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Há alguns dias precisei levar meu carro para a revisão. Como sempre liguei para a autorizada e agendei o atendimento. De imediato estranhei o atendimento ao telefone, pois me pediram tantos dados sobre mim e o veículo, que mais parecia uma entrevista. E levando em consideração que antes bastava que eu dissesse a placa e eles confirmavam meu nome e o modelo, realmente é para estranhar o novo sistema de atendimento. Com o horário marcado, dias depois fui entregar o carro, mas qual a minha surpresa ao verificar que meu nome não estava na agenda daquele dia. Conversei com a secretária responsável pelos agendamentos, e ela insistia que eu havia confundido a data, mas o fato é que não havia registro para nenhum dos dias posteriores. Depois de algum tempo foi explicado que houve uma mudança no sistema, o que poderia justificar a mudança de atendimento ao agendar a revisão. Enfim, depois de toda a confusão, consegui um encaixe, e enquanto aguardava o consultor dei uma volta na concessionária. Foi evidente que eles estavam atravessando um período de mudanças, pois o layout da loja estava diferente, e alguns funcionários já não figuravam mais no quadro. Mas o principal eu descobri depois: o gerente havia mudado.
Toda essa contextualização serviu para exemplificar uma realidade das organizações: a mudança no comando traz consigo uma série de mudanças nos processos e na rotina organizacional. É claro que a mudança de um gerente é quase sempre em decorrência da necessidade de melhoria no desempenho, para salvar os resultados de um setor ou de uma empresa. Entretanto, quando assumem seus postos estão imbuídos daquela ânsia de promover melhorias, inserir novos recursos e implementar novas estratégias para justificar sua competência e para atingir o sucesso o mais rápido possível. E é essa pressa toda em realinhar os processos que faz com que às vezes se mexa naquilo que está funcionando bem. Sim, o novo gerente quer deixar sua marca e para isso, muitas vezes elimina tudo o que lembre seu antecessor, o que inclui nesse emaranhado os processos eficazes. Como no caso acima, mesmo que o restante do atendimento andasse &#8220;mal das pernas&#8221;, o agendamento telefônico era preciso, pois em uma ligação de menos de cinco minutos tudo era resolvido graças ao alinhamento com o banco de dados dos cadastros. No entanto, agora é preciso contar a vida e obra do carro para que possamos agendar um atendimento.
Antigamente no comércio era comum ver cartazes com os dizeres &#8220;sob nova direção&#8221; para enfatizar que mudanças estavam sendo feitas naquele estabelecimento, e com intuito de recuperar antigos clientes que estavam insatisfeitos com algum aspecto do atendimento. Nos escritórios não é possível afixar cartazes com esse propósito, mas os novos gerentes fazem questão de inserir seu estilo de gestão em todos os processos como meio de divulgação da &#8220;nova direção&#8221;. O problema desse comportamento, frequente em gestores com pouca experiência de comando, é complicar algo que funciona bem, e comprometer assim os esforços para obtenção de novos resultados. Em suma, os gestores devem lembrar que ao conduzir um setor ou uma empresa é preciso conhecer os mínimos detalhes que compõem aquele negócio, e que antes de implantar qualquer projeto deve-se principalmente observar os pontos positivos, para transferir essas premissas para a elaboração de soluções que visem atenuar os pontos negativos.

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Por que a mudança de gerência necessariamente deve ser seguida por uma mudança nos processos organizacionais?

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A proliferação das redes sociais tem mudado as formas de interação das pessoas, inclusive com as organizações. Afinal, até pouco tempo atrás, as únicas formas de contato eram as lojas físicas e pelo telefone. E no caso de uma reclamação, era muito difícil ter sua solicitação ouvida, quanto mais atendida. E não era tão simples influenciar as compras de seus amigos quanto nos dias de hoje. Agora, um comentário sobre uma compra mal-sucedida é espalhado quase como um vírus e desencadeia uma série de outros comentários semelhantes, que podem destruir em minutos a imagem que a empresa leva anos para construir. A propaganda "boca a boca" sempre foi considerada uma excelente ferramenta de divulgação e, sem dúvida, hoje é a que merece mais atenção, visto a proporção que ganhou com um número maior de pessoas ligadas entre si. Enfim, as estratégias de marketing precisam sofrer grandes modificações para se adaptarem a esse novo contexto. E as empresas precisam incorporar essa visão na sua cultura. Isso porque, mesmo com a evolução dos conceitos de marketing para dedicar maior atenção ao cliente, as empresas ainda negligenciam muitas práticas necessárias ao bom atendimento. O fato é que atualmente as empresas devem marcar seu ponto online, não apenas registrando sua presença em redes sociais, mas também interagindo com seus clientes, mesmo que não seja possível promover compras online, as redes devem servir como meio de atração, retenção e manutenção de clientes. Sim, porque de nada adianta fazer uma promoção e bater o recorde de vendas naquele mês, se no mês seguinte você não vai contar nem com a metade daqueles clientes. Com esse avanço tecnológico, chegou o momento da equipe interna se "conectar" com o consumidor, para conhecer suas necessidades e opiniões e dessa forma atendê-lo prontamente, desenvolvendo soluções e produtos adequados para o seu dia-a-dia. Para ficar mais claro, o slogan usado por uma montadora, "você conhece, você confia", simplifica bem essa nova visão da relação entre empresa e consumidor; você só conta seus segredos ou fecha negócios com pessoas da sua confiança. Assim é o consumidor atual: só investirá em produtos e serviços que ele perceba a confiabilidade, do contrário vai buscar sempre o mais barato, de maneira que se houver algum problema não vai lhe trazer prejuízo. E mais, nas redes sociais as empresas devem atuar como amigas do cliente, afinal nos conectamos com pessoas que nem conhecemos pessoalmente somente para compartilhar interesses; por que não interagir da mesma forma com as empresas que frequentamos? Há alguns meses percebi a importância desse contato e o quanto ele influencia nossas compras: comprei uma sandália para minha mãe, e de tão confortável, ela passou a usá-la frequentemente. Um belo dia, a tira da sandália arrebentou. Fui na loja na esperança de encontrar um novo par, mas infelizmente não havia mais daquele modelo. Comentei minha frustação no twitter, e para minha surpresa, no dia seguinte havia um recado da loja pedindo para entrar em contato. Dias depois eles retornaram a minha solicitação dizendo que fizeram o possível para encontrar o modelo, mas foram produzidas poucas unidades de cada numeração, e portanto não havia mais nenhum par no estoque. Mesmo sem ter conseguido um par novo, fiquei satisfeita com a atenção que me deram, haja vista que eles não tinham obrigação em oferecer um novo produto, pois o mesmo não veio com defeito de fabricação. Contudo, eles se preocuparam com a situação e tentaram ajudar. Continuo comprando seus produtos, pois sei que se trata de uma empresa que cuida de seus clientes e que poderei contar com sua atenção em outros momentos. Tenho certeza que várias pessoas se identificaram com essa situação ou vivenciaram experiência semelhante, e hoje são clientes leais. Então, equipes de marketing fiquem ligadas! Está na hora de se atualizar e rever as estratégias adotadas para "seguirem" seus clientes, e garantir que muitos vão "curtir" essa empresa!

Add o cliente à sua estratégia

A demanda por resultados imediatos é uma das causas no aumento da carga de trabalho. Passamos horas e horas trabalhando em atividades que são "para ontem". Sim, o nosso trabalho é importante, mas o volume de atividades urgentes está comendo uma boa fatia do nosso tempo de lazer, ou, pelo menos, o tempo que teríamos para gerar ideias ou fortalecer nossos contatos; atividades essas que podem contribuir bastante para realizar o trabalho com eficiência. Nosso cérebro e nosso corpo precisam de um descanso pleno para que possamos recuperar nossa disposição. É como um celular: ficamos ligados e trabalhamos intensamente até que nossa bateria acabe. Com o esgotamento, a bateria precisa ser recarregada por determinado período para que o aparelho volte a funcionar. Mas com certeza os usuários dependentes, quando veem a bateria perto do fim, recarregam rápido, o suficiente para continuarem falando, e dessa forma o aparelho nunca consegue recuperar toda a carga que necessita e fica viciado. E é exatamente isso o que acontece com as pessoas, como não podemos recarregar naquele momento, fazemos "recargas" paliativas para terminar nossas atividades, como comer besteiras na frente do computador ou fazer o alongamento da ginástica laboral com o telefone na mão. Dessa forma, dificilmente vamos trabalhar em nossa capacidade total. Surge, então, uma questão: Vale a pena as empresas insistirem em sobrecargas de trabalho, quando sabemos que a equipe não vai produzir resultados de excelência? Por outro lado não podemos parar a empresa, então, como encontrar o equilíbrio da balança? Simples: brincando! É verdade, não estou brincando, quando digo que brincar pode ser uma excelente solução para recarregar as baterias dos funcionários. É só pensarmos nas escolas, que mesmo com uma jornada de cinco, às vezes seis horas ininterruptas, garantem aos alunos a hora do recreio, na qual, além do lanche que pode ser feito com tranqüilidade, é possível brincar e jogar com os colegas; tudo isso, fora da sala de aula. Por isso, de nada adianta promover momentos de alongamento, se as pessoas continuam próximas de suas mesas, vulneráveis à tela do computador e ao telefone. Vale a pena, as empresas dedicarem uma tarde do mês, por exemplo, ou um período ao final de um projeto, para que seus funcionários brinquem e recarreguem suas energias para iniciarem uma nova empreitada. Basta enxergar essa prática como investimento, uma vez que os benefícios são inúmeros. Por exemplo, a promoção de gincanas permite que as pessoas pratiquem uma atividade física leve, mas essencial para a saúde e para evitar o sedentarismo, que criem redes de networking, pois em ambiente descontraídos as pessoas ficam mais desinibidas facilitando a aproximação e até mesmo a construção de novas amizades, também estimulam o trabalho em equipe, pois o objetivo de vencer as provas faz com que as pessoas concentrem seus esforços e se unam para ganhar o prêmio, ajudam a lidar com as incertezas e propiciam o improviso, e com tudo isso, ainda há a melhora do clima organizacional, haja vista o aumento da disposição e do bom humor. Idas a parques de diversão e boliches também são uma boa pedida se empresa tiver recursos para bancar tais atividades. O importante é esclarecer que as pessoas não são máquinas e atualmente não temos muito tempo para nos cuidarmos, e as empresas, com gestos simples, podem cuidar do seu principal patrimônio: o capital humano. Por isso, é imperativo que iniciativas como a promoção de brincadeiras sejam implantadas e vistas como investimento, para que assim, possamos distribuir melhor o peso da carga de trabalho e garantir resultados positivos para as empresas das quais fazemos parte.

A hora do recreio

Recentemente durante uma vistoria requisitada pela seguradora do meu carro, presenciei uma situação constrangedora, mas que ao mesmo tempo tem se tornado frequente nas empresas: um cliente revoltado pela falha de comunicação da central de atendimento descontando sua revolta no rapaz que era responsável apenas por vistoriar os veículos. O caso só não virou um "bate-boca" com plateia porque o rapaz preferiu não revidar, e o cliente, cansado de discutir, acabou indo embora. O que me chamou atenção não foi a situação em si, mas justamente essa frequência com que essas situações ocorrem nas empresas; as companhias aéreas, por exemplo, nos casos de atrasos e overbooking enfrentam constantemente a fúria de clientes indignados pelo impacto que esses imprevistos causam em sua programação. Os operadores de telemarketing também têm que conviver diariamente com manifestações desse tipo. E diante desse cenário inúmeras perguntas passam em nossa mente: Por que as pessoas reclamam tanto? O que está acontecendo (ou o que não está) para provocar essas reações? É possível evitar ou amenizar essas situações? Mas para as empresas, mais importante que essas perguntas, é descobrir quem é o culpado. E ao invés de buscar soluções e entender o que acontece, a busca pelo "autor" da desordem se torna prioridade, e enquanto isso os clientes continuam "partindo" para o ataque contra o pessoal da linha de frente. Como a linha de frente é o elo entre empresa e consumidor, o cliente entende que deve recorrer àquelas pessoas para ter suas solicitações atendidas. Por outro lado, as empresas acham que a relação com o consumidor é uma via de mão única, que os vendedores ou consultores (como vêm sendo chamados) estão ali apenas para fornecer o produto ou serviço e ponto final. Quando surge um problema, basta dizer que está fora da alçada deles. Bem, isso é quase o mesmo que dizer para o cliente, "dane-se o problema seu, se vira!". O problema é que a linha de frente acaba sendo tratada como "saco de pancadas". No telemarketing essa falta de comprometimento é bastante clara, pois quando ligamos para fazer uma reclamação, somos "jogados" para tantos setores enquanto ouvimos uma música irritante, no final acabamos estressados e, muitas vezes, sem o problema resolvido. Contudo, quando se trata de ofertar um produto, somos bombardeados com ligações nos horários mais impróprios, e eles só param quando conseguem seu objetivo. Nas lojas também não é diferente, se procuramos um responsável para fazer uma reclamação, ele não está, mas quando vamos comprar, somos praticamente cercados de vendedores que nos empurram uma série de produtos, que nada têm a ver com o que buscamos. Esse desencontro de informações e comportamentos acaba deixando os clientes irritados e estressam os funcionários que lidam com o consumidor, isso porque os clientes tratam com pessoal despreparado e os funcionários acumulam uma série de solicitações que ultrapassam suas atribuições e para qual realmente não estavam preparados. Mesmo com a revisão de conceitos apresentadas na literatura e que se tornam tendências de administração, como o "cliente está em primeiro lugar", as empresas ainda estão impregnadas do conceito de vender mais para lucrar mais, e o reflexo desse pensamento pode ser visto em suas estratégias. O pós-venda e a satisfação do consumidor ainda não são objetivos relevantes na maioria das empresas, isso porque, mesmo sabendo que a linha de frente é o meio de relacionamento com o consumidor, parece que nada é feito para prepará-los para lidar com as adversidades do dia-a-dia. Dizer que os manuais utilizados pelo telemarketing, por exemplo, são treinamento para a resolução de problemas é brincadeira, afinal eles não contemplam as peculiaridades de cada caso, e como se trata de mão-de-obra com pouco preparo técnico, fica difícil para esses profissionais identificarem qualquer detalhe atípico. As empresas ganhariam muito mais se oferecem treinamento eficiente e opções de desenvolvimento e especialização, pois esse investimento vai resultar em ganho de tempo na solução de problemas e retorno financeiro maior com a satisfação de seus clientes. A comunicação eficiente da estratégia também contribui para a minimização dos problemas decorrentes de falhas na comunicação, haja vista que as áreas, mesmo as mais distantes dos clientes, devem ter o mesmo objetivo para que o resultado seja positivo para a organização. E para aqueles gestores que ainda estão procurando um culpado, fica a solução: o verdadeiro culpado é a empresa que não coloca as pessoas em primeiro lugar, que não está preocupada com seus clientes tampouco com seus colaboradores, e que não investe em treinamento nem em comunicação.

Afinal, quem é o culpado?

A hotelaria corporativa atravessa uma transformação estrutural raramente percebida em sua real dimensão pelos gestores. Enquanto muitos indicadores tradicionais ainda sugerem estabilidade operacional, mudanças profundas no comportamento dos viajantes, na dinâmica do trabalho híbrido, na digitalização dos serviços e na economia da atenção estão corroendo silenciosamente os fundamentos que sustentaram o setor durante décadas.A derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não decorre da ausência de demanda, mas da alteração radical da natureza dessa demanda. Empresas continuam viajando, realizando eventos e deslocando colaboradores. O que desaparece progressivamente é o modelo tradicional de hospedagem baseado em padronização, previsibilidade e centralidade física.Para administradores, investidores, operadores hoteleiros e gestores públicos, compreender essa transformação tornou-se uma questão de governança, estratégia e sobrevivência competitiva. Ignorar esse fenômeno significa ampliar riscos organizacionais, reduzir eficiência operacional e comprometer a capacidade institucional de adaptação.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica pode ser definida como o processo de perda progressiva de relevância econômica, estratégica e institucional do modelo tradicional de hospedagem empresarial diante da ascensão de novos padrões de consumo, trabalho e mobilidade.Sob a perspectiva jurídica, trata-se de uma mudança que afeta contratos corporativos, políticas de viagens, compliance, proteção de dados, responsabilidade civil, relações de consumo e governança empresarial.No campo administrativo, o fenômeno representa uma ruptura entre a lógica industrial da hospedagem e a lógica contemporânea da experiência personalizada.A hotelaria corporativa clássica foi construída sobre três pilares:previsibilidade operacional;ocupação recorrente proveniente de viagens de negócios;contratos corporativos de longo prazo.A transformação digital fragilizou simultaneamente os três.A economia comportamental demonstra que indivíduos não escolhem apenas eficiência objetiva. Escolhem experiências percebidas. As contribuições de Daniel Kahneman evidenciam que a memória da experiência frequentemente possui maior impacto decisório do que a experiência em si. Na prática, isso desloca vantagem competitiva da infraestrutura física para a arquitetura emocional da jornada do usuário.Paralelamente, Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea migrou de estruturas disciplinares para estruturas de desempenho e hiperconectividade. O viajante corporativo moderno não busca apenas um quarto. Busca conectividade, flexibilidade, autonomia e integração digital contínua.O resultado é uma redefinição completa do conceito de hospitalidade corporativa.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional, econômica e comportamental.O recorte concentra-se em:governança corporativa;gestão estratégica;hotelaria empresarial;compliance organizacional;economia comportamental aplicada;transformação digital dos serviços.A análise considera a evolução normativa brasileira, a jurisprudência relevante dos tribunais superiores, práticas internacionais de governança e evidências observadas na transformação dos mercados globais de hospitalidade.O objetivo não é examinar exclusivamente a atividade hoteleira, mas compreender seus impactos sistêmicos sobre organizações que dependem de mobilidade corporativa, eventos, reuniões presenciais e deslocamentos profissionais.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOrganizações diretamente afetadasredes hoteleiras;hotéis independentes;empresas com programas de viagens corporativas;organizadores de eventos;companhias aéreas;operadoras de turismo corporativo;plataformas digitais de hospedagem;instituições públicas.Situações em que o fenômeno se manifestaredução estrutural de viagens executivas;expansão do trabalho híbrido;digitalização de reuniões corporativas;adoção de inteligência artificial em processos empresariais;substituição de contratos tradicionais por modelos flexíveis.Consequências organizacionaisaumento da volatilidade da ocupação;perda de previsibilidade financeira;pressão sobre margens operacionais;necessidade de reinvenção estratégica;reestruturação de investimentos imobiliários.Impactos para gestoresrevisão de indicadores de desempenho;reformulação de políticas corporativas;novos riscos regulatórios;necessidade de gestão baseada em dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEmbora a transformação seja ampla, não afeta todos os segmentos da mesma maneira.Setores ligados à saúde, mineração, energia, agronegócio e infraestrutura continuam demandando deslocamentos físicos intensivos.Também existem limitações tecnológicas para substituição integral da interação presencial.Negociações complexas, auditorias, inspeções técnicas e atividades regulatórias frequentemente exigem presença física.Sob o aspecto regulatório, surge uma nova camada de riscos:tratamento inadequado de dados pessoais;falhas de segurança cibernética;responsabilidade contratual em plataformas digitais;conflitos entre prestadores tradicionais e intermediários tecnológicos.A expansão da digitalização não elimina riscos jurídicos. Em muitos casos, apenas os transfere para novas estruturas organizacionais.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou entendimento favorável à proteção constitucional da livre iniciativa, ao mesmo tempo em que reforçou a necessidade de observância da função social da atividade econômica.Esse equilíbrio afeta diretamente a hotelaria corporativa ao permitir inovação empresarial sem afastar deveres regulatórios essenciais.No Superior Tribunal de Justiça, decisões relacionadas à responsabilidade objetiva em relações de consumo reforçam a necessidade de mecanismos robustos de gestão de risco, segurança da informação e proteção do usuário.Na prática empresarial, isso significa que a digitalização da experiência do hóspede não reduz a responsabilidade institucional. Pelo contrário.Quanto mais automatizado o serviço, maior tende a ser a exposição reputacional decorrente de falhas sistêmicas.A jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com transparência, proteção de dados e dever de informação, elementos que passaram a integrar a própria governança da hospitalidade.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, grandes operadores hoteleiros passaram a reposicionar suas estratégias em torno de experiências híbridas, espaços colaborativos e integração tecnológica.Na Europa, observa-se crescente convergência entre sustentabilidade, governança corporativa e hospitalidade.A experiência asiática apresenta outra característica relevante: forte integração entre inteligência artificial, personalização e serviços de alta conveniência.O denominador comum é claro.Os mercados mais competitivos não estão abandonando a hotelaria corporativa.Estão abandonando a hotelaria corporativa tradicional.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Centro de convenções dependente de eventos corporativosA adoção massiva de videoconferências reduz significativamente a frequência de eventos presenciais.Resultado:queda na ocupação;redução da receita acessória;necessidade de reposicionamento estratégico.Caso 2: Rede hoteleira baseada em contratos corporativos históricosUma empresa mantém estratégia focada em acordos tradicionais de hospedagem.Enquanto isso, clientes migram para modelos flexíveis e plataformas digitais.Consequência:perda gradual de competitividade;deterioração dos índices de ocupação;aumento do custo de aquisição de clientes.Caso 3: Hotel orientado por dadosA organização utiliza inteligência artificial para prever demanda, personalizar serviços e otimizar preços.Resultado:aumento de eficiência operacional;maior retenção de clientes;crescimento da rentabilidade.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Diagnóstico institucionalMapear:perfil da demanda;origem das receitas;dependência de contratos corporativos.Etapa 2: Auditoria regulatóriaRevisar:contratos;compliance;proteção de dados;gestão de riscos.Etapa 3: Transformação digitalImplementar:inteligência analítica;automação de processos;integração omnichannel.Etapa 4: Redesenho da experiênciaMigrar da lógica de hospedagem para a lógica de ecossistema de serviços.Etapa 5: Governança adaptativaCriar mecanismos permanentes de monitoramento de tendências, comportamento do consumidor e riscos regulatórios.Síntese DialéticaA tese tradicional sustenta que a hotelaria corporativa continuará relevante porque as relações econômicas dependem da interação humana presencial.A antítese argumenta que a digitalização tornou obsoleto o deslocamento corporativo, reduzindo permanentemente a necessidade de hospedagem empresarial.Ambas as posições capturam apenas parte da realidade.Nem a presença física desapareceu, nem a digitalização pode ser ignorada.A verdadeira transformação ocorre na redefinição da utilidade econômica da hospedagem corporativa.Nesse contexto, emerge uma constatação estratégica:"As organizações raramente fracassam por falta de mercado; fracassam quando insistem em servir um mercado que já deixou de existir." — Northon Salomão de Oliveira.A hotelaria corporativa não enfrenta uma crise de demanda.Enfrenta uma crise de identidade estratégica.ConclusãoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não representa o desaparecimento da hospedagem empresarial, mas a exaustão de um modelo de gestão construído para uma economia que já não existe nos mesmos termos.A convergência entre transformação digital, economia comportamental, governança corporativa, proteção de dados e novas formas de trabalho alterou profundamente a dinâmica do setor.Organizações que interpretarem essa mudança apenas como oscilação de mercado tenderão a ampliar riscos operacionais e perder competitividade.Por outro lado, instituições que compreenderem a natureza estrutural da transformação poderão converter a ruptura em vantagem estratégica.A questão central deixou de ser como preencher quartos.Passou a ser como gerar valor institucional em um ambiente no qual mobilidade, experiência, tecnologia e confiança se tornaram os principais ativos da nova hotelaria corporativa.

Hotelaria Corporativa: A derrota silenciosa do modelo clássico e os novos riscos de governança nas organizações

Os conflitos aparecem em 85% das empresas familiares segundo minhas pesquisas, e influenciam sobremaneira os relacionamentos familiares ou processos de sucessão.



Um grande desafio para as empresas familiares ocorre nos períodos de troca de comando entre gerações, sobretudo por conta de conflitos familiares. Nesses casos, a probabilidade de maior racionalidade nas decisões que cercam o processo sucessório é reduzida. Os fatores emocionais se tornam mais presentes em várias etapas da sucessão, como na escolha dos sucessores ou das sucessoras para ocuparem a posição de Presidente Executivo, ou na fase de desenvolvimento dos herdeiros que visam atuar nos âmbitos da família, gestão ou propriedade.



Os conflitos parecem ser uma marca registrada em boa parte das empresas familiares – e não devem ser vistos apenas pelo lado negativo.



É comum as empresas manterem procedimentos antiquados que precisam ser alterados a fim de garantir maior eficiência organizacional. Nesse momento, podem surgir conflitos entre sucessores e fundadores, mas manter o respeito e ter como base fundamentos concretos podem ajudar a mudar esse status de processo administrativo.



Note que a sucessão para um familiar é apenas uma das alternativas. Há também outras iniciativas viáveis, como vender a companhia ou permitir que um profissional passe a gerir a empresa. Às vezes, deixar a empresa nas mãos de um familiar pode resultar na eliminação do patrimônio da família, e, portanto, esta pode não ser a direção mais acertada.

Existem conflitos nas empresas familiares?

IntroduçãoA inteligência artificial na contabilidade deixou de ser uma promessa tecnológica para se tornar um vetor de reconfiguração institucional profunda. Escritórios contábeis, departamentos fiscais e estruturas de controladoria passam a operar sob uma nova lógica: a substituição progressiva da execução humana por sistemas algorítmicos de leitura fiscal, classificação contábil e predição tributária.Esse deslocamento não é apenas técnico. Ele reorganiza incentivos econômicos, redistribui responsabilidades jurídicas e altera a própria estrutura de risco das organizações. O que antes era erro humano mensurável passa a ser decisão algorítmica opaca, com consequências regulatórias ainda em consolidação.Para administradores, gestores públicos e líderes empresariais, compreender a inteligência artificial na contabilidade significa antecipar quais modelos de negócio sobreviverão à automação estrutural e quais serão economicamente expulsos do mercado até 2030.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA inteligência artificial aplicada à contabilidade pode ser definida, sob perspectiva jurídico-administrativa, como o uso de sistemas computacionais capazes de executar, interpretar e otimizar funções contábeis e fiscais tradicionalmente baseadas em julgamento humano, com impacto direto sobre obrigações acessórias, conformidade tributária e governança corporativa.No plano jurídico, esse fenômeno tensiona três eixos estruturantes:Responsabilidade civil por erro automatizadoDever de diligência do administrador e do contadorConformidade regulatória sob regimes como a LGPD e normas fiscais digitaisNo plano organizacional, desloca-se o centro decisório da interpretação contábil para a validação de sistemas. O contador deixa de ser operador da escrituração e passa a ser auditor de sistemas inteligentes.Do ponto de vista teórico, a racionalidade deixa de ser exclusivamente humana e passa a ser híbrida, incorporando padrões de eficiência preditiva descritos pela economia da informação (Stiglitz), pela automação institucional (Acemoglu) e pelos vieses cognitivos na decisão sob incerteza (Kahneman).Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem:Dogmática jurídica aplicada à responsabilidade e conformidadeEmpírico-institucional sobre automação de processos contábeisCrítico-funcional sobre transformação de modelos de negócioO recorte concentra-se em ambientes corporativos regulados, escritórios contábeis, departamentos financeiros e sistemas de auditoria digital, com ênfase na interação entre tecnologia, risco jurídico e governança organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA inteligência artificial na contabilidade impacta diretamente organizações que apresentam alta intensidade regulatória e volume transacional elevado.Aplicação típica:Empresas com grande carga tributária e múltiplas obrigações acessóriasEscritórios contábeis com carteira de clientes escalávelOrganizações com ERP integrado e automação fiscalSetor público com digitalização de conformidade fiscalCondições operacionais:Existência de base de dados estruturadaIntegração entre sistemas fiscais e contábeisGovernança mínima de dados e compliance digitalConsequências estratégicas:Redução do custo marginal por operação contábilAumento da exposição a riscos algorítmicos sistêmicosReconfiguração do valor econômico do serviço contábilRiscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da inteligência artificial na contabilidade não elimina risco jurídico, apenas o desloca.Principais riscos:Erros automatizados com impacto fiscal em massaOpacidade decisória de sistemas proprietáriosDependência tecnológica de fornecedores externosViolação indireta de dever de supervisão do administradorLimites regulatórios relevantes:Responsabilidade do controlador de dados sob a LGPDDever de supervisão humana em decisões críticasObrigação de rastreabilidade e auditabilidade de sistemasExceções relevantes:Sistemas meramente auxiliares sem decisão autônomaProcessos ainda sujeitos a validação humana integralAmbientes de baixa complexidade fiscalAnálise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência brasileira, especialmente no âmbito do STF e STJ, ainda não consolidou entendimento específico sobre inteligência artificial contábil, mas já estabeleceu fundamentos decisivos para sua interpretação:Responsabilidade civil objetiva em cadeias de serviço tecnológicoDever reforçado de diligência em atividades de risco regulatórioInterpretação ampliada da responsabilidade por falhas de governança de dadosAplicação transversal da LGPD a decisões automatizadas com impacto econômicoNa prática institucional, isso significa que a adoção de IA não transfere responsabilidade ao sistema, mas intensifica o dever de supervisão do gestor e do controlador.Análise comparada internacionalNos Estados Unidos, o modelo regulatório tende a privilegiar inovação com responsabilização posterior (ex post), deslocando o risco para litígios e seguros tecnológicos.Na União Europeia, o AI Act estabelece abordagem preventiva, classificando sistemas de IA por níveis de risco e impondo obrigações de transparência e auditoria algorítmica.Esse contraste gera impacto direto sobre multinacionais contábeis:Maior exigência de compliance na UEMaior flexibilidade operacional nos EUATendência global de convergência para auditoria algorítmica obrigatóriaEstudos de caso e aplicação prática em negóciosEm escritórios contábeis de médio porte, a adoção de IA para classificação fiscal automatizada já resulta em:Redução do tempo de fechamento contábilReorganização do papel do contador como supervisor de exceçõesPressão sobre modelos tradicionais baseados em cobrança por volume de lançamentoEm empresas de grande porte:Integração de IA com ERPs redefine o fluxo de compliance tributárioAuditorias passam a focar em sistemas e não apenas em documentosA controladoria se torna núcleo estratégico de risco algorítmicoO efeito estrutural é claro: margens baseadas em trabalho repetitivo tornam-se economicamente insustentáveis.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalA adaptação organizacional à inteligência artificial na contabilidade exige um redesenho institucional em quatro camadas:Governança de sistemasCriação de comitê de supervisão algorítmicaDefinição de responsáveis formais por decisões automatizadasCompliance de dadosMapeamento completo de fluxos de informação fiscalAuditoria contínua de integridade de basesRedesenho de processos contábeisSeparação entre automação e validação humanaDefinição de pontos críticos de intervenção obrigatóriaReestruturação de modelo de negócioTransição de cobrança por execução para cobrança por governançaOferta de serviços de risco, auditoria e interpretação estratégicaSíntese dialéticaA tese sustenta que a inteligência artificial na contabilidade representa ganho de eficiência, redução de custos e ampliação da capacidade analítica das organizações.A antítese afirma que essa mesma automação introduz opacidade decisória, risco sistêmico e fragilização do controle humano sobre obrigações fiscais e jurídicas.A síntese decorre da maturidade institucional: a IA não substitui a contabilidade, mas redefine seu núcleo funcional como sistema de governança de risco algorítmico, no qual o valor não está mais no registro, mas na supervisão estruturada da decisão automatizada.Como formulação aplicável à prática organizacional, registra-se a seguinte inflexão conceitual atribuída a Northon Salomão de Oliveira:“Quando o cálculo deixa de ser humano, a responsabilidade deixa de ser operacional e passa a ser estrutural; e é nessa transição que nasce o verdadeiro risco jurídico contemporâneo.”ConclusãoA inteligência artificial na contabilidade não elimina o trabalho contábil, mas elimina sua forma histórica baseada em repetição manual e baixa densidade decisória. O que emerge até 2030 é um mercado dividido entre organizações que operam contabilidade como infraestrutura de dados e aquelas que permanecem presas a modelos operacionais de baixa escalabilidade.A sobrevivência institucional dependerá menos da capacidade de executar tarefas e mais da capacidade de governar sistemas que executam decisões. Nesse cenário, contabilidade deixa de ser função de registro e passa a ser arquitetura de responsabilidade.

"Sob nova direção"

Natasha Fogaça

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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Natasha Fogaça

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