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É muito fácil apresentar um plano de negócios agressivo, o papel aceita tudo, quer ver? Que tal uma equipe de 30 vendedores e cada um deles fechará 10 negócios por mês com uma média de R$80mil. Agressivo não?
Ser agressivo é importante, mas ser realista é mais importante ainda. O desenvolvimento do plano de negócios, é um momento que você se aprofunda e reflete sobre todos os principias pontos da sua startup. É um aprendizado sem fim, em cada nova etapa você tem mais embasamento para justificar cada um dos pontos e evitar que coloque absurdos como o exemplo acima.
A estratégia de vendas depende totalmente de qual grupo de clientes você vai atacar. Quando você coloca no seu plano de negócios que vai fazer aquilo do primeiro parágrafo, a primeira coisa que o investidor quer ver é quem vai pagar por toda essa conta. Ele quer ver nomes. Imagine que você receba hoje o investimento que está buscando. Amanhã você tem toda equipe de vendas contratada. Por onde eles vão começar?
Se você não tem um pipeline, você não está pronto para começar a vender. A lista de clientes ou comumente chamada de pipeline list, nada mais é do que a lista de clientes que cada um dos vendedores deve trabalhar. Quanto mais informações você tiver sobre os clientes, melhor. Dados completos de telefones, endereços, segmento, principais pessoas de contato, oportunidades e qualquer outra informação relevante.
Para registrar e gerenciar esses dados eu considero fundamental que você escolha um bom CRM. Pra quem nunca ouviu falar CRM (Customer Relationship Management) nada mais é do que um sistema de gerenciamento de clientes. É muito mais do que uma agenda de contatos, ele normalmente gerência toda a vida de um cliente, passando por todas as fases da negociação até o fechamento.
Uma equipe comercial que não tem a rotina de trabalhar totalmente atrelado a um CRM não pode ser considerada uma equipe comercial. Qualquer contato com cliente deve ser registrado. Com todos esses dados registrados, ao longo do tempo vai-se criando uma série de dados muito importantes e interessantes, como por exemplo um histórico de tempo de fechamento por tipo de cliente e valor de médio de cada oportunidade.
Começamos a ter o controle de quantos Xs são necessários para fechar um cliente. X é um termo utilizado no mercado que representa a margem de segurança para se alcançar a meta de vendas. Se depois de um determinado tempo utilizando um CRM você começa identificar que para cada dez prospects que você negocia, somente um fecha. O seu X é dez. Isso porque você precisa de um pipeline pelo menos dez vezes maior do que o número de clientes que você quer fechar.
Ter um pipeline e todos os dados de interação e gerenciamento dos clientes permite que você seja mais ou menos agressivo na sua estratégia de vendas. Se o seu negócio tem escalabilidade e rapidamente um vendedor consegue pagar mais do que seu próprio salário. Você só não contrata mais vendedores imediatamente se estiver louco. Imagina se isso estiver acontecendo na sua empresa e você não souber? Já imaginou quanto dinheiro você está perdendo?

Startups: Lista de clientes/pipeline

É muito fácil apresentar um plano de negócios agressivo, o papel aceita tudo, quer ver? Que tal uma equipe de 30 vendedores e cada um deles fechará 10 negócios por mês com uma média de R$80mil. Agressivo não? Ser agressivo é importante, mas ser realista é mais importante ainda. O desenvolvimento do plano de negócios, [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O pilar para o sucesso de um planejamento empresarial é, basicamente, a definição de objetivos. Esses devem seguir uma série de critérios para que intentos sejam adequadamente cumpridos e, desse modo, possibilitem uma boa eficiência operacional. Metas e objetivos bem articulados permitem que processos — internos e externos — tornem-se mais assertivos, que cenários sejam antecipados e, consequentemente, que as operações tornem-se mais fluídas e produtivas. No artigo de hoje, ensinarei sobre os indicadores e metas SMART — ferramenta que sistematiza a demarcação de objetivos e, assim, otimiza, de maneira global, os resultados de uma empresa. Curioso? Então continue a leitura!
O que é o método SMART?
Os indicadores e metas SMART são uma ferramenta para definição de objetivos que amparam todas as fases do plano de negócio, do planejamento à aplicação. A palavra é um acrônimo para as palavras Specific, Measurable, Attainable, Relevant e Time Bound. Tais metas são aplicadas de modo a estruturar projetos e facilitar a conclusão de objetivos.
Cada uma das palavras representa uma etapa da técnica e todas são indispensáveis para o êxito da estratégia. Na sequência, falarei sobre cada uma dessas fases e como devem ser aplicadas na execução dos seus projetos. Acompanhe!
S — Specifc (Específico)
A primeira regra da técnica SMART é que os objetivos demarcados devem ser específicos, ou seja: eles devem ser claros e não podem permitir qualquer tipo de interpretação dúbia ou controversa. O ideal é que seu objetivo seja minunciosamente detalhado. Dessa maneira, as chances de sucesso tornam-se exponencialmente maiores. Nessa fase, alguns pontos devem ser esclarecidos, veja quais:
<ul><li>Qual o motivo desse objetivo;</li>
<li>Quais são as pessoas envolvidas no projeto;</li>
<li>Quais são as restrições desse objetivo;</li>
<li>Quais são as demandas básicas para que ele possa ser colocado em prática;</li>
<li>O que está vinculado ao cumprimento dessa meta.</li>
</ul>Para que o seu objetivo seja realmente específico, você deve seguir um raciocínio bastante detalhado. Em vez de estipular uma meta genérica como aumentar o faturamento em 20%, você deve estipular um plano mais ou menos assim: expandir em 20% as vendas na região Sul, nos nichos X, Y e Z, envolvendo a equipe A e B, durante o segundo semestre de 2016, sem redução da margem de lucros ou de índice de satisfação dos clientes e utilizando, no máximo, 40% da verba reservada para esse tipo de investimento.
M — Measurable (Mensurável)
Como o lecionado pela famosa máxima de Robert Kaplan e David Norton: o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado. No segundo passo do método SMART, a regra é clara: todo objetivo poder ser traduzido em números. Por isso, no momento da definição do seu objetivo, analise se o mesmo poderá ser, sistematicamente, interpretado e manipulado numericamente.
Se a resposta for positiva — e sua meta possa sim ser avaliada em números — mas você não possua as ferramentas necessárias para tal análise, providencie o que for preciso ou reveja seu objetivo. Caso contrário, o método não terá eficácia plena. Um exemplo de indicador ou meta SMART pode ser manter o nível de satisfação dos clientes acima dos 80% ou expandir a cartela de clientela em 15%, respectivamente.
A — Attainable (Atingível)
O terceiro pré-requisito do método SMART é o de que os objetivos sejam atingíveis, realizáveis. Suas metas devem seguir uma razoabilidade e palpabilidade mínima para que não pareçam ideais irrealizáveis e distantes — o que gera, automaticamente, uma certa desmotivação para equipe. Mas calma! Isso não significa que seus objetivos não podem ser audaciosos e ambiciosos. Pelo contrário! Significa que eles devem ser estruturados com tamanha resistência que representem uma motivação diária para os seus funcionários.
O A, de Attainable, também é referenciado como a inicial de “Agreed Upon” — realizado em comum acordo. Logo, é preciso lembrar que todo objetivo deve representar um consenso entre todos os envolvidos — e que todos estejam cientes das exigências e benefícios decorrentes dele.
Para que a diferenciação entre possível e impossível seja nítida, as particularidades do projeto precisam ser cuidadosamente avaliadas. Cada objetivo pressupõe aspectos singulares e, portanto, as considerações variam consideravelmente. A título de elucidação, observe alguns possíveis questionamentos para o seu objetivo SMART:
Nossa empresa possui os recursos humanos e financeiros necessários para viabilizar esse projeto?
Os serviços ou produtos que comercializamos bons o bastante para que a meta seja atingida?
O cenário econômico e as tendências de consumo são suficientemente favoráveis para que efetivemos nossos intentos?
R — Relevant (Relevante)
Um objetivo SMART, por mais óbvio que possa parecer numa primeira observação, deve ser relevante para a sua realidade. No momento de avaliar se sua meta é relevante, você deve verificar elementos como: consonância do objetivo com os ideais e valores defendidos pela empresa, real disposição da equipe para se engajar no projeto, possibilidade de eventuais “efeitos colaterais” — como prejuízo na imagem e visibilidade pública ou no código de ética acordado. O R também é atribuído a “Realista”. Afinal, nem tudo que é possível é um objetivo condizente a determinada realidade.
Então, o objetivo deve ser repensado conjecturando todas as possíveis consequências advindas da sua implementação. Se, por exemplo, você pretende fazer uma economia de 25% nos planos de benefícios oferecidos para reaplicar a verba em um outro setor da empresa, você deve, antes, reavaliar muito cautelosamente como essa decisão afetará o nível de satisfação e de produtividade dos colaboradores — por mais promissores que possam parecer os frutos desse redirecionamento de recursos.
T — Time-Bound (Temporizável)
A fase final dos indicadores e metas SMART consiste na referenciação temporal do objetivo, ou seja, na definição de um prazo para a realização e cumprimento dele. Ao estipular metas temporais para seus objetivos, você cria um senso de urgência indispensável para o sucesso de um projeto, evitando procrastinação e desorganização operacional. Portanto, estabeleça prazos definidos para seus projetos e procure seguir à risca as estipulações pré-acordadas.
O método SMART é uma ferramenta que vem trazendo resultados surpreendentes para empresas dos mais variados ramos. Aplique você também os indicadores e metas SMART e garanta uma maior produtividade humana e gerencial para o seu negócio. Para receber outros conteúdos e dicas como essas diretamente no seu e-mail, não deixe de assinar a minha newsletter!

Indicadores e metas SMART: saiba tudo sobre o método

Um dos principais motivos para investir nessa tática é que relacionamentos duradouros possuem mais chances de gerar negócios. Se a empresa possui “fãs”, certamente esses consumidores vão indicar a marca para a sua rede de contatos. Na internet, as informações tomam proporções extraordinárias e alcançam milhares de pessoas com poucos cliques. Com isso, as oportunidades de atrair novos clientes só aumentam, afinal as pessoas tendem a valorizar as indicações.
Outro aspecto importante é que reter clientes sai muito mais barato para o seu negócio do que atrair novos. Com o marketing de relacionamento, as possibilidades de fidelizar clientes são ainda maiores.
O clima organizacional é outro fator-chave para a geração de negócios. Por isso, muitas marcas também investem nas estratégias de relacionamento para o público interno.
Certamente um ambiente de trabalho agradável com profissionais motivados pode transformar a experiência do cliente com a sua empresa. Encantar os clientes também significa cativar a sua equipe para que ela transmita a cultura da empresa e conquiste cada vez mais defensores para a sua marca!
<h4>Como implantar o marketing de relacionamento?</h4>
Agora, que você já sabe como o marketing de relacionamento é uma tática poderosa na atração e retenção de clientes, que tal começar a sua estratégia? Para ajudar, listei um passo a passo para implementar ações de relacionamento e conquistar resultados efetivos para o seu negócio! Acompanhe!
<h4>Eduque o público interno</h4>
O ponto de partida de qualquer estratégia bem-sucedida de marketing de relacionamento é a educação dos colaboradores. O público interno precisa estar ciente da cultura organizacional, pois é ele que está na linha de frente com os clientes.
É preciso planejar o relacionamento desde o primeiro contato do consumidor com a sua marca; caso contrário, a estratégia não será efetiva.
Se um cliente potencial entra em contato com a empresa para solicitar mais informações sobre determinado produto e não tem uma experiência positiva, será muito difícil construir uma relação duradoura com ele.
Ou seja, trace um cronograma de ações estratégicas que comece com os funcionários e que considere as interações iniciais do seu público com a marca até o momento em que ele se torne um cliente.
Como falamos de relacionamento, o processo não acaba quando a venda acontece, e para reter um cliente é preciso criar diversas ações de relacionamento após a compra.
<h4>Invista em um CRM</h4>
Tenha um sistema para armazenar os dados de cada cliente. Entretanto, entenda que não basta apenas preencher as informações no CRM para obter sucesso com as estratégias de relacionamento. É de suma importância utilizar essa ferramenta de maneira estratégica, retirando dados valiosos que vão auxiliar na criação de táticas especializadas.
<h4>Crie campanhas de relacionamento com base nos dados do CRM</h4>
A partir do momento em que a empresa conhece verdadeiramente o seu cliente, torna-se mais fácil encantá-lo. Por isso é fundamental extrair o máximo de informações sobre as suas preferências, comportamento de compra, entre outros dados.
O conteúdo é a base de qualquer relacionamento com cliente, eduque seu cliente sobre seu mercado, ensine-o a ser melhor, ganhar mais dinheiro, perder menos dinheiro, evitar problemas, identificar oportunidades, enfim.
Depois então crie um plano de ação para monetizar, seja algo básico como um desconto especial para os clientes que fazem aniversário nos próximos dias ou, ainda, criar um cartão VIP para os clientes que consomem com mais frequência, por exemplo. Além de gerar vendas recorrentes, dessa forma você mantém o cliente sempre próximo da sua marca.
<h4>Identifique os clientes mais rentáveis</h4>
Reconheça os clientes mais valiosos para o seu negócio e crie estratégias diferenciadas para encantá-los. Ou seja, através de um banco de dados é possível perceber quais são os clientes que mais consomem os seus produtos e serviços, e o valor que cada um gera para a empresa durante um ano, por exemplo. Dessa forma, o seu negócio saberá em quais clientes pode concentrar os seus esforços para conquistar resultados positivos com as ações de relacionamento.
<h4>Crie oportunidades para receber feedbacks</h4>
Outra oportunidade trazida pelo marketing de relacionamento que pode alavancar as suas vendas e transformar os seus clientes em defensores da sua marca, é a chance de receber feedbacks.
Um relacionamento mais próximo com os seus clientes também permite ouvir diretamente um retorno sobre a atuação do seu negócio. Com isso será possível aprimorar as soluções oferecidas para tornar a experiência do cliente inesquecível!
Imagine que o feedback de um cliente é sempre uma consultoria gratuita que pode impulsionar o seu negócio para o sucesso!
<h4>Determine um fluxo de ações</h4>
Para que o marketing de relacionamento seja efetivo para o seu negócio, é preciso criar um planejamento com estratégias bem definidas. Determine quais ações serão necessárias para alcançar os objetivos da empresa com o marketing de relacionamento.
Ao longo do processo será necessário avaliar se a empresa está atingindo os resultados esperados com a estratégia e, por isso, é tão importante definir e registrar os objetivos com as ações de relacionamento. Para quem não sabe aonde quer chegar, qualquer resultado é aceitável, então saiba o que pretende conquistar com o marketing de relacionamento.
Neste post você visualiza as boas práticas para aplicar estratégias de relacionamento na sua empresa, no entanto, é importante ressaltar que os resultados acontecem a longo prazo. Afinal, nenhuma relação de confiança é construída de um dia para o outro. Tenha calma e monitore as suas ações sempre!
Ainda tem dúvidas sobre como o marketing de relacionamento pode ser um importante aliado na retenção de clientes? Cadastre seu email na minha lista VIP e receba conteúdos exclusivos.
O post <a href="http://marcelotoledo.com/marketing-de-relacionamento-aumentar-receita-recorrente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marketing de Relacionamento: Estratégia para aumentar receita recorrente</a> foi escrito originalmente por Marcelo Toledo em <a href="http://marcelotoledo.com/marketing-de-relacionamento-aumentar-receita-recorrente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Marcelo Toledo.</a>

Por que investir no marketing de relacionamento é importante para o seu negócio?

Scrum nada mais é do que uma metodologia ágil na gestão e planejamento de projetos de software. Com ele, os projetos são divididos em ciclos denominados como “Sprint” (normalmente duas semanas, onde um conjunto de atividades deve ser executado).
A fundação principal do Scrum é que um problema não pode ser 100% compreendido na fase de planejamento. Por isto, a metodologia já reconhece que mudanças inesperadas serão necessárias em algum ponto do processo. Isto permite um software mais adaptado às necessidades reais do usuário, e não às necessidades imaginadas no começo do desenvolvimento.
Menciono software por ser minha especialidade, mas atualmente o Scrum já é aplicado em qualquer tipo de projeto, de vendas a contabilidade. Não existe limite para aplicação, o importante é entender seus benefícios e aplicar.
Através do Scrum a sua empresa pode adicionar as suas práticas particulares de gestão, filtrando o que é de fato relevante. O resultado será uma versão criada exclusivamente de acordo com o desejo do usuário. Você ainda está com dúvidas? Confira um exemplo para entender melhor esse conceito:
Imagine que o Scrum, inicialmente, seja a base de uma casa. Apesar de possuir uma estrutura padrão, vários acabamentos podem ser utilizados para deixá-la com uma decoração diferente, sendo adaptados ao gosto e necessidade dos moradores. É assim que funciona o Scrum, ele possui uma base padrão que pode ser ajustada às necessidades de cada usuário.
Quais as bases fundamentais?
Atividades básicas: Planejamento do sprint, execução do sprint, reuniões diárias, revisão do sprint, retrospectiva do sprint, organização do backlog.
Documentos (artefatos): Backlog do produto, backlog do sprint, definição de produto.
E os papéis fundamentais?
<ul><li style="text-align:left;">Product owner (Ponto central com os poderes de liderança sobre o produto);</li>
<li style="text-align:left;">Scrum Master (Responsável por ajudar a todos os envolvidos a entender os valores e práticas do Scrum);</li>
<li style="text-align:left;">Time de desenvolvimento (junção de todas as pessoas na formação de uma equipe).</li>
</ul> Quais são as principais características do Scrum?
<ul><li style="text-align:left;">Possibilita discussões diárias de planejamento com a equipe;</li>
<li style="text-align:left;">Permite visualização do plano de risco desenvolvido pela equipe;</li>
<li style="text-align:left;">Fornece transparência no planejamento;</li>
<li style="text-align:left;">Contribui para reuniões frequentes com o monitoramento de todos os envolvidos no processo e apresentação do progresso;</li>
<li style="text-align:left;">Tem os clientes como parte da equipe de desenvolvimento;</li>
<li style="text-align:left;">Possui entregas frequentes e intermediárias de funcionalidades 100% desenvolvidas.</li>
</ul> Através das funcionalidades apresentadas, é possível que o gestor da empresa possa apurar algumas informações básicas no alcance de resultados. Tais como: o que eu fiz desde ontem? O que estou planejando fazer até amanhã? Existe algo me impedindo de atingir a minha meta?
Como ter um gerenciamento de projetos ágil com o Scrum?
O Scrum apresenta uma abordagem radicalmente nova, que reforça o interesse no gerenciamento de projetos de software, em conjunto com as ideias tradicionais sobre gestão. Ele representa uma possibilidade nova no planejamento e gerenciamento de projetos, trazendo o poder de decisão à sua empresa com uma maior precisão. O Scrum torna o processo de desenvolvimento mais eficiente, e pode fazer com que os custos de manutenção sejam reduzidos em longo prazo.
E então? Que tal criar uma equipe auto-organizada, com uma comunicação linear entre todos os membros para o gerenciamento de projetos? Lembre-se que os clientes podem mudar de ideia sobre o que precisam, e, assim, a sua empresa precisará se ajustar através do Scrum para contornar os imprevistos.

Scrum: desenvolvimento ágil de projetos

Empresas investem bilhões em talento e tecnologia, mas 60% dessa capacidade é desperdiçada em iniciativas sem foco estratégico. O problema não é falta de recursos, é falta de direção.



<h2 class="wp-block-heading">O que é capacidade sem direção?</h2>



Capacidade é a habilidade técnica de fazer. Direção é o discernimento estratégico de saber exatamente o que fazer. Sem direção, capacidade é apenas movimento browniano. Você produz mais volume, mas avança menos em valor. É como ter um time de atletas olímpicos correndo em direções opostas.



No ambiente corporativo, isso se traduz em times entregando projetos impecáveis que não movem o ponteiro do lucro. É a eficiência máxima aplicada à coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria dos CEOs confunde capacidade com competitividade?</h2>



Porque capacidade é visível, tangível e fácil de medir através de linhas de código, documentos ou análises. Direção é um esforço intelectual profundo que exige coragem para decidir o que NÃO fazer. CEOs frequentemente medem o que é fácil de rastrear, ignorando o que realmente importa.



É mais confortável reportar "100 tarefas concluídas" do que admitir que a estratégia central ainda é vaga. A métrica de vaidade substitui o resultado real.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da capacidade sem direção</h2>



Talentos frustrados, recursos financeiros desperdiçados e margens de lucro esmagadas pela ineficiência. Uma empresa com alta capacidade e baixa direção é como um carro de corrida potente dirigindo em círculos constantes. Há muito barulho, fumaça e consumo de combustível, mas o deslocamento real é zero.



O custo de oportunidade é o maior vilão. Cada hora gasta em um projeto irrelevante é uma hora retirada da inovação que realmente gera diferencial competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como empresas de alto crescimento resolvem isso?</h2>



Elas invertem a lógica tradicional de gestão. Primeiro definem a direção estratégica com precisão cirúrgica. Depois alocam a capacidade técnica para servir exclusivamente a essa direção. Gigantes como Google, Netflix e Amazon começam com clareza absoluta sobre o destino, nunca com a simples aquisição de ferramentas.



Essas organizações tratam a capacidade como um recurso escasso que deve ser protegido. Elas não contratam para "fazer mais", mas para "chegar lá".



<h2 class="wp-block-heading">O papel do OKR em transformar capacidade em lucro</h2>



OKR é o filtro crítico que transforma capacidade bruta em lucro líquido. Ele força a decisão sobre o destino e as métricas de sucesso antes de liberar a execução. Sem OKR, você tem uma Ferrari potente sem mapa. Com OKR, você tem um veículo de alta performance com GPS.



O framework alinha o esforço individual ao impacto organizacional. Ele garante que a energia do time seja canalizada para os gargalos que impedem o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que todo CEO deveria fazer</h2>



Qual percentual exato da capacidade produtiva do meu time está gerando lucro real hoje? Se a resposta for inferior a 70%, você está literalmente queimando capital. A solução para o baixo crescimento quase nunca é mais capacidade ou mais pessoas. A solução é sempre mais direção estratégica.



Pare de contratar para resolver desorganização. O excesso de pessoas em uma estratégia confusa apenas aumenta o ruído e diminui a velocidade de resposta.



Capacidade é um ativo. Direção é o que transforma esse ativo em valor. Se você não sabe para onde ir, está apenas pagando para correr em círculos. A diferença entre crescimento e estagnação é a clareza.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Capacidade é vaidade. Direção é lucro

Fernando Steler, co-fundador e CEO da fintech Delend, mostra por que a abundância de 40 frentes legítimas é a maior ameaça à execução estratégica, e como a disciplina supera o instinto de desbravador.



Fernando Wosniak Steler é co-fundador e CEO da Delend, fintech que combina Modelos Fundacionais de Inteligência Artificial com Open Finance e ERPs para transformar a gestão de recebíveis de pequenas e médias empresas. Em dois anos, a empresa acumulou R$ 32 bilhões em recebíveis e processou 14,6 milhões de títulos de PMEs. Esse volume conquistado pela Delend a coloca como uma das vozes mais relevantes do ecossistema de crédito no Brasil. A trajetória de Steler à frente de uma empresa que pivou algumas vezes sem perder o norte oferece aos C-Levels um laboratório real de como manter foco estratégico em um mercado onde a abundância de oportunidades virou o maior inimigo da execução.



<h2 class="wp-block-heading">1. Clareza do Destino: Por Que Seu Fim Precisa Estar Escrito</h2>



Pergunta: Como você define os parâmetros para tomar as principais decisões de negócio hoje?



Insight de Fernando Steler: "Foco claro do resultado que precisa chegar. Ter claro, escrito, qual é o fim que precisa chegar. Pivotamos algumas vezes, mas sempre está claro para onde vamos."



O que separa uma pivotagem de um caos estratégico é exatamente o que Steler descreve: a clareza do destino final, materializada por escrito. Empresas que pivotam sem um documento vivo de direção tendem a confundir agilidade com dispersão — cada nova frente de mercado dilui recursos, atenção e a capacidade de mensurar progresso real. Para C-Levels, o insight é direto: se o fim não está escrito, qualquer caminho parece aceitável, e é exatamente aí que organizações perdem anos perseguindo direções que nunca convergem. Frameworks como OKRs funcionam precisamente porque forçam essa materialização — transformam intuição em metas mensuráveis que sobrevivem à rotação de prioridades. A lição da Delend é que pivotar não é mudar de direção, é encontrar um novo caminho para o mesmo destino. É isso que empreendedores fazem de melhor: eles mantêm a direção estratégica na resolução do problema principal (o quê), mas mudam a forma de fazer quantas vezes for necessário (como).



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha das 40 Oportunidades: Quando a Abundância Vira Inimiga</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Fernando Steler: "É muito difícil ter foco, precisamos ter mais disciplina. O empreendedor é mais anarquista, mais desbravador, então tem dificuldade de ficar naquela oportunidade, ele percebe sempre uma nova oportunidade. E agora é pior, porque antes você tinha 5 boas frentes para seguir, e ficava a sensação de deixar 4 fora, agora são 40, ficou mais complicado. O método do Second Brain para dar contexto ao uso da Inteligência Artificial tem nos ajudado bastante."



Steler identifica um problema que se tornou epidêmico na gestão: a multiplicação de oportunidades legítimas. Quando existem cinco boas frentes, a dor é escolher quatro para abandonar. Quando são quarenta, o cérebro executivo entra em paralisia — e a resposta default é tentar perseguir todas em paralelo, distribuindo recursos finitos entre frentes que exigiriam investimento total para vencer. A menção ao método Second Brain para uso da IA é reveladora: não se trata de um sistema de produtividade pessoal, mas de uma infraestrutura cognitiva que libera a mente da sobrecarga de informações para que a decisão estratégica receba a atenção que merece para transformar conhecimento individual em inteligência coletiva. Para o C-Level, a implicação é clara — a disciplina de foco não é mais um diferencial de execução, é uma vantagem competitiva. Quem consegue filtrar 40 oportunidades para 3 prioridades com critérios estruturados não está apenas sendo eficiente; está construindo um fosso competitivo que a concorrência dispersa jamais cruzará.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Poder do Não: Por Que Estratégia É Subtração, Não Soma</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Fernando Steler: "Saber dizer não. A estratégia é mais dizer não que sim. A estratégia é deixar algumas coisas de lado para seguir em frente."



Em poucas palavras, Steler condensa o princípio que levou décadas para ser articulado pelos maiores estrategistas do mercado. Warren Buffett resumiu assim: "A diferença entre pessoas bem-sucedidas e pessoas muito bem-sucedidas é que as pessoas muito bem-sucedidas dizem não para quase tudo." Steve Jobs implementou isso na prática ao cortar a linha de produtos da Apple de mais de 300 itens para apenas 10 — uma decisão que salvou a empresa da falência em 1997 e a colocou no caminho de se tornar a empresa mais valiosa do mundo. O ponto para C-Levels é que a maioria das estratégias falha não pelo que inclui, mas pelo que não exclui. Cada "sim" estratégico deveria ser acompanhado de pelo menos dez "nãos" explícitos. Steler ainda ressalta que a resiliência — a soft skill que ele identifica como a mais crítica para empreendedores — opera no mesmo princípio: é a capacidade de dizer não à tentação de desistir quando o caminho fica difícil, mas também de dizer não à teimosia burra quando é hora de mudar a abordagem. Como ele próprio coloca, parafraseando Rudyard Kipling, “tanto o sucesso quanto o fracasso são impostores, trate-os da mesma forma” — o que permanece é a clareza e a firmeza de acreditar em uma visão e seguir em frente.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão dominando seus mercados: elas não estão adotando mais tecnologias, estão eliminando mais distrações.



A Apple de Steve Jobs não se salvou por lançar mais produtos — se salvou por cortar 290. A Berkshire Hathaway de Warren Buffett não construiu um império de R$ 900 bilhões investindo em tudo — investiu em quase nada, com concentração brutal. A Netflix não venceu o streaming por ter mais recursos que a Disney — venceu por dizer não a tudo que não fosse streaming original por quase uma década.



Agora, a Inteligência Artificial intensificou esse filtro de forma dramática. Como Steler observa, o número de boas oportunidades saltou de 5 para 40. Cada nova ferramenta de IA parece abrir uma frente legítima de negócio — e de fato abre. Mas a diferença entre as empresas que usam IA e as que são transformadas por ela não está na adoção tecnológica. Está na disciplina estratégica de escolher quais das 40 frentes merecem os recursos da organização inteira.



É aqui que metodologias estruturadas como OKRs (Objectives and Key Results) e sistemas de gestão cognitiva como o Second Brain deixam de ser ferramentas operacionais e viram infraestrutura estratégica. Os OKRs forçam a organização a definir não mais que 3 a 5 objetivos por trimestre — o que significa dizer não a pelo menos 35 das 40 oportunidades disponíveis. O Second Brain captura e organiza o excesso de informação para que o cérebro executivo não precise processar tudo simultaneamente.



O que a maioria está fazendo errado é confundir movimento com progresso. Reuniões sobre IA generativa, pilotos de agentes autônomos, experimentos com Open Finance — tudo parece estratégico, tudo parece urgente. Mas sem um critério escrito de para onde a empresa vai, cada iniciativa é um "sim" que dilui o foco da organização. E como Steler alerta: a estratégia é mais sobre o que você deixa de lado do que sobre o que você abraça.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Na era da IA, onde tudo parece fácil, você está dizendo sim para as 40 oportunidades — ou não para as 39 que não importam?

Você não tem um problema de oportunidades. Tem um problema de foco

O Homem-Aranha está novamente no topo.O lançamento de Homem-Aranha: Um Novo Dia confirmou que o “amigão da vizinhança” continua sendo um dos personagens mais populares da cultura pop. O filme alcançou uma abertura mundial de aproximadamente US$ 932 milhões, a segunda maior da história do cinema, além de estabelecer um novo recorde de estreia na América do Norte.Entretanto, o sucesso do personagem não se explica apenas por seus poderes, pelas cenas de ação ou pelos efeitos especiais. Peter Parker conquistou diferentes gerações justamente por ser um herói imperfeito.Ele precisa estudar, trabalhar, pagar contas, administrar relacionamentos, enfrentar problemas pessoais e tomar decisões difíceis. Em outras palavras, apesar dos poderes extraordinários, vive dilemas muito próximos daqueles enfrentados por qualquer pessoa — inclusive por quem decide empreender.Por trás das teias, dos vilões e das acrobacias entre os prédios de Nova York, existem importantes ensinamentos sobre liderança, estratégia e negócios.1. Com grandes poderes vêm grandes responsabilidadesA frase mais conhecida do universo do Homem-Aranha também deveria fazer parte do manual de todo empreendedor.À medida que uma empresa cresce, aumentam não apenas o faturamento e as oportunidades, mas também suas responsabilidades. Mais clientes significam maior compromisso com a qualidade. Mais funcionários exigem uma liderança mais estruturada. Mais informações armazenadas demandam cuidados adicionais com segurança e privacidade.Crescer sem responsabilidade pode transformar uma oportunidade em uma grande ameaça.2. Desenvolva o seu “sentido aranha”Uma das habilidades mais importantes do Homem-Aranha é perceber o perigo antes que ele se manifeste completamente.No mundo empresarial, não existe um sentido sobrenatural capaz de alertar automaticamente sobre todas as ameaças. Existem, porém, indicadores, informações e sinais que cumprem uma função semelhante.Queda nas vendas, aumento da inadimplência, reclamações recorrentes, perda de clientes, redução das margens e crescimento descontrolado das despesas são alguns dos alertas que podem revelar problemas antes que eles se tornem crises.O empresário que acompanha fluxo de caixa, rentabilidade, endividamento, produtividade e satisfação dos clientes desenvolve uma espécie de “sentido aranha empresarial”.Não se trata de prever o futuro, mas de estar atento o suficiente para perceber mudanças enquanto ainda existe tempo para agir.Muitas empresas não quebram por falta de sinais. Quebram porque seus gestores preferiram ignorá-los.3. Reinvente-se sem perder sua essênciaO Homem-Aranha já passou por diferentes atores, uniformes, universos, estilos e gerações. Mesmo assim, alguns elementos permanecem reconhecíveis: o senso de responsabilidade, o humor diante das dificuldades, os problemas cotidianos e a tentativa constante de fazer a coisa certa.Essa capacidade de renovação ajuda a explicar por que o personagem continua relevante depois de tantas décadas.Empresas também precisam mudar. Produtos envelhecem, tecnologias são substituídas e comportamentos de consumo se transformam. Negócios que se recusam a acompanhar essas mudanças podem desaparecer, mesmo que tenham sido extremamente bem-sucedidos no passado.4. Nenhum herói vence sozinhoEmbora muitas histórias apresentem o Homem-Aranha enfrentando seus desafios individualmente, sua trajetória é construída por uma verdadeira rede de relacionamentos.Família, amigos, mentores e outros heróis ajudam Peter Parker a amadurecer, superar perdas e compreender melhor suas responsabilidades.Nos negócios, também existe o mito do empreendedor solitário, aquele que supostamente construiu tudo sem ajuda. Na prática, nenhuma empresa cresce de forma sustentável sem uma rede.Funcionários, clientes, fornecedores, contadores, consultores, parceiros comerciais e até concorrentes fazem parte do ecossistema de uma organização.&nbsp;O sucesso de Homem-Aranha: Um Novo Dia mostra que algumas histórias continuam relevantes porque conseguem se renovar sem abandonar seus valores fundamentais.Para os empreendedores, a mensagem é igualmente clara: esteja atento aos sinais, seja ágil, construa boas conexões e tenha coragem para evoluir.Afinal, no mundo dos negócios, grandes oportunidades também trazem grandes responsabilidades.

Startups: Lista de clientes/pipeline

Marcelo Toledo

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