>Impossibilidade de participar de licitações públicas</li></ul> 3) RISCOS FINANCEIROS <ul><li>Pagamento de Multas</li><li>Despesas Processuais</li><li>Despesas com Advogados</li><li>Perda de Receita pela impossibilidade de executar operações mercantis</li></ul> 4) PERDA DE MARKET SHARE <ul><li>Clientes podem migrar para outro Fornecedor </li><li>Imagem da empresa pode ser afetada no mercado</li></ul>Cabe destacar que nenhum destes fatos é novidade para as empresas, ocorre que, por conta da digitalização das informações no SPED as autoridades tributárias terão mais condições de identificar problemas na escrituração fiscal e mesmo a falta de entrega da obrigação acessória, tornando o risco mais real. Dessa forma, cada vez mais a Governança Fiscal deve fazer parte da agenda dos executivos, pois, receber e analisar os demonstrativos financeiros e fiscais não é mais o suficiente; ele precisa estar seguro da qualidade das informações que os compõem e dos procedimentos adotados na sua confecção e, para isto, alem de um planejamento tributário adequado deve adotar controles internos que assegurem essa qualidade.

SPED  Papel da Liderança Estratégica

Além da pressão por apresentar resultados e enfrentar as adversidades do momento atual da economia, outro assunto que vem ocupando o tempo dos executivos é a possibilidade de responder civil ou penalmente por danos causados pelas suas ações ou omissões junto à Fiscalização fazendária. De acordo com o Artigo 1.016 do Código Civil (Lei 10.406 de 10 de janeiro de 2002), o Administrador responde solidariamente perante a sociedade e os terceiros prejudicados por culpa no desempenho de suas funções. No caso de culpa, a responsabilidade é Intransferível. A questão da responsabilidade do executivo pode ser verificada em diversas leis conforme abaixo: Ø Código Civil Ø Código de Defesa do Consumidor Ø Lei Antitruste Ø Leis e resoluções Administrativas e Previdenciárias Ø Código Penal – CP Ø Lei de Falências – LF Ø Lei do CADE (nº 8.884/94) - infrações contra a ordem econômica Ø Normas CVM, Banco Central, Susep, etc... Ø Lei das S.A Ø Legislação Ambiental Ø Código Tributário Nacional Neste artigo, vamos focar a questão fiscal, uma área de difícil acompanhamento pelas empresas em função da nossa legislação, além da complexidade já conhecida também sofrer alterações diárias. O RISCO Até Março de 2011 foram 4.000 normas expedidas, uma média 04 (quatro) alterações legais por hora útil, segundo o IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário<a href="http://www.administradores.com.br/home/gorresen/artigos/insert/#_ftn1">[1]</a>. Somente a TIPI (Tabela de IPI) sofreu mais de 500 alterações. As legislações recentes que introduziram a obrigatoriedade de entrega dos arquivos digitais do projeto SPED em seus módulos Fiscal, Contábil e PIS/COFINS – para citar somente esses exemplos – redimensionaram a importância do tema; elas normatizaram a geração destas obrigações acessórias, que passam a ser assinadas digitalmente pelos responsáveis legais da empresa, juntamente com o contador<a href="http://www.administradores.com.br/home/gorresen/artigos/insert/#_ftn2">[2]</a>, colocando-os como responsáveis solidários e cientes por todo o conteúdo de informações disponibilizadas ao Fisco. As inconsistências nas informações disponibilizadas começam com autuação fiscal em valores que podem alcançar até 100% sobre o valor sonegado, podendo chegar à responsabilização penal do administrador por afirmação falsa sobre as condições econômicas da sociedade, ou ocultação fraudulentamente de fatos a elas relativos. A seguir, alguns exemplos de erros mais comuns: ü Erro nas alíquotas e base de calculo dos tributos ü Correta atribuição da CST (Código de situação tributária) ü Falhas no processo de conciliação fiscal e contábil ü Erro no enquadramento tributário (NCM). Em especial nas operações de Importações ou Exportações pode levar a Receita a entender como Elisão Fiscal ü Emissão de Nota Fiscal em papel quando já obrigada a emitir Nota Eletrônica Os dois últimos exemplos podem levar a responsabilização do Executivo por crimes tributários previstos na lei 8.137/90 são os seguintes (artigo 1º e incisos I ao V), dando origem a ação penal. Este fato obriga o executivo a aumentar seu dever de diligência e dos controles internos da Companhia, a fim de evitar inconsistências e erros que possam ser informados nos arquivos digitais, acarretando futuras autuações fiscais da empresa e conseqüente questionamento dos acionistas. FATO A crescente tendência dos tribunais de imputar aos administradores a responsabilidade por prejuízos e danos causados a terceiros, acionistas e sociedade em geral<a href="http://www.administradores.com.br/home/gorresen/artigos/insert/#_ftn3">[3]</a>, por seus atos ou omissões na gestão das empresas, aumenta mais ainda o stress dos executivos. Além da própria complexidade em realizar diligências internas para responder aos aspectos legais do processo existe, ainda, o risco de bloqueio do patrimônio pessoal. FORMAS DE MITIGAR RISCOS Um bom começo é conhecer bem os processos de negócio de sua empresa que tem impacto fiscal , e as eventuais falhas neste processo e pontos de controle. O primeiro passo a ser dado neste sentido, é fazer um diagnóstico completo do cenário fiscal da Empresa, onde com o apoio de especialistas faz-se um levantamento de todos os requisitos legais que a empresa necessita atender e, a partir dai avaliam-se os processos de negócio, a qualidade das informações geradas, falhas em sistemas de informação e necessidades de capacitação das equipes. Com este diagnóstico em mãos, a empresa tem plenas condições de focar seus esforços e investimentos de forma a corrigir os problemas identificados e que a colocam em situação de exposição fiscal. Em complemento a todas as ações tomadas na gestão dos negócios, outra forma de proteção é a contratação de um seguro D&amp;O – Directors &amp; Office que tem como objetivo cobrir custos de Processos, Custos da Defesa do profissional e indenizar perdas resultantes de processo judiciais. O seguro D&amp;O cobre todos executivos com poder de decisão e/ou gestão, membros do Conselho de Administração, Diretores, Gerentes, Procuradores e Equivalentes, incluindo executivos aposentados e membros de Gestões anteriores e abrange não só os danos causados pela gestão fiscal , como também, todas as áreas mencionadas no inicio deste artigo. Marcelo Gorresen é Consultor de Empresas E Diretor da CCA Consultores Associados. <div> <div id="ftn1"> <a href="http://www.administradores.com.br/home/gorresen/artigos/insert/#_ftnref1">[1]</a> Disponível em http://www.ibpt.com.br/home/publicacao.view.php?publicacao_id=13873 </div> <div id="ftn2"> <a href="http://www.administradores.com.br/home/gorresen/artigos/insert/#_ftnref2">[2]</a> Vide artigo 1.177 a 1.195 do Código Civil que estabelece a responsabilidade do contabilista bem como de seus prepostos pela geração das demonstrações contábeis e respectiva escrituração contábil </div> <div id="ftn3"> <a href="http://www.administradores.com.br/home/gorresen/artigos/insert/#_ftnref3">[3]</a> Vide também artigo 158 e seguintes da Lei 6.404 (Lei das S.A.) que trás o seguinte texto: O administrador não é pessoalmente responsável pelas obrigações que contrair em nome da sociedade e em virtude de ato regular de gestão; responde, porém, civilmente, pelos prejuízos que causar, quando proceder: I - dentro de suas atribuições ou poderes, com culpa ou dolo; II - com violação da lei ou do estatuto </div> </div>

SPED: Questão de responsabilidade

A investigação patrimonial transcende o papel de mera formalidade processual ou de providência opcional para receber créditos



Obter uma sentença judicial favorável é apenas metade do caminho. A verdadeira vitória do credor se materializa quando o direito reconhecido se converte em satisfação efetiva do crédito. É precisamente nesse ponto que a investigação patrimonial se revela indispensável: ela transforma uma decisão judicial não cumprida ou contrato inadimplido em resultado concreto.



No cenário atual da recuperação de créditos, a investigação patrimonial opera como uma engrenagem estratégica que confere ao credor informações qualificadas sobre a real situação econômico-financeira do devedor. Mais do que um procedimento acessório, constitui o alicerce sobre o qual se constrói uma execução bem-sucedida.



<h2 class="wp-block-heading">A função estratégica da investigação patrimonial</h2>



Em termos funcionais, a investigação patrimonial visa resolver dois grandes problemas. O primeiro é de natureza fática: onde está o patrimônio? Trata-se de mapear bens, ativos e direitos que possam satisfazer o crédito — imóveis, veículos, participações societárias, aplicações financeiras, créditos a receber. O segundo desafio é de natureza jurídica: como alcançar esse patrimônio? Localizar um bem em nome de terceiro ou de estrutura societária interposta é apenas o ponto de partida; o passo seguinte exige a construção de tese idônea — fraude contra credores, fraude à execução, desconsideração da personalidade jurídica, simulação, ilícitos societários, entre outros institutos — que autorize juridicamente a constrição. A pesquisa de bens de excelência entrega ambas as respostas: identifica os ativos e fornece os elementos probatórios para que o credor possa efetivamente atingi-los.



Por isso, podemos dizer que a investigação patrimonial é o conjunto ordenado de diligências e pesquisas destinadas a identificar o patrimônio do devedor e a construir os fundamentos que legitimam sua constrição para satisfação do crédito.



Então, em essência, a investigação cumpre uma função transformadora: converte uma dívida sem garantia aparente em um crédito com lastro identificável, pois fornece informações que viabilizam ao credor penhorar bens do devedor. Lembremos que “penhora é a constrição judicial de um bem, visando à garantia da execução”. Ou seja, a penhora literalmente faz com que uma dívida até então não garantida passe a ter uma garantia.



No contencioso cível, o maior desafio muitas vezes não está em “ganhar” a demanda. O desafio mais difícil em grande parte dos casos é dar efetividade ao título (seja o contrato ou a decisão judicial) e transformá-lo em pagamento concreto. Sem bens ou direitos localizados, a execução tende à inércia: o processo anda, os atos se repetem, os custos crescem e o credor permanece sem satisfação.



A investigação patrimonial muda essa lógica. Ela reduz a assimetria informacional entre credor e devedor, mapeia a capacidade econômica real e indica onde estão - e em nome de quem estão - ativos passíveis de constrição.&nbsp;Ao mapear bens, ativos e direitos do devedor, ela fornece os elementos necessários para a fase mais decisiva do processo de cobrança — a execução e a expropriação judicial.



<h2 class="wp-block-heading">O que a investigação patrimonial entrega&nbsp;</h2>



Uma investigação bem conduzida não se limita a “procurar bens”. Ela estrutura hipóteses de recuperação e a testa com dados empíricos e documentos confiáveis. Entre os resultados mais relevantes estão:



identificação de bens penhoráveis (imóveis, veículos, ativos financeiros, participações societárias e outros direitos);



reconstrução de vínculos (familiares, societários e empresariais), incluindo interpostas pessoas e estruturas de blindagem;



detecção de sinais de fraude (esvaziamento patrimonial, transferências suspeitas, confusão patrimonial e grupo econômico qualificado por desvio de finalidade);



Indicação de recomendações técnicas e providências que tenham potencial de trazer êxito para o caso, como mapeamento das providências com maior chance de retorno, incluindo a descoberta de fatos para fundamentar o uso dos principais instrumentos de desmantelamento de fraude disponíveis no Direito Privado brasileiro: incidente de desconsideração da personalidade jurídica (IDPJ); simulação; fraude contra credores e fraude à execução, entre outras medidas possíveis.



Em escritórios especializados, esse trabalho combina leitura estratégica do caso, consulta a registros e bases lícitas, análise documental e inteligência de dados. No âmbito judicial, quando pertinente e devidamente fundamentado, o processo pode viabilizar diligências específicas - inclusive o acionamento de sistemas de constrição, centrais de pesquisa, ofícios judiciais, quebras de sigilo, penhoras arrojadas e até medidas executórias atípicas como a suspensão de passaporte, de CNH e outras afins, essas últimas&nbsp;mediante análise caso a caso, observados os requisitos legais e desde que em conformidade com os precedentes paradigmáticos do STF e do STJ sobre o tema.



<h2 class="wp-block-heading">Melhores metodologias e boas práticas de investigação patrimonial</h2>



O profissional que conduz a investigação patrimonial trabalha com um repertório amplo e complementar de fontes e técnicas. Na prática, isso inclui certidões e pesquisas em registros e bases oficiais — como o ecossistema dos registradores de imóveis (ARISP, ONR e portais estaduais, que permitem identificar propriedades em nome do devedor), o CENSEC (central nacional que reúne informações sobre inventários, divórcios, testamentos, escrituras e procurações), as juntas comerciais (JUCESP e congêneres, para consulta de empresas e quadros societários), a Receita Federal (situação cadastral de CPF, CNPJ e MEI) e o Sintegra (cadastro de contribuintes de ICMS). Somam-se, ainda, bases municipais e setoriais — como registros de IPTU e a ANAC (para aeronaves) — e as consultas de veículos nos Detrans. Essas fontes são apenas exemplos: existe uma plêiade de outras, que podem ser acionadas a depender do caso concreto. Complementam esse arsenal a análise de estruturas societárias, o cruzamento inteligente de dados com apoio de ferramentas tecnológicas e, quando cabível e juridicamente fundamentado, o uso de bases privadas de inteligência e crédito.



Todas as informações e dados coletados através dessas inúmeras fontes precisam ser tratados dentro de uma metodologia organizada, eficiente e efetiva. A partir da experiência acumulada em mais de uma década de atuação contenciosa e do trabalho como professor de processo civil, desenvolvi uma metodologia de investigação patrimonial estruturada em três etapas, pensada para maximizar eficiência e orientar decisões com segurança. A divisão em três fases responde a uma lógica de progressão controlada: primeiro mapear o terreno, depois documentar com precisão, e só então analisar e construir teses — evitando o erro comum de tirar conclusões precipitadas ou desperdiçar recursos em diligências desnecessárias. Essa estrutura — que proponho chamar de método trifásico de investigação patrimonial — pode ser adaptada por escritórios e departamentos jurídicos que atuam com recuperação de créditos, respeitadas as particularidades de cada caso. Em síntese, eis as três etapas:



A Etapa 1 (pesquisa preliminar) consiste em uma varredura estratégica com ferramentas avançadas para mapear, desde o início, o ecossistema da pessoa pesquisada — grupos econômicos, empresas e sócios, pessoas relacionadas, notícias e mídias sociais, imóveis, localidades de atuação, marcas e patentes no INPI, processos judiciais, licitações, atos societários, entre outros.



A Etapa 2 (aquisição de documentos) visa transformar hipóteses em evidências: selecionar, priorizar e obter de forma organizada os documentos efetivamente relevantes para esclarecer a situação jurídica e patrimonial — matrículas de imóveis, atos societários, escrituras e procurações, autos de processos judiciais, registros de marcas e patentes, editais de licitações, entre outros.



A Etapa 3 (análise e teses) consolida o material: cruzamento de dados, leitura e interpretação de documentos, estruturação das teses de recuperação do crédito e elaboração de um dossiê investigativo que visa apresentar os bens e direitos penhoráveis encontrados, revelar eventuais fraudes e interpostas pessoas, entregar elementos probatórios que possam ser utilizados no processo judicial e fortalecer as chances de uma composição extrajudicial — tudo isso em diálogo constante com o credor e sua assessoria jurídica.



<h2 class="wp-block-heading">Investigação judicial e extrajudicial</h2>



A investigação patrimonial pode ser conduzida tanto no âmbito judicial quanto extrajudicial. Esta última modalidade tem ganhado crescente adesão entre advogados especializados, pois permite a localização de bens de forma mais célere e sem a necessidade de autorização prévia do Poder Judiciário.



A investigação extrajudicial apresenta vantagens operacionais expressivas: menor burocracia, economia de tempo e recursos, além de propiciar soluções negociadas antes do litígio formal. Os elementos obtidos nessa fase podem, posteriormente, ser incorporados a eventual processo judicial e fortalecê-lo. É fundamental, contudo, observar os limites legais e constitucionais aplicáveis, notadamente o direito à privacidade e o devido processo legal.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A investigação patrimonial transcende o papel de mera formalidade processual ou de providência opcional para receber créditos. Constitui etapa verdadeiramente estratégica e em muitos casos condição sine qua non&nbsp;para conseguir receber. Investigar ou não investigar é uma decisão que realmente determina o êxito ou o fracasso da recuperação de créditos. Sem a identificação prévia de ativos penhoráveis, mesmo decisões judiciais favoráveis ou contratos bem redigidos permanecem no plano da abstração. No universo da cobrança, vale a máxima: não basta vencer — é preciso receber. Por isso, a investigação patrimonial é reconhecida no meio especializado como instrumento basilar da recuperação de crédito: ela assegura que o direito reconhecido judicialmente encontre – finalmente! – a sua concretização prática.



Rommel Andriotti é advogado e sócio fundador do escritório Rommel Andriotti Advogados Associados. Mestre em Direito Processual Civil pela PUC/SP e Mestre em Direito Civil pela FADISP. Professor de Direito Civil e Processo Civil na Universidade Presbiteriana Mackenzie e na Escola Paulista de Direito (EPD). Especialista em investigação patrimonial e execução civil, atua em casos estratégicos de recuperação de créditos e resolução de disputas judiciais. Site:



GAJARDONI, Fernando da Fonseca; DELLORE, Luiz; ROQUE, Andre Vasconcelos; OLIVEIRA JR., Zulmar Duarte de. Manual de Processo Civil: Volume Único. 1. ed. Rio de Janeiro/RJ (Brasil): Forense, 2025. Versão eletrônica (Kindle), p. 972.



venda forçada do bem para pagamento ou entrega do bem diretamente ao credor em pagamento da dívida, se ele assim quiser.



STF, ADI 5941, Relator(a): LUIZ FUX, Tribunal Pleno, julgado em 09-02-2023, PROCESSO ELETRÔNICO DJe-s/n&nbsp; DIVULG 27-04-2023&nbsp; PUBLIC 28-04-2023, disponível em:&nbsp; – acesso em: 16 dez. 2025)



STJ, e&nbsp; , afetados ao Tema Repetitivo&nbsp;1137.

A investigação patrimonial como fator decisivo para o sucesso na cobrança de dívidas

O ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



Por Alessandro Almeida*



Todo início de ano traz a mesma sensação para muitos empresários e líderes: vontade de crescer, metas ambiciosas e, ao mesmo tempo, a impressão de que a empresa exige cada vez mais energia para simplesmente continuar funcionando. É nesse ponto que surge uma pergunta extremamente necessária: você controla a sua empresa ou é a sua empresa que controla você?



Existe uma máxima bastante conhecida no meio corporativo que resume bem esse momento: “meta se bate no primeiro trimestre”. É nos primeiros meses do ano que o ritmo é definido, que a disciplina é testada e que a organização mostra se está preparada para executar o que planejou.&nbsp;



Essa provocação está no centro do livro Ganhando Tração, de Gino Wickman, e faz ainda mais sentido quando pensamos em planejamento de longo prazo, especialmente para quem lidera equipes comerciais em ambientes cada vez mais competitivos. Crescer não é apenas vender mais. Crescer de forma sustentável exige método, disciplina e clareza sobre o que realmente importa.





Wickman parte de uma constatação simples, mas poderosa: empresas não travam por falta de talento ou esforço, mas porque enfrentam cinco frustrações recorrentes — falta de controle, dificuldades na gestão de pessoas, lucro aquém do potencial, um teto invisível de crescimento e processos que simplesmente não funcionam como deveriam. A boa notícia é que essas dores são comuns e que elas podem ser tratadas com método e sistema.



É nesse ponto que entra o SOE — Sistema Operacional Empreendedor. A proposta não é reinventar a roda, mas organizar a empresa para que ela funcione com previsibilidade, alinhamento e execução consistente — como um verdadeiro relógio suíço.



O primeiro pilar é a Visão. Parece óbvio, mas não é. Muitas empresas acreditam ter uma visão clara, quando na prática cada líder puxa para um lado diferente. Ter todos “na mesma página” significa deixar explícito para onde a empresa vai, quais são as prioridades e como cada área contribui para esse caminho.&nbsp;



O segundo componente são as Pessoas. Não basta ter bons profissionais — é preciso ter as pessoas certas, nos lugares certos, vivendo os valores da organização. Wickman defende algo essencial para líderes: performance não é apenas entrega de resultado, é comportamento alinhado à cultura. Em vendas, isso é decisivo.



O terceiro ponto são os Dados. Empresas maduras aprendem a gerir menos por opinião e mais por fatos. Scorecards simples, com poucos indicadores realmente relevantes, ajudam líderes e times a tomarem decisões melhores e mais rápidas.



Outro aspecto fundamental é a forma como lidamos com os Problemas. Culturas de alta performance não varrem questões para debaixo do tapete. Elas trazem os problemas à tona, priorizam e resolvem de forma definitiva. Em times comerciais, isso significa enfrentar gargalos de processo, falhas de conversão e desalinhamentos internos antes que eles se tornem crônicos.



O quinto pilar são os Processos. Empresas que crescem sem processos claros dependem de heróis. Empresas sustentáveis dependem de método. Documentar o essencial, simplificar rotinas e garantir consistência permite escalar resultados sem perder qualidade — algo crítico para operações comerciais robustas.



Por fim, chegamos à Tração. É aqui que a visão vira realidade. Wickman propõe metas de curto prazo, os chamados Rocks, normalmente trimestrais, que mantêm o time focado no que realmente move o negócio. Para equipes comerciais, isso se conecta diretamente com disciplina, ritmo e execução.



Algumas ferramentas podem ajudar os líderes a criar cadência, foco e clareza. Nada disso é complexo. Mas tudo exige constância.



Talvez a principal reflexão para este início de ano seja esta: crescimento não acontece por acaso. Ele é construído quando pessoas, processos, dados e visão trabalham juntos, de forma integrada. E isso, definitivamente, é o que separa corporações que apenas sobrevivem daquelas que deixam legado.



E então, o ano de 2026 vai ser mais um para apagar incêndios ou será o ano em que você vai assumir o controle do negócio, estruturar sua operação e criar bases sólidas para resultados grandiosos?



*Alessandro Almeida é diretor Comercial da MRV no Nordeste

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No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção



Durante muito tempo, sucesso foi sinônimo de crescimento. Crescer mais rápido, produzir mais, ganhar mais. Essa lógica ainda sustenta boa parte do mercado, mas já não explica o desconforto crescente que atravessa profissionais, líderes e empresas inteiras.



Resultado e ambição continuam sendo motores importantes. O problema surge quando a aceleração acontece sem critério. Esse ritmo, mantido por tempo demais, cobra um preço alto: decisões mais reativas, menos clareza e uma sensação constante de esgotamento que não desaparece nem nos momentos de pausa.



Parte desse cenário é amplificada pelos sistemas que hoje organizam nossa experiência digital. Algoritmos são altamente eficientes em disputar atenção e, com frequência, fazem isso explorando medo, urgência e comparação. Funcionam bem para retenção. Funcionam mal para reflexão. O efeito acumulado aparece na forma de cansaço mental, ansiedade difusa e dificuldade crescente de sustentar foco.



Nesse ambiente, a ideia de “agregar valor” ganhou espaço — e, ao mesmo tempo, perdeu profundidade. Em muitos discursos corporativos, o conceito passou a significar apenas entregar mais rápido, personalizar melhor ou escalar com eficiência. Tudo isso é relevante, mas insuficiente.



Existe uma diferença concreta entre atender desejos imediatos e responder a necessidades reais. O primeiro caminho costuma gerar engajamento rápido e métricas visíveis. O segundo exige leitura de contexto, escuta ativa e responsabilidade sobre o impacto gerado ao longo do tempo. É nesse ponto que valor deixa de ser promessa e passa a ser construção.



O mesmo raciocínio se aplica ao aprendizado. Nunca houve tanto acesso a informação, cursos e conteúdos. Ainda assim, aprender de forma consistente se tornou mais difícil. O excesso não gera profundidade. Sem critério, acumular conhecimento produz mais ruído do que avanço.



Avanços mais sustentáveis surgem quando o aprendizado passa a ser tratado como escolha deliberada, e não como consumo passivo. Pequenos hábitos bem direcionados criam algo mais valioso do que volume: direção. Não transformam tudo de uma vez, mas alteram o rumo de forma contínua.



Essa discussão ganha ainda mais peso quando envolve tecnologia e inteligência artificial. O entusiasmo com eficiência e automação é compreensível, mas incompleto. Sem discernimento, a tecnologia apenas acelera padrões já existentes — inclusive os disfuncionais.



O desafio contemporâneo não está em competir com sistemas cada vez mais inteligentes, mas em compreender o que ainda nos torna insubstituíveis. Máquinas operam em escala, velocidade e precisão. Pessoas operam em consciência, julgamento e sentido. Quando esses papéis se confundem, corremos o risco de construir organizações eficientes, porém vazias.



O acesso às melhores ideias, ferramentas e referências nunca foi tão amplo. O limite deixou de ser recurso. Tornou-se direção. Em um cenário que valoriza velocidade, o verdadeiro diferencial tende a surgir em quem aprende melhor, decide com mais consciência e entrega valor que ultrapassa o imediato.



No fim, o desafio não é apenas administrar a própria vida ou carreira como sistemas a serem mantidos. É projetá-los com intenção, entendendo que crescimento sem sentido pode gerar números expressivos, mas raramente constrói significado duradouro.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



Para quem deseja aprofundar a reflexão sobre tecnologia, aprendizado e tomada de decisão em um mundo cada vez mais acelerado, <a href="https://amzn.to/4a40yPw" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Inteligência Artificial Ampliada</a>, de Fernando Barra, propõe um deslocamento essencial: sair da obsessão pela ferramenta e voltar aos fundamentos que orientam seu uso.



Ao longo da obra, o autor explora a ideia de que a Inteligência Artificial não deve substituir o pensamento humano, mas ampliá-lo — fortalecendo a capacidade de fazer perguntas melhores, exercer pensamento crítico e tomar decisões com mais clareza e responsabilidade. Uma leitura que ajuda a organizar o raciocínio em meio ao excesso de estímulos e à velocidade do presente.

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Marcelo Gorresen

Empregos inúteis: como a tecnologia pode nos tornar mais humanos, com Piangers

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