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Inovação é um tema que vêm ganhando cada vez mais destaque nas empresas. Líderes e liderados já perceberam que a busca por um lugar ao sol, começa antes de tudo, com a fuga do óbvio. É preciso criar e se renovar.
Uma pesquisa realizada pela IBM com 1.500 CEOs entre 2009 e 2010, revelou que a criatividade é o grande diferencial que eles buscam em suas equipes. Philip Kotler, em um evento realizado recentemente no Brasil, reafirmou sua teoria que se você inovar frequentemente terá muitos fracassos, mas se você não inovar, sairá do mapa.
Pensando nisso, as empresas precisam estar preparadas para lidar com esta nova realizada, pois seu comportamento frente ao incerto é o fator crítico de sucesso no processo de inovação.
Veja algumas características importantes:
1) Resultados Objetivos
O simples fato de alguém ter uma ideia não há torna uma inovação. Inovar, antes de tudo, significa obter um retorno prático, ou seja, é preciso que haja uma definição clara de objetivos, mesmo que eles futuramente não sejam alcançados. Isto faz com que haja foco e as ações sejam mais efetivas.
2) Organização
Novas ideias surgem e se vão se não são devidamente tratadas. Por isso, é preciso criar uma ferramenta para guardá-las. Em casos mais simples, a famosa caixinha de sugestões é muito eficiente, porém limita e inibe sua utilização em algumas situações. Em casos mais avançados, existem empresas que disponibilizam sistemas internos para registro das propostas.
3) Avaliação das Sugestões Ao avaliar uma proposta, é preciso que os gestores tenham em mente que sempre haverá benefícios e riscos envolvidos, ou seja, pode não parece muito lógico mudar algo que já funciona bem atualmente, se não analisarem o resultado final que será obtido.
4) Feedback
Todas as sugestões enviadas devem ser avaliadas e seus criadores devem receber um retorno sobre as mesmas. Não há nada mais frustrante que ver boas ideias sendo desperdiçadas.
5) Processo de Inovação O caminho entre a concepção de uma proposta e seu resultado final pode não ser curto, por isso é preciso que haja um acompanhamento durante o desenvolvimento da inovação. Ele irá garantir que os objetivos iniciais estão sendo mantidos e definirá o momento de rever ou suspender aquela ação, caso ela não esteja sendo efetiva.
6) Destaque o sucesso e não abomine as falhas Inovar é apostar em algo novo, ou seja, existe a possibilidade do resultado ser obtido ou não. Sendo assim, as empresas precisam estar preparadas para ambas as situações. Caso o objetivo seja alcançado, é importante que o fato, o criador da proposta e os todos os envolvidos ganhem destaque, seja ele financeiro ou não. Assim, outros colaboradores irão se motivar a fazer igual.
Em caso de falha, em conjunto com todos os envolvidos, tente identificar os motivos que levaram ao insucesso, pois eles servirão como lição aprendida para as próximas ações. Neste momento, é importante que a empresa demonstre aos envolvidos que eles devem buscar novas propostas, independentemente do resultado final. Case de Sucesso A Brasilata tem sido referência com seu programa de inovação no mundo. Com uma média de 212,10 ideias por inventor/ano, apresentou resultados superiores à média internacional das empresas líderes no fomento da inovação.
Maiores informações podem ser obtidas no endereço: http://www.brasilata.com.br/pt/noticias_detalhada.php?cd_noticia=262

Sua empresa está preparada para inovar?

Inovação é um tema que vêm ganhando cada vez mais destaque nas empresas. Líderes e liderados já perceberam que a busca por um lugar ao sol, começa antes de tudo, com a fuga do óbvio. É preciso criar e se renovar. Uma pesquisa realizada pela IBM com 1.500 CEOs entre 2009 e 2010, revelou que [&hellip;]

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Já faz alguns anos que a Internet virou a grande oportunidade que muitas empresas esperavam para expandirem seus negócios. Os investimentos realizados na área crescem constantemente e já ultrapassam os meios de comunicação clássicos como rádios e a TV por assinatura. Para se ter uma ideia de grandeza, no ano de 2012, ela foi responsável por um faturamento de 1,2 bilhões de reais apenas com propaganda em sites e portais brasileiros. Entretanto, apesar dos números serem muito positivos, isto não quer dizer que estar presente na Internet é sinônimo de sucesso para as empresas. Se compararmos ela com os outros meios de comunicação, vamos perceber que seu grande diferencial está na forma como ocorre a comunicação com os consumidores. Enquanto a TV e o rádio, por exemplo, buscam massificar e consolidar uma mensagem, a Internet possibilita o debate de ideias. O fenômeno das redes sociais se dá em parte por essa característica, pois as pessoas perceberam que seus pontos de vistas são respeitados e compartilhados entre muitos outros. Um bom exemplo disso é o descontentamento que muitos clientes fazem questão de registrar quando uma determinada empresa não atende as suas expectativas. Se pensarmos em outros meios de comunicação, dificilmente esta avaliação negativa atingiria um grande número de pessoas. É neste ponto que as empresas devem começar a se preocupar. Elas precisam se preparar para lidar com este novo canal que possui peculiaridades muito importantes: 1) Diferentemente de outros meios, como o SAC (famoso 0800), a iniciativa de utilizar a internet como forma de relacionamento partiu dos clientes. Isto obrigou as empresas a se adaptarem ou deixarem que suas imagens sejam afetadas por clientes insatisfeitos. Atualmente, é comum que empresas contratem consultorias especializadas para monitorar a percepção dos internautas sobre elas. 2) Uma das características mais importantes da Internet é a velocidade como as coisas ocorrem. Em um momento você está em um portal brasileiro e em alguns cliques você pode estar do outro lado do mundo. Isto também vale quando o assunto é relacionamento com clientes, pois eles esperam que as empresas se adaptem e sejam dinâmicas, caso contrário, buscarão seus concorrentes que estão a alguns cliques de distância. 3) A presença de uma empresa na Internet precisa ser tão bem estruturada, quanto a criação de uma nova unidade ou filial. Se traçarmos um paralelo, podemos dizer que o impacto de uma ação mal planejada é similar em ambos os casos. Case de Insucesso
A loja Visou se tornou muito conhecida por ofender uma cliente em uma rede social, quando questiona sobre o prazo de entrega de uma compra. O caso ganhou grande repercussão e uma enxurrada de críticas públicas a loja.

O poder da Internet sobre as empresas

Quando pensamos em herança, normalmente imaginamos um processo burocrático que acontece apenas depois da perda de um familiar.



Na prática, porém, os maiores problemas da sucessão começam muito antes disso.



Ao longo da minha atuação no direito imobiliário e patrimonial, tenho acompanhado famílias e empresários que passaram anos construindo patrimônio, mas nunca reservaram tempo para organizar a forma como esse patrimônio seria transmitido às próximas gerações.



O resultado costuma ser o mesmo: conflitos familiares, imóveis bloqueados, empresas paralisadas e decisões tomadas sob forte carga emocional.



A boa notícia é que boa parte desses problemas pode ser evitada com planejamento.



A seguir, compartilho cinco situações que aparecem com frequência e que merecem atenção de qualquer pessoa que possua patrimônio, especialmente imóveis.



<h2 class="wp-block-heading">1. Imóveis sem documentação completamente regularizada</h2>



Esse talvez seja um dos problemas mais comuns.



É relativamente frequente encontrar famílias que acreditam possuir um patrimônio totalmente organizado, quando, na realidade, existem imóveis com pendências registrais, averbações não realizadas, construções não regularizadas ou documentos desatualizados.



Enquanto o proprietário está vivo, essas situações muitas vezes passam despercebidas.



Mas, durante um inventário, elas costumam gerar atrasos, custos adicionais e, em alguns casos, até impedir a conclusão da partilha.



Por isso, revisar periodicamente a situação documental dos imóveis é uma das medidas mais importantes dentro de qualquer planejamento patrimonial.



<h2 class="wp-block-heading">2. Acreditar que todos os herdeiros terão os mesmos interesses</h2>



Outro equívoco bastante comum é imaginar que o patrimônio, por si só, manterá a família unida.



Na prática, cada herdeiro possui expectativas, necessidades financeiras e projetos de vida diferentes.



Um pode desejar vender o imóvel.



Outro pode querer utilizá-lo.



Um terceiro pode preferir mantê-lo como investimento.



Sem planejamento, essas diferenças frequentemente se transformam em impasses que comprometem não apenas o patrimônio, mas também as relações familiares.



Planejamento sucessório não elimina emoções.



Mas cria regras claras antes que elas precisem ser discutidas em momentos delicados.



<h2 class="wp-block-heading">3. Concentrar grande parte do patrimônio em imóveis sem definir uma estratégia de sucessão</h2>



O patrimônio imobiliário ocupa uma posição muito particular dentro dos processos sucessórios.



Ao contrário de aplicações financeiras, imóveis não podem ser simplesmente divididos entre os herdeiros.



Eles exigem decisões.



Venda.



Administração.



Uso.



Condomínio.



Locação.



E quando essas definições não foram discutidas anteriormente, é comum que conflitos se instalem.



Por isso, o planejamento sucessório deve considerar não apenas quem herdará determinado bem, mas também como esse patrimônio continuará sendo administrado.



Essa é uma das principais diferenças entre simplesmente transmitir bens e preservar patrimônio.



<h2 class="wp-block-heading">4. Deixar para pensar em sucessão apenas na velhice</h2>



Existe um mito de que planejamento sucessório é um assunto para pessoas muito idosas.



Na realidade, ele deveria acompanhar a construção do patrimônio.



Quanto maior o patrimônio, maior tende a ser a complexidade da sucessão.



Empresários, investidores e famílias que possuem imóveis relevantes costumam obter melhores resultados quando começam esse processo ainda em plena capacidade de decisão.



Planejar cedo amplia as alternativas e reduz significativamente os riscos de conflitos futuros.



<h2 class="wp-block-heading">5. Enxergar o planejamento sucessório apenas como uma forma de reduzir impostos</h2>



Embora aspectos tributários sejam importantes, reduzir custos nunca deveria ser o único objetivo de um planejamento sucessório.



Na minha experiência, os melhores planejamentos são aqueles que conseguem preservar três patrimônios ao mesmo tempo:



o patrimônio financeiro,



o patrimônio imobiliário



e o patrimônio familiar.



Quando existe organização, regras claras e segurança jurídica, a sucessão deixa de ser um momento de incerteza para se tornar uma transição estruturada.



<h2 class="wp-block-heading">Patrimônio também é responsabilidade</h2>



Existe uma diferença importante entre construir patrimônio e garantir sua continuidade.



A primeira exige trabalho, visão e dedicação.



A segunda exige planejamento.



Ao longo dos anos, percebi que famílias e empresários dedicam enorme energia para conquistar imóveis, estruturar empresas e acumular ativos.



Mas poucos investem o mesmo esforço em organizar a forma como esse patrimônio será preservado no futuro.



Talvez porque ninguém goste de pensar na própria sucessão.



Mas justamente por isso ela merece ser planejada enquanto ainda existem tempo, tranquilidade e liberdade para tomar decisões.



No fim das contas, planejamento sucessório não é sobre o fim de uma história.



É sobre criar as condições para que tudo aquilo que levou anos para ser construído continue gerando segurança, prosperidade e estabilidade para as próximas gerações.

Os 5 problemas mais comuns na partilha de heranças (e como evitá-los antes que aconteçam)

Não é filantropia. É uma posição sobre como o conhecimento circula — e sobre o tipo de comunidade que se constrói quando não precisa sustentar um modelo de negócio.



Em 2010, quando publiquei meu primeiro artigo sério sobre gestão de projetos, eu tinha um leitor. Era minha esposa. Não cobrei. Não porque me faltasse uma forma de monetizar — mas porque o propósito daquele artigo não era transacional. Era colocar em palavras o que eu estava aprendendo em projetos reais, antes que o mercado brasileiro estivesse tendo essa conversa com a clareza que eu achava que ela merecia.



Dezesseis anos depois, o acúmulo é diferente. Treze livros publicados. Quarenta e oito cursos no LinkedIn Learning com 465 mil alunos. Mais de 300 edições consecutivas de newsletter. Uma cadeira no Board of Directors do PMI Global — como único brasileiro eleito para o conselho. E o doutorado em andamento no ITA em Engenharia Aeronáutica, porque uma das coisas que aprendi é que a formação não tem ponto de chegada. Nada disso foi planejado como estratégia de monetização. Foi contribuição intelectual acumulada — que eventualmente gerou credibilidade, e credibilidade eventualmente gerou oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Contribuição intelectual acumulada gera credibilidade. Credibilidade gera oportunidade. Nessa ordem, nunca na inversa."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a comunidade é gratuita</h2>



Quando construí a comunidade Estratégia em Ação, a decisão mais direta teria sido cobrar desde o primeiro dia. Existe mercado para isso. Comunidades pagas de gestão e estratégia funcionam — conheço algumas que funcionam bem. A escolha de não cobrar não foi ingenuidade nem filantropia. Foi uma posição sobre que tipo de comunidade eu queria construir, e sobre quais pressões quero que essa comunidade responda.



Quando a receita precisa sustentar a operação, o conteúdo começa a responder a pressões que não são intelectuais. É o engajamento que precisou crescer, é a retenção que começou a cair, é o tema que performou melhor no mês anterior. A comunidade paga bem-intencionada, quase inevitavelmente, começa a otimizar para a renovação de assinatura — não para a qualidade da conversa. Eu não quis esse constraint. Prefiro responder à qualidade da discussão, não à taxa de churn.



A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo. Essa é a aposta. Pode estar errada. Mas é a única que faz sentido para o que estou tentando construir.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A qualidade da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando conhecimento denso circula — não quando fica atrás de uma barreira de entrada ou quando é diluído para o algoritmo."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">A barreira que importa não é financeira</h2>



Gratuito para entrar não significa zero custo. Significa que escolhi não colocar a barreira de acesso no pagamento. A barreira que importa para mim é outra: engajamento intelectual. Esta comunidade não é para leitores passivos. O artigo de sexta existe para ser lido, questionado, aplicado e trazido de volta com o que não funcionou na prática. Membro que entra, salva o link e nunca abre o chat está usando só uma fração do que está disponível — e isso é escolha dele, mas não é o que foi construído para ele.



Aprendi algo nos anos em que coordeno programas executivos na California State University Northridge: a qualidade de uma sala depende menos do professor do que da disposição dos participantes para trazerem problemas reais. Conteúdo denso entregue a uma audiência passiva produz formação superficial. Conteúdo médio entregue a pessoas que chegam com problema concreto produz aprendizado que permanece. A Estratégia em Ação foi construída para ser a segunda sala.O que está sendo construído



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Artigo toda sexta, às 8h</h3>



Análise aprofundada sobre gestão, estratégia e IA — com referências reais, em português. A conversa começa aqui toda semana.



<h3 class="wp-block-heading">Áudio de cada artigo</h3>



O artigo da semana em formato de áudio — para quem aprende ouvindo, no trânsito, na academia, onde for.



<h3 class="wp-block-heading">App iOS e Android com modo offline</h3>



A comunidade no bolso, sem depender de conexão. Leia quando e onde quiser.



<h3 class="wp-block-heading">Chat com a comunidade</h3>



Onde o artigo da semana vira conversa. Troque com quem está aplicando os mesmos conceitos em contextos diferentes — é aqui que o aprendizado ganha textura.



<h3 class="wp-block-heading">Podcast — a partir de agosto/2026</h3>



Episódios que aprofundam os temas da semana. A conversa que o artigo abre, levada um nível além.



<h3 class="wp-block-heading">Lives mensais — a partir de setembro/2026</h3>



Encontros ao vivo com perguntas reais em tempo real. É onde a conversa que não cabe num artigo acontece.



<h3 class="wp-block-heading">Mentorias mensais com Mario — a partir de setembro/2026</h3>



Sessões em grupo onde você traz problema real. Abertas para membros da comunidade. O tipo de conversa que não acontece em aula gravada.



<h2 class="wp-block-heading">A moeda de troca não é dinheiro</h2>



Para estudantes e profissionais que estão construindo carreira, a equação aqui é diferente do que vocês estão acostumados a ver. O que esta comunidade pede em troca não é o cartão de crédito — é atenção e engajamento. Se você acredita que o que está sendo construído aqui vale ser compartilhado, o programa de indicações converte esse julgamento em benefício concreto.



A moeda é o seu julgamento sobre quem pertence aqui — não o seu dinheiro. Você indica alguém porque acredita que aquela pessoa vai contribuir com a conversa, não porque quer acumular pontos. É assim que comunidades com padrão intelectual se mantêm: pela qualidade de quem chega, não pela quantidade.



Não sei quantos anos esta comunidade vai existir. Sei que vai existir enquanto a conversa valer a pena construir. E vai valer a pena enquanto as pessoas que chegam trouxerem mais do que o desejo de consumir conteúdo. Trinta mil pessoas chegaram até aqui sem um único real gasto em anúncio. Isso me diz que o critério de seleção está funcionando. O endereço é&nbsp;comunidade.trentim.com.

Levei 16 anos para construir o que estou abrindo de graça. Aqui está o porquê

IntroduçãoO crescimento sustentável das agências de publicidade tornou-se um dos maiores desafios da economia digital. Embora a demanda por marketing digital continue elevada, muitas empresas do setor enfrentam margens decrescentes, elevada rotatividade de clientes, baixa previsibilidade financeira e crescente insegurança contratual.O problema não decorre apenas da concorrência. A ausência de governança, planejamento estratégico, gestão de riscos e estrutura jurídica transforma o crescimento em um fenômeno instável. Em vez de ampliar valor, muitas agências apenas aumentam volume operacional, elevando custos e reduzindo rentabilidade.Compreender por que tantas agências de publicidade deixam de crescer exige integrar Administração, Direito, Economia Comportamental, Psicologia Organizacional e Governança Corporativa, permitindo identificar fatores estruturais que afetam decisões empresariais e vantagem competitiva.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO crescimento empresarial representa a expansão sustentável da capacidade de geração de valor econômico, preservando liquidez, segurança jurídica, eficiência operacional e vantagem competitiva.Sob a perspectiva da Administração Estratégica, crescimento não significa apenas aumento do faturamento, mas melhoria simultânea da rentabilidade, produtividade e capacidade organizacional.Do ponto de vista jurídico, contratos mal estruturados, ausência de mecanismos de compliance, falhas de proteção de dados, conflitos de propriedade intelectual e deficiência na gestão documental elevam significativamente os riscos empresariais.Michael Porter demonstra que vantagem competitiva depende de posicionamento estratégico consistente, enquanto Daniel Kahneman evidencia que decisões empresariais frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos que comprometem escolhas racionais. Michel Foucault demonstra que toda organização estrutura relações de poder capazes de influenciar processos decisórios internos. Já Immanuel Kant recorda que a racionalidade prática exige decisões orientadas por princípios consistentes, e não apenas por resultados imediatos.Forma-se, assim, a primeira tensão.A tese sustenta que aumentar clientes produz crescimento.A antítese demonstra que ampliar clientes sem ampliar capacidade organizacional apenas acelera problemas internos.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo utiliza abordagem jurídico-dogmática integrada à Administração Estratégica, Economia Comportamental e Psicologia Organizacional, considerando:análise da legislação empresarial brasileira;princípios de governança corporativa;literatura clássica de estratégia competitiva;fundamentos de compliance;interpretação funcional aplicada à gestão de agências de publicidade.&nbsp;O objetivo não consiste em discutir apenas marketing digital, mas compreender a estrutura institucional necessária ao crescimento empresarial sustentável.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOs principais fatores que comprometem o crescimento das agências de publicidade incluem:precificação baseada apenas na concorrência;excesso de personalização sem padronização operacional;ausência de indicadores estratégicos;dependência excessiva do proprietário;contratos frágeis;baixa recorrência de receitas;inexistência de planejamento financeiro;rotatividade elevada de clientes;falhas na gestão de pessoas;ausência de compliance digital;inexistência de gestão de riscos;decisões orientadas por emoções em vez de dados.&nbsp;As consequências incluem redução das margens, aumento do passivo jurídico, perda de produtividade e dificuldade para escalar operações.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosO crescimento acelerado também produz riscos relevantes.A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) amplia responsabilidades sobre tratamento de dados pessoais utilizados em campanhas digitais.Questões envolvendo direitos autorais, marcas, publicidade enganosa, responsabilidade civil, concorrência desleal e relações de consumo podem gerar passivos significativos quando inexistem mecanismos preventivos de governança.Nem toda expansão representa eficiência.Há situações em que reduzir a carteira de clientes aumenta a rentabilidade por elevar produtividade, especialização e qualidade dos contratos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual a boa-fé objetiva constitui elemento estruturante das relações contratuais empresariais, reforçando deveres de cooperação, transparência e lealdade durante toda a execução dos contratos.O Supremo Tribunal Federal, ao afirmar a constitucionalidade da LGPD e reconhecer a proteção de dados pessoais como direito fundamental, fortaleceu a necessidade de programas efetivos de governança informacional nas organizações.Na prática, tais entendimentos exigem das agências:contratos mais completos;políticas internas de proteção de dados;controles documentais;gestão de evidências;definição clara de responsabilidades.&nbsp;Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, agências altamente escaláveis concentram esforços em processos padronizados, contratos robustos e especialização de mercado.Na União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) consolidou cultura organizacional orientada à conformidade regulatória, elevando padrões de governança digital.Esses modelos demonstram que crescimento sustentável depende menos de criatividade isolada e mais de arquitetura institucional eficiente.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine duas agências com faturamento semelhante.A primeira aceita qualquer cliente, negocia preços constantemente, depende exclusivamente do fundador e possui contratos simplificados.A segunda atua em nicho específico, utiliza indicadores estratégicos, possui processos documentados, contratos padronizados, compliance e precificação baseada em valor.Após alguns anos, a segunda tende a apresentar maior margem operacional, menor rotatividade de clientes e maior previsibilidade financeira.O diferencial não está apenas no marketing.Está na governança.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalUma estratégia eficiente envolve:1. especializar posicionamento competitivo;&nbsp;2. revisar contratos empresariais;&nbsp;3. implementar indicadores de desempenho;&nbsp;4. estruturar compliance digital;&nbsp;5. padronizar processos internos;&nbsp;6. desenvolver gestão financeira baseada em margem;&nbsp;7. reduzir dependência operacional dos sócios;&nbsp;8. investir em inteligência de dados para tomada de decisão;&nbsp;9. criar políticas de gestão de riscos;&nbsp;10. transformar conhecimento em ativos organizacionais.&nbsp;Síntese DialéticaA tese afirma que crescimento decorre da conquista de novos clientes.A antítese demonstra que crescimento sem estrutura amplia fragilidades financeiras, jurídicas e organizacionais.A síntese revela que vantagem competitiva nasce quando estratégia, governança, conformidade regulatória e gestão comportamental operam de maneira integrada.Nesse contexto, mostra-se pertinente a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:> “A empresa que cresce sem governança aumenta seu faturamento; a organização que cresce com estratégia aumenta seu valor.”&nbsp;Essa formulação evidencia que expansão sustentável depende menos da velocidade de aquisição de clientes e mais da capacidade institucional de transformar crescimento em vantagem competitiva permanente.ConclusãoO verdadeiro obstáculo ao crescimento das agências de publicidade não reside apenas na concorrência do mercado digital, mas na ausência de estratégia organizacional integrada. A combinação entre governança corporativa, contratos sólidos, conformidade regulatória, gestão baseada em evidências e compreensão dos fatores comportamentais fortalece a capacidade de decisão e reduz vulnerabilidades. Para administradores e gestores, a rentabilidade sustentável resulta da integração entre Direito, Administração e Economia Comportamental, convertendo crescimento em eficiência institucional e vantagem competitiva duradoura.

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Diego Oliveira

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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