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Faz cinco anos que o campus da zona leste da Universidade de São Paulo (USP) está em funcionamento. Também chamado de Escola de Artes, Ciências e Humanidades (EACH), o local foi criado para democratizar o acesso a uma das mais renomadas universidades federais do Brasil.
O que era para ser a solução, transformou-se em um problema. Hoje, a USP zona leste tem muitas vagas ociosas. Há uma baixa procura de candidatos e seus cursos são desconhecidos pela maioria da população. Sem contar que os formados neste campus encontram dificuldades de serem inseridos em algumas áreas do mercado.
Outras universidades federais também enfrentam o problema de sobra de vagas. O Sistema de Seleção Unificada do Ministério da Educação (Sisu/MEC).
Antes de investir milhões em novos empreendimentos educacionais como foi o caso da instalação da USP zona leste, seria necessário consultar a população para identificar quais os cursos com maior demanda. Percebe-se que os jovens ainda optam pelos cursos de graduação tradicionais como é o caso da Administração.
Portanto, ao invés de se criar novas graduações, o governo deveria investir em cursos que haja demanda. O montante investido nesse processo poderia ser revertido para a ampliação e melhoria dos cursos já existentes nas universidades federais e privadas do país.

Sobram vagas nas universidades federais

Faz cinco anos que o campus da zona leste da Universidade de São Paulo (USP) está em funcionamento. Também chamado de Escola de Artes, Ciências e Humanidades (EACH), o local foi criado para democratizar o acesso a uma das mais renomadas universidades federais do Brasil. O que era para ser a solução, transformou-se em um [&hellip;]

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Ausência de desafios, salários baixos, não gostar do que faz, clima organizacional ruim são alguns dos fatores que indicam que é a hora de procurar uma recolocação profissional. Especialista diz, contudo, que antes é preciso avaliar os pós e contras antes de pedir demissão
 
 Falta pouco mais de um mês para 2010 acabar. É nesse momento que muitas pessoas aproveitam para repensar suas atitudes e iniciar projetos novos no ano seguinte. Trocar de emprego ou conquistar uma vaga no mercado de trabalho, por exemplo, estão entre as principais promessas de ano novo.
 
 Quem já está empregado, mas está insatisfeito com a atual colocação profissional, precisa fazer uma avaliação antes de pedir demissão, o profissional tem que ter consciência que assumirá riscos, pois toda a escolha implica em uma perda. É preciso identificar o que o trabalho atual oferece como o financeiro, o clima organizacional ou os desafios proporcionados. Depois, coloque tudo na balança e analise as vantagens e desvantagens.
 
 Encontrar satisfação no ambiente de trabalho não é tarefa fácil. Trabalhar desanimado, não ter expectativas profissionais, não ter um bom relacionamento profissional com colegas são alguns dos indícios que apontam que é hora de mudar de emprego. Na dúvida a melhor saída para o trabalhador insatisfeito é ter coragem e encarar um novo desafio.
 
Ninguém é insubstituível, pessoas infelizes no ambiente de trabalho tornam-se improdutivas e, com certeza, serão trocadas por outras mais cedo ou mais tarde. Portanto, é importante que o profissional não espere para que o pior aconteça e seja ele mesmo o agente da mudança.
 
 Pessoas que mantém o network sempre atualizado, que buscam aperfeiçoamento profissional e estão antenadas com as necessidades do mercado têm mais chances de conquistarem uma recolocação profissional. O mesmo vale para pessoas que ainda estão desempregadas e querem entrar no mercado de trabalho.
 
 Hoje em dia o mercado de trabalho está muito dinâmico e necessita de pessoas atualizadas e motivadas. Além disso, o tempo de permanência em uma organização está cada vez mais curto. Por isso, muitos executivos não cogitam seguir carreira em uma única empresa.
 
 A mudança, muitas vezes, pode estar dentro da própria empresa. Muitos executivos trocam de função várias vezes na mesma organização. Nesses casos, é recomendado que a pessoa procure o gestor do local e converse sobres suas expectativas profissionais, mostrando suas habilidades e demonstrando interesse em contribuir com a empresa em setores onde tem mais afinidade, ressaltando que, se a pessoa achar que não tem mais nada para aprender na empresa, então o momento é propício para mudar de emprego.
 
 Motivação - Quem ainda está desencorajado a investir na mudança, vale a pena conhecer a parábola da águia e da galinha, escrita pelo Frei Leonardo Boff. No texto, ele compara a atitude das duas aves e sugere para que os leitores voem cada vez mais alto, não se contentando com os grãos que lhe jogam para ciscar.
 
 Ainda, que cada pessoa tem dentro de si uma águia, que quer nascer e sente o chamado das alturas. As pessoas que alcançam o vôo sublime são as que se recusam a deitar-se a suspirar e desejar que as coisas mudem, pois não reclamam sua sorte e, em vez disso, vão atrás de mudanças.
 
 Dicas para quem deseja trocar de emprego
 
<ul><li>Não espere pelo pior e seja você mesmo o agente da mudança;</li>
<li>Mantenha seu network sempre atualizado;</li>
<li>Tenha real noção da empregabilidade de sua função no mercado;</li>
<li>Caso esteja inseguro, mantenha o canal aberto com a empresa anterior;</li>
<li>Se achar necessário, busque ajuda de um consultor de carreira;</li>
<li>Empenhe-se para atuar em algo que realmente goste.</li>
</ul>

É hora de trocar de emprego

Após o resultado das eleições que elegeram a primeira mulher presidente do Brasil, Dilma Rousseff disse, em seu discurso: "Sim, as mulheres podem". A história vem mostrando que o público feminino está conquistando, cada vez mais, destaque no mercado de trabalho ocupando cargos que antigamente eram monopolizados pelos homens. Antes de eleger sua primeira presidente, o Brasil já teve uma mulher no comando. Princesa Isabel substituiu várias vezes a regência do Império, na época comandado por seu pai, Dom Pedro II. Foi em uma dessas substituições que ela assinou a Lei Áurea e extinguiu a escravidão no país. Mas nem sempre as mulheres tiveram destaque na sociedade. Até 1934, por exemplo, elas não podiam votar. A partir do século XX, o público feminino começou a galgar seu lugar. Segundo Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as mulheres estudam mais que os homens. Elas têm, em média, 7,4 anos de estudos. Já o sexo oposto dedica-se cerca de 6,9 anos nos bancos escolares. Elas também são maioria no ensino superior, ocupando 380 mil vagas a mais que os homens nos cursos de graduação. Além disso, entre os brasileiros com 12 anos ou mais de estudo, as mulheres são 56%. Nos cursos de Administração, por exemplo, elas estão lá em grande quantidade aprendendo todas as lições de gestão. Não é à toa, portanto, que elas vêm ocupando destaque no mercado de trabalho. Para se ter ideia, de acordo com um estudo realizado pela Great Place to Work, empresa especializada em ambiente de trabalho, 36% dos cargos de liderança nas 100 melhores empresas para trabalhar do país são ocupados por mulheres. Os dados mostram, ainda, que a ascensão profissional feminina tem sido contínua no Brasil. As mulheres estão na presidência de empresas como Laboratório Sabin, Magazine Luiza e Instituto Itaú Cultural. O estudo aponta, ainda, que nas empresas em que liderança feminina é maior, o clima interno é melhor. Outro estudo, feito pela consultoria de gestão de negócios Hay Group revela que, como líderes, as mulheres brasileiras valorizam o relacionamento interpessoal e buscam criar harmonia em sua equipe, incentivando a participação de seus colaboradores. Elas possuem, ainda, um repertório de estilos de liderança diversificado, marcado por estilos de controle e resultados e, também, por estilos de relacionamento. Mulheres têm a capacidade de gerenciar como verdadeiros generais, mas sabem ponderar uma decisão com muita sensibilidade e visão. Elas são intuitivas, abrangentes, holísticas. Elas têm menos neurônios que s homens segundo um estudo, mas têm mais sinapses, compensando a diferença na sua forma de pensar. Já pararam para analisar que as mulheres conseguem fazer várias coisas ao mesmo tempo? Mulheres são mães, administradoras, estudantes, esposas, economistas, enfermeiras, psicólogas e ainda conseguem tempo para um happy hour com amigos e/ou familiares. Este será o milênio das mulheres. Elas estão conquistando todos os espaços. Agora, com uma presidente no maior cargo do Poder Executivo, elas terão mais estímulos para disputar mais espaço com os homens. Por isso, há uma chance grande do seu próximo chefe ser do sexo feminino. A mulher é uma administradora nata. Consegue, com maestria, gerenciar a vida profissional sem esquecer do lado pessoal e da família. Adm. Roberto Carvalho Cardoso
Presidente do Conselho Federal de Administração

Elas estão no comando

O Conselho Federal de Administração (CFA) lançou em São Paulo o projeto "Plataforma do Conhecimento". O objetivo da iniciativa é interagir e difundir conteúdos e conhecimentos ligados à Administração para a sociedade. No programa piloto, transmitido via internet, o tema discutido foi "Conceitos de Governança Corporativa", área da Administração voltada para o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. Participou da primeira edição da "Plataforma do Conhecimento" o Grupo de Excelência em Governança Corporativa do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). O grupo é formado por profissionais especialistas na área. No dia da transmissão do evento estavam presentes: o Coordenador do Grupo, Adm. Alberto Whitaker; pelo vice-coordenador, Adm. Mario Probst; pelo professor, Valter Faria; pelo mestre Docente da Universidade Presbiteriana Mackenzie; Hélio Yasuki Seki; e pelo professor, Cláudio Bertoni.
 A transmissão do debate aconteceu via internet. Na oportunidade, os membros do Grupo de Excelência (GE) apresentaram o tema e esclareceram dúvidas dos internautas que, na ocasião, enviavam seus questionamentos on line por meio do Fórum da Plataforma do Conhecimento.
 Uma das dúvidas levantadas pelos internautas, por exemplo, referia-se sobre a possibilidade de inserir o tema Governança Corporativa na grade curricular dos cursos de Administração e eventos como palestras e seminários sobre o tema. De acordo com o GE, o tema está na pauta e os membros já têm estudado a possibilidade de criar cursos na área.
 Estou satisfeito com a iniciativa e desejo que o projeto seja aderido por todo o Sistema CFA/CRAs. "A ideia é proporcionar a formação do conhecimento, promovendo o encontro de especialistas em diversas áreas e a discussão de temas relevantes à administração com a participação e interação da sociedade", disse, lembrando que o projeto vai criar, ainda, um banco de dados na Plataforma do Conhecimento com as informações geradas pelas reuniões dos Grupos de Excelência para consultas futuras. 
A proposta da Plataforma do Conhecimento foi amplamente defendida pela Conselheira Federal do CFA, Adm. Marlene do Couto Souza, na 6ª Reunião Plenária, realizada em abril deste ano. Na ocasião, o projeto foi aprovado com unanimidade por todos os presentes. No lançamento, ela elogiou o projeto. "Meus cumprimentos e homenagem aos componentes do Grupo Governança Corporativa pelo pioneirismo, desprendimento e disponibilização do conhecimento. Cumprimento e agradeço, também, a equipe do CFA e CRA-SP", disse ela via Fórum da Plataforma do Conhecimento. 
O projeto Plataforma do Conhecimento é transmitido, ao vivo, no site plataforma.cfa.org.br. Abaixo, o calendário dos próximos eventos - Participem e sigam pelo twitter @p_conhecimento e fiquem sempre informados sobre os próximos debates. Calendário Plataforma do Conhecimento
10 de novembro, 17h – Tema: Ética e sustentabilidade
17 de novembro, 9h – Tema: Estratégia e Planejamento
7 de dezembro, 10h – Tema: Coaching

CFA implementa projeto Plataforma do Conhecimento

Quando há organização, clareza e parceria, a auditoria interna se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal



Para muitos profissionais de Departamento Pessoal, a simples menção de uma auditoria interna já causa um certo arrepio. Planilhas revisadas, documentos solicitados, prazos apertados, relatórios detalhados… parece um pesadelo, não é?



Mas e se, em vez de enxergar a auditoria como uma ameaça, começássemos a vê-la como uma ferramenta estratégica de crescimento e segurança?



A auditoria não vem para punir — vem para proteger, pois ela ajuda a identificar inconsistências que, muitas vezes, passam despercebidas na rotina acelerada do DP. E são justamente esses detalhes que, quando corrigidos a tempo, evitam multas, passivos trabalhistas e retrabalhos desnecessários.





Alguns exemplos práticos do dia a dia são:



a) Ao revisar os cadastros de empregados, a auditoria pode detectar divergências entre o eSocial e a folha de pagamento — evitando notificações e autuações.&nbsp;



b) Ao analisar provisões de férias e 13º salário, pode apontar ajustes necessários que garantem uma contabilização precisa e evitam surpresas no fechamento do ano.



c) Ao conferir lançamentos de encargos e benefícios, pode revelar pagamentos indevidos ou omissões que afetam diretamente o custo da folha.&nbsp;



d) E, ao avaliar os processos de admissão e rescisão, ajuda a assegurar que cada etapa siga rigorosamente as exigências legais, fortalecendo a imagem de conformidade da empresa.



Quando o DP entende que a auditoria é uma aliada, tudo muda uma vez que as não conformidades passam a ser oportunidades de melhoria, os processos se tornam mais sólidos e padronizados e a empresa ganha credibilidade, transparência e confiança institucional.



O verdadeiro desafio não é evitar a auditoria — é estar sempre pronto para ela, ou seja, isso significa ter processos claros, informações confiáveis e uma cultura que valoriza a conformidade como parte da estratégia de gestão de pessoas.



De forma resumida, a auditoria interna só é um pesadelo quando a empresa trabalha no escuro. Quando há organização, clareza e parceria, ela se transforma em uma poderosa aliada do sucesso do Departamento Pessoal — e da sustentabilidade do negócio.



E você? Como a sua empresa enxerga a auditoria interna: um incômodo necessário ou uma parceira estratégica?

Auditoria interna: vilã ou aliada do Departamento Pessoal?

Levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital



Um estudo recente realizado pela TOTVS em parceria com a H2R Insights &amp; Trends revelou um retrato preocupante, mas ao mesmo tempo cheio de oportunidades, sobre o uso da inteligência artificial (IA) nas empresas brasileiras.&nbsp;



Segundo os dados, cerca de 50% das organizações do país ainda não utilizam IA de forma estruturada. Mesmo entre aquelas que já iniciaram algum tipo de adoção, apenas 7% conseguem medir claramente o retorno sobre o investimento (ROI). Isso demonstra que, embora o tema esteja em alta e desperte interesse, a transformação digital baseada em IA ainda é incipiente no Brasil e enfrenta desafios significativos de maturidade, cultura e estrutura.



Essa dualidade revela uma realidade nítida: de um lado, há empresas que já incorporam IA em processos de atendimento, automação e análise de dados. Do outro, há uma parcela expressiva que ainda não deu os primeiros passos, seja por falta de conhecimento técnico, escassez de profissionais qualificados ou ausência de estratégia clara.&nbsp;



O estudo mostra também que muitas organizações ainda associam IA apenas a chatbots e assistentes virtuais, ignorando aplicações mais avançadas, como modelos preditivos, automação inteligente de processos, visão computacional e personalização de experiências. Na prática, o Brasil ainda trata a IA como uma ferramenta de apoio, e não como um vetor central de transformação de negócio.



As barreiras à adoção são diversas. A falta de profissionais capacitados é apontada por mais de um terço das empresas como principal obstáculo. A dificuldade de mensurar o impacto e o retorno financeiro da IA é outro entrave, mencionado por cerca de 32% dos entrevistados. Além disso, há preocupações com segurança e privacidade de dados, em especial diante da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), e dificuldades técnicas relacionadas à integração de novas soluções com sistemas legados, ainda muito comuns no ambiente corporativo nacional. Esses fatores revelam que o desafio não é apenas tecnológico, mas também cultural e estratégico: muitas empresas não têm clareza sobre como a IA pode resolver problemas reais e gerar valor mensurável.





Por outro lado, o estudo evidencia um imenso campo de oportunidade. A baixa adoção da IA significa que há espaço para inovação, consultorias especializadas, soluções acessíveis para pequenas e médias empresas, e novos modelos de negócio voltados à aceleração digital. Em setores como varejo, agronegócio, saúde e serviços financeiros, a IA pode trazer ganhos expressivos de produtividade, eficiência e personalização. Startups e fornecedores que desenvolvem soluções sob medida para o contexto brasileiro, levando em conta idioma, regulação, infraestrutura e comportamento do consumidor, estão bem posicionados para capturar esse movimento de transformação.



A tendência global mostra que a IA está deixando de ser uma promessa e se tornando uma infraestrutura essencial, comparável à eletricidade ou à internet em décadas anteriores. Países que já avançaram nessa jornada, principalmente Estados Unidos e China demonstram que empresas que adotam IA de forma estratégica obtêm vantagens competitivas duradouras, seja pela automação de processos, pela melhoria da experiência do cliente ou pela capacidade de tomar decisões baseadas em dados em tempo real.&nbsp;



No Brasil, o mesmo fenômeno deve ocorrer, mas com desafios próprios: a desigualdade tecnológica entre grandes corporações e pequenas e médias empresas, a lentidão na modernização de sistemas, e a necessidade de políticas públicas e educacionais que fomentem a capacitação em IA.



Para mudar esse cenário, é fundamental que as empresas brasileiras adotem uma abordagem estruturada. O primeiro passo é identificar áreas de maior potencial de impacto, onde a IA possa gerar ganhos concretos — como atendimento, vendas, logística ou finanças. Em seguida, é necessário desenvolver projetos-piloto (MVPs) com objetivos claros, métricas definidas e validação em pequena escala antes da expansão. A mensuração do ROI deve ser parte do processo desde o início, permitindo que a empresa entenda o valor gerado e aprenda com os resultados. Paralelamente, a formação de equipes multidisciplinares, combinando profissionais de tecnologia, negócio e dados, é essencial para garantir que a IA seja usada de forma integrada e sustentável.



Outro ponto crítico é a governança. Implementar IA exige responsabilidade, transparência e segurança. A conformidade com a LGPD, a adoção de boas práticas de governança de dados e a preocupação com vieses algorítmicos devem ser parte do planejamento desde o início. Além disso, é fundamental envolver a liderança: sem patrocínio da alta gestão, a IA corre o risco de ser tratada como uma iniciativa isolada, e não como um eixo estratégico da organização.



No contexto brasileiro, há também um papel importante a ser desempenhado por instituições de ensino, aceleradoras e governos. A formação de talentos e a disseminação de conhecimento técnico são cruciais para que a IA se torne acessível a um número maior de empresas. Programas de incentivo à inovação, parcerias público-privadas e políticas de fomento à digitalização podem acelerar a curva de adoção. A divulgação deste estudo cumpre um papel relevante ao mapear a realidade atual e estimular a reflexão sobre o futuro da IA no país.



Em síntese, o levantamento mostra que o Brasil ainda está em uma fase inicial de maturidade digital. A metade das empresas que ainda não usa IA não representa apenas um atraso tecnológico, mas também uma oportunidade de crescimento exponencial. Aquelas que entenderem o potencial da IA agora e se moverem de forma estratégica poderão se tornar líderes em seus setores. Já as que permanecerem inertes correm o risco de perder competitividade em um mercado cada vez mais impulsionado por dados e automação inteligente. A inteligência artificial, quando bem aplicada, não é apenas uma ferramenta, é um novo paradigma de produtividade, inovação e vantagem competitiva.

O desafio da inteligência artificial no Brasil: cultura, estratégia e competitividade

Léo Kaufmann, Diretor de Conteúdo do RH Summit, revela por que a maioria dos RHs evita a conversa mais importante com o CEO



Léo Kaufmann é Diretor de Conteúdo do RH Summit, o maior evento híbrido de RH da América Latina, e reconhecido Top Voice do LinkedIn com mais de 190 mil seguidores. Com uma trajetória que inclui passagem pelas forças armadas e gestão de contact centers, Kaufmann desenvolveu uma perspectiva única sobre liderança que o posicionou como uma das principais vozes em RH no Brasil. Sua abordagem combina experiência prática em negócios com profundo entendimento de dinâmicas humanas, tornando-o referência nacional em cultura corporativa e estratégia de pessoas.



Kaufmann não é apenas um influenciador digital - ele é um transformador de mentalidades. Através de suas plataformas (LinkedIn, Instagram, TikTok e sua newsletter com 84 mil assinantes), ele simplifica questões complexas de RH em insights acionáveis para C-Levels. Sua capacidade de conectar estratégia de negócios com gestão de pessoas o credencia como fonte definitiva sobre a evolução do papel do RH nas organizações modernas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O vício fatal: RH viciado em tendências</h2>



Pergunta: Onde está o maior gap que impede o RH de ser verdadeiramente estratégico?



Insight de Léo:&nbsp; Se você perguntar para uma platéia de profissionais de RH: “ Quem sabe qual a meta da empresa?” Poucas mãos levantarão. E isso não é achismo, eu mesmo fiz essa pergunta em mais de 15 eventos de RH esse ano, inclusive no RH Summit. Mas enquanto isso está todo mundo super antenado com o hype, com a tendência… quer um exemplo? Nos últimos anos, a cultura de startups e do vale do silício também foi importada para o universo de RH. Nomes, cargos e termos entraram para as pautas e planos de RH, sem que houvesse o questionamento básico de que a legislação trabalhista e a população brasileira sao bem diferentes da estadunidense. A preocupação é ser o RH hypado que surfa a onda, mesmo que nem o básico esteja sendo bem feito, sem entender onde que as ações desse RH se ligam com as metas, indicadores e objetivos do negócio. É como tentar usar um GPS configurado para Nova York enquanto dirige em São Paulo - você vai chegar em algum lugar, mas provavelmente não onde precisa. Empresas como Nubank e Magazine Luiza só conseguem resultados excepcionais porque seus RHs questionam primeiro a estratégia, depois adaptam as ferramentas.





<h2 class="wp-block-heading">2. A revelação chocante: nem o RH conhece a estratégia</h2>



Pergunta: Quantos profissionais de RH realmente conhecem a estratégia da própria empresa?



Insight de Léo: "No RH Summit, um dos maiores eventos de RH do Brasil, eu pergunto quem realmente tem certeza sobre a estratégia da empresa e o que o CEO quer. São poucas pessoas que conhecem de fato a estratégia e os principais indicadores do negócio."



Esta é a bomba que Léo detonou: Eu não vou passar a mão na cabeça e falar “tadinho do RH”, eu vou te provocar, te dar insumos, vou estimular o seu senso crítico e mais que isso, queremos que você tenha estas 2 respostas na ponta da língua sempre que o CEO, o CTO, o CFO… te perguntar: 1- O que eu ganho com isso? 2 - O que eu deixo de perder com isso? São essas 2 perguntas que o board quer as respostas quando o RH propõe ações! E Aqui estamos falando de coisas tangíveis, de números e valores,hein!



<h2 class="wp-block-heading">3. O problema brasileiro: CEOs sem estratégia, RHs sem rumo</h2>



Pergunta: Como a qualidade das estratégias empresariais no Brasil afeta o desempenho do RH?



Insight de Léo: "O Brasil é um dos piores países do mundo na elaboração de estratégias. A maioria dos CEOs não sabe fazer estratégia. Com estratégias mal feitas e CEOs sem clareza, fica impossível para o RH ajudar no desenvolvimento das lideranças."



Aqui está o círculo vicioso que paralisa organizações inteiras: consultorias tradicionais vendem planejamentos estratégicos de 200 páginas que ninguém executa, CEOs ficam sem direção clara, e o RH tenta desenvolver lideranças sem saber para onde elas devem ir. Resultado: RH implementando programas de liderança genéricos enquanto a empresa precisa de competências específicas para competir no mercado. É como treinar nadadores quando a empresa precisa de corredores.



<h2 class="wp-block-heading">4. O RH como arquiteto da estratégia: além de executor</h2>



Pergunta: Como o RH pode contribuir para melhorar a qualidade estratégica da empresa?



Insight de Léo: "Um RH que consegue entender a estratégia e até ajudar o CEO a formular uma direção mais adequada, com métodos atualizados para a realidade atual, realmente faz a diferença. Se a estratégia já está sendo elaborada mal, será difícil depois ajudar os líderes."



Esta é a transformação que separa RHs operacionais&nbsp; de RHs estratégicos. Não basta executar a estratégia - é preciso questionar sua qualidade. Quando um RH identifica que a estratégia atual é vaga ou desatualizada, ele tem a oportunidade de se posicionar como consultor estratégico interno. Empresas como Netflix e Amazon têm CHROs que não apenas implementam estratégias de pessoas, mas influenciam ativamente a estratégia corporativa, trazendo perspectivas sobre capacidades organizacionais, cultura necessária e limitações de talento.



<h2 class="wp-block-heading">5. A ascensão silenciosa: RH como novo braço direito estratégico</h2>



Pergunta: O RH realmente está se tornando o braço direito do CEO, substituindo o tradicional diretor comercial nessa posição?



Insight de Léo: "Sim, isso está acontecendo, mas há um padrão interessante: as pessoas que mais se destacam no RH estratégico não necessariamente vêm do RH tradicional. São profissionais com forte conhecimento de negócio que depois se especializaram em gente."



Essa observação revela uma revolução silenciosa nas estruturas corporativas. A proximidade com o CEO não vem da expertise em recursos humanos, mas da capacidade de fazer as perguntas certas sobre estratégia e traduzir respostas em ações de pessoas. Profissionais que questionam, desafiam e contribuem para a formulação estratégica naturalmente ganham a confiança da alta liderança.



<h2 class="wp-block-heading">6. O erro fatal: olhar para baixo quando deveria questionar para cima</h2>



Pergunta: Com tantas ferramentas disponíveis, como o RH deve priorizar suas ações?



Insight de Léo: "O foco principal tem que ser nas principais lideranças, porque isso repercute para baixo. O RH olha muito para baixo pela questão de se importar com as pessoas, mas não está desenvolvendo os líderes como deveria."



O RH que não questiona a estratégia inevitavelmente foca nas pessoas erradas. Sem clareza sobre onde a empresa quer chegar, é natural priorizar quem "mais precisa de ajuda" em vez de quem "mais pode gerar impacto". Resultado: energia dispersa, resultados medianos e relevância estratégica zero.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Intel, Adobe e Spotify já entenderam: o RH estratégico começa com as perguntas certas ao CEO. Não é sobre implementar ferramentas de RH - é sobre questionar se a estratégia atual permite que essas ferramentas gerem impacto real.



A diferença entre quem "faz RH" e quem "é estratégico" está na coragem de questionar. Questionar a clareza da estratégia, a qualidade dos KPIs, a adequação dos métodos de planejamento. Metodologias como OKRs estão sendo fundamentais nessa transição, forçando conversas sobre objetivos claros e resultados mensuráveis.



O RH que aceita estratégias vagas está condenado à irrelevância. O RH que questiona, desafia e contribui para estratégias melhores se torna indispensável.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você questiona a estratégia do seu CEO ou apenas executa o que mandam?

Sobram vagas nas universidades federais

Roberto Carvalho Cardoso

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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