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Resumo de Teoria Geral da Administração
<div>Teoria Estruturalista</div>

A Teoria Estruturalista surgiu na década de 50 e representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal. 
O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, iniciado pela Teoria das Relações Humanas para o das interações entre as organizações sociais. 
Para os estruturalistas há uma relação entre os objetivos organizacionais e o ambiente. 
As relações da organização com o seu meio requerem uma constante reavaliação dos objetivos face às alterações do meio ambiente e da organização. 
Para os estruturalistas, o ambiente é formado pelas outras organizações que formam a sociedade. 
A teoria estruturalista envolve: 
• Tanto a organização formal como a informal; 
• Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas simbólicas e sociais; 
• Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização; 
• Todos os diferentes tipos de organização; 
• A análise intra-organizacional e a análise interorganizacional. 
Há na Teoria estruturalista uma abordagem múltipla, ou seja, ampliação da abordagem, onde muda o foco de atenção voltado para o indivíduo e para o grupo para a estrutura da organização como um todo, tornando a visão mais ampla e também surge a preocupação com o ambiente; 
Aspectos Importantes do Estruturalismo: 
• A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construído; 
• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis na relação empresa-empregado 
• Incentivos mistos são recomendados, não apenas materiais. 
• O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao “homem administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração científica, de Taylor. 
• São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa “resultados satisfatórios”.

Teoria das Relações Humanas
George Elton Mayo (1880-1949)
George Elton Mayo, um cientista social Australiano, nasceu em 1880 e morreu em 1949 
com 69 anos. Ficou conhecido como o fundador do movimento das Relações Humanas e da Sociologia Industrial, pelas experiências que coordenou em Hawthorne( bairro de Chicago). 
Western Eletric Companyfabrica equipamentos e componentes telefônicos.
Primeira Fase da Experiência de Hawthorne 
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
Segunda Fase da Experiência de Hawthorne 
&#8211; As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a 
supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) 
permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; 
&#8211; Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era permitida, o que 
aumentava a satisfação no trabalho; 
&#8211; Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador; 
&#8211; Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades 
entre si e tornaram-se uma equipe; 
&#8211; O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, 
embora fosse solicitado trabalhar normalmente
Terceira e Quarta Fases da Experiência de Hawthorne 
Os pesquisadores, fixados no estudo das relações humanas no trabalho, verificaram 
que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e 
constrangedora 
O Programa de Entrevista revelou a existência da Organização Informal dos Operários a 
fim de se protegerem das ameaças da Administração. Nela, os operários se mantêm unidos 
através de laços de lealdade. 
O grupo desenvolveu métodos paraassegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas. 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
a) Nível de Produção Resultante da Integração Social 
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do 
empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. 
É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e 
não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto 
maior a integração social do grupo, maior a disposição para trabalhar. 
b) Comportamento Social dos Empregados 
Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como 
membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados um a um, mas 
sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. A Teoria das 
Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do 
tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica. 
c) Recompensas e Sanções Sociais 
Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de hommo 
economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam 
planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a 
Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é secundária na determinação do 
rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são motivadas pela necessidade de 
reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos 
quais convivem. Daí o conceito de homem social. 
d) Grupos Informais 
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização como 
autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios 
gerais de Administração, departamentalização etc., os autores humanistas se concentravam 
nos aspectos informais da organização como grupos informais, comportamento social dos 
empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser 
visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais. Esses 
definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, 
escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e 
integrando em suas atitudes e comportamento. 

e)Relações Humanas 
As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre 
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no 
comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato. A compreensão das relações 
humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de 
uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. 
f) Importância do Conteúdo do Cargo 
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho.Trabalhos 
simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do 
trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
g) Ênfase nos Aspectos Emocionais 
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano 
merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de 
sociólogos da organização aos autores humanistas. 
A experiência de Hawthorne permitiu a Mayo concluir que o trabalho é uma atividade grupal e que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos físicos de produção.Segundo ele o operário não reage como indivíduo mas como membro de um grupo. 
Conclusão: pode se dizer que a teoria das Relações Humanas, desenvolvida por 
Elton Mayo, colocou a ênfase do estudo na gestão das pessoas, ao contrário das teorias da época, que se focaram na estrutura e na máquina. Mayo percebeu que existia para além da máquina, um universo a ser descoberto, relacionado com o comportamento humano e a sua influência nos processos organizacionais.
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca 
da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que o 
comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido psicológico, é a tensão 
persistente que leva o indivíduo a algum comportamento com o objetivo de obter a satisfação 
de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional. 
O Ciclo motivacional: 
O organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (chamado por 
Lewin de equilíbrio de forças psicológicas), até que um estímulo o rompa e crie uma 
necessidade. Essa provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de 
equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de 
satisfação daquele necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao seu 
estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamenteuma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
As necessidades de auto-realização são as necessidades mais elevadas, conseqüência 
da educação e cultura. São raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai 
procurando maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A 
necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de 
realizar o próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais 
elevado do termo.
Abraham Harold Maslow (1908-1970) 
Abraham Harold Maslow nasceu a 1º de Abril de 1908 em Brooklyn, Nova York e 
faleceu em 1970, psicólogo e estudioso do comportamento. 
Inventou o conceito de pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma vez satisfeitas 
as necessidades fisiológicas básicas – da alimentação ao desejo de um ambiente seguro e 
estruturado – as necessidades mais elevadas de auto-estima e realização pessoal podem ser 
preenchidas. Para Maslow existe uma hierarquia natural entre a natureza das necessidades, 
nenhuma delas é absoluta: quando uma delas é preenchida, a preocupação com a sua 
satisfação desaparece. 
Maslow sustenta o comportamento motivacional pela correlação das necessidades 
humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem sobre os 
indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja 
desencadeado, proveniente de uma situação externa ou do próprio organismo. Assim, esta 
teoria dá-nos idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. 
Quando o ciclo motivacional não se realiza, desenvolvem-se a frustração no indivíduo 
que poderão assumir várias atitudes: 
a) Comportamento ilógico ou anormais; 
b) Agressividade por não poder solucionar a insatisfação contida; 
c) Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; 
d) Falta de interesse pelas atividades ou objetivos; 
e) Passividade, baixa auto-estima, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, não colaboração, etc. 
Maslow esquematizou todas as necessidades de um indivíduo segundo uma hierarquia, 
a Hierarquia das Necessidades.
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS 
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas. São necessidades de 
alimentação, de sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual, etc. Estão relacionados com a 
sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie.
NECESSIDADES DE SEGURANÇA 
Segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança ou de 
estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga do perigo, condições de 
trabalho seguras, remuneração e benefícios. Surgem no comportamento quando as 
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. 
NECESSIDADES SOCIAIS 
Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) 
estão relativamente satisfeitas. Nesse nível, estão as necessidades de associação, 
participação, amizade e colegas, interação com clientes, afeto e amor. 
NECESSIDADES DE ESTIMA 
Estão relacionados com o modo pelo qual o indivíduo se vê e se avalia. As necessidades de 
estima envolvem a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e respeito, 
responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoções, etc. 
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO 
São as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da pirâmide. Essas 
são as necessidades que cada indivíduo tem para realizar seu próprio potencial e de 
autodesenvolver-se. Incluem-se aí o trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, 
participação nas decisões, etc. 
Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades situadas nos níveis 
mais elevados começam a dominar o comportamento. Nem todas as pessoas conseguem 
atingir o primeiro nível.

Teoria Comportamental
Característica principal: 
A preocupação com o comportamento organizacional (processos e dinâmica organizacional), enfatizando as ciências do comportamento (behavioral sciences). Os comportamentalistas ou behavioristas vêem a organização como um sistema cooperativo racional.
Origens: 
 A forte e definitiva oposição da Teoria das Relações Humanas em relação à Teoria Clássica; 
 Consiste em um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando a sua característica ingênua e romântica, mas aproveitando e reformulando alguns dos seus conceitos tomados como ponto de partida; 
 Critica a Teoria Clássica , sendo considerada por alguns autores uma antítese à organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos. 
 Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. 
 Critica a Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao “modelo de máquina” adotado como representativo da organização.
FREDERICK HERZBERG  propôs um modelo motivacional baseado em dois fatores – fatores higiênicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o comportamento das pessoas. 
Fatores higiênicos ou extrínsecos : são contextuais, relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. São de responsabilidade da organização, fora do controle das pessoas. 
Chamados de higiênicos por serem considerados profiláticos e preventivos, ou seja, evitam a insatisfação mas não levam a satisfação. Por estarem mais relacionados à insatisfação, são chamados de insatisfacientes. 
Fatores motivacionais ou intrínsecos: são relacionados ao conteúdo do cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Estão sob o controle da pessoa. Quando os fatores motivacionais são ótimos provocam a satisfação, quando deficientes evitam a satisfação, sendo chamados de satisfacientes.
DOUGLAS M. McGREGOR  Elaborou dois estilos administrativos, opostos e antagônicos que chamou de Teoria X ( mecanicista e pragmática) e Teoria Y (baseada na concepção mais moderna da visão comportamentalista).
Teoria X: 
É representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem é visto como máquina, como recurso de produção, concepções consideradas inadequadas sobre o comportamento humano. 
• O homem é indolente e preguiçoso por natureza 
• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina 
• O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição 
• Ele busca apenas a segurança
Teoria Y: 
Baseia-se em concepções e premissas atuais, baseada em valores humanos e sociais, totalmente opostos à visão clássica da Teoria X. 
• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer 
• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar 
• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios 
• As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas

Teoria Geral de Administração

Resumo de Teoria Geral da Administração Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista surgiu na década de 50 e representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais, iniciado pela [&hellip;]

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Cresce participação das mulheres em profissões tidas como masculinas 
Segundo o último levantamento da Relação Anual de Informações Sociais, a participação das mulheres no mercado de trabalho cresceu 7,5%, enquanto a dos homens foi de 6,6% 
Brasília, 11/03/2009 - Já foi o tempo em que mulher trabalhando como motorista, estivadora ou mestre de construção civil causava algum choque na sociedade. Até em esportes antes tipicamente masculinos, elas estão conseguindo romper o preconceito e garantir um lugar de destaque. Basta observar o exemplo da jogadora de futebol Marta, que já foi eleita três vezes a melhor do mundo. Mas engana-se quem acredita que esse espaço foi alcançado rápida e facilmente. 
Foram anos de luta até a conquista de um lugar no mercado de trabalho. É bem verdade que a história já registrava a participação feminina em vários setores da economia, mas foi a partir da Segunda Guerra Mundial que elas se firmaram como uma importante força de trabalho. Afinal, com a Europa praticamente rendida às forças alemãs e com grande parte do contingente masculino lutando fora de seus países, coube às mulheres tomar o lugar dos homens nas fábricas e estaleiros. Como a indústria bélica não podia parar, em muitos países foram elas que construíram peças para tanques, armas e aviões. 
Agora que conheciam sua importância, nem mesmo o fim da guerra seria capaz de colocar as mulheres novamente em segundo plano. E essa expectativa se confirmou. Tanto que o último levantamento da Relação Anual de Informações Sociais (Rais) do Ministério do Trabalho e Emprego, referente ao ano de 2007, mostrou que a participação feminina no mercado de trabalho formal brasileiro cresceu 7,5%, enquanto a masculina foi de 6,6%. Dentro desse crescimento o destaque foi para profissões que exigem nível superior completo. Em termos absolutos, as mulheres ocuparam 394,3 mil postos (+12,88%) com formação universitária, valor 130% superior às 171,6 mil vagas (+7,78%) preenchidas pelos homens. 
Elas fazem o que eles fazem - Nem mesmo o céu é o limite para elas. Cada vez mais as mulheres trocam a carreira de comissária de bordo para assumir o comando, como a piloto de helicóptero Carine Lage Ribeiro. "Quando eu estava terminando o segundo grau e na fase de escolher a profissão, a única coisa que eu tinha certeza era que eu queria viajar, então fiz o curso de comissária de bordo. Mas no curso a gente aprende muita noção de voo e foi aí que descobri que eu queria mesmo era ser piloto", lembra. 
Mas a decisão não foi fácil. "Sofri muito preconceito por ser mulher. Teve um diretor da escola (de voo) que começou a rir de mim quando disse que queria ser piloto. Quando falei que já era comissária ele riu ainda mais e disse que eu não ia conseguir. Na hora fiquei revoltada, mas não desisti. Saí e procurei outra escola", conta Carine que hoje é co-pilota da BHS (Brazilian Helicopter Service) e faz transporte de passageiros e materiais para as plataformas da Petrobras. 
Se no ar o preconceito ainda existe, imagine dentro do campo de futebol, lugar tipicamente "deles". Mais difícil ainda é quando ao invés de jogar, a mulher entra em campo para observar as regras e influenciar diretamente no andamento da partida. É essa complicada missão que Michelle Sales tomou para si. Árbitra assistente da Confederação Brasileira de Futebol (CBF) e árbitra federada pelo Distrito Federal, ela vive uma dupla jornada para poder realizar esse sonho. "De segunda a sexta eu leciono para crianças especiais de 1ª a 4ª série, pela Secretaria de Educação do DF, e nos fins de semana eu atuo como árbitra", conta. 
Decidida a entrar em campo ela deixa de lado até mesmo o preconceito da mãe, que não entende como a filha se identifica com a profissão. "Eu nunca fui uma torcedora comum, que só gritava pelo time. Na verdade eu ficava prestando atenção era na dinâmica do jogo. Desde pequena eu sempre gostei muito de futebol, mas a minha mãe dizia que era 'coisa de menino'. Então eu cresci, conquistei minha independência e fiz o curso para árbitro", brinca. Porém, mesmo depois de atuar em mais de 250 jogos Michelle ainda guarda um segredo. "A minha mãe sabe que trabalho como árbitra, mas ela não faz nem idéia que já participei de tantos jogos assim, prefiro não falar", completa ao lembrar que ainda não contou para a mãe que a filha de 7 anos também está jogando bola. 
O avanço das mulheres no mercado de trabalho não poupa nem mesmo as áreas mais conservadoras, como a carreira militar. Basta observar a história da major Hilda Silva que, atualmente, ocupa o terceiro posto mais alto da Polícia Militar do Distrito Federal. "Eu entrei na primeira turma de mulheres da corporação. Como éramos as primeiras, não havia diferenciação de atividades, então nós fazíamos o mesmo treinamento que os homens; o que era muito bom, pois nunca tinhamos rotina", lembra. 
Foram 25 anos até chegar ao posto que ocupa hoje e, nesse caminho, Hilda conta que também teve que atuar na rua. "Fazíamos tudo que os homens faziam inclusive as patrulhas da cidade. Éramos três mulheres dentro de uma viatura. Naquela época era a novidade da cidade", se diverte lembrando. MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO 
Na Segunda Guerra Mundial elas se firmaram como 
importante força de trabalho. Com a Europa rendida às 
forças alemãs e com grande parte do contingente 
masculino lutando fora de seus países, coube às mulheres 
tomar o lugar dos homens

Mulheres no mercado de trabalho

Direito das obrigações 
Obrigação vem do latim obligatio, do verbo obligare, tendo sentido de atar vincular a alguma coisa. Para os romanos, a obrigação era a relação estabelecida entre duas pessoas, em que uma delas assumia uma prestação á outra, seja de ação ou de abstenção.O elementos da obrigação são: o sujeito ativo (credor), o sujeito passivo (devedor) e o objeto (prestação). 
Podemos conceituar obrigação como o vínculo de direito que estabelece entre credores e devedores, tendo por fim uma prestação de valor econômico. 
Simples De resultado 
complexas De meio 
Cumulativas Principais 
Alternativas Acessórias 
Facultativas Condicionais 
Divísiveis modais 
Indivísiveis 
solidárias 
Classificação secundària 
Classificação básica 
De dar Coisa certa 
De dar ou restituir Coisa incerta 
De fazer ---------------------- 
De não fazer ----------------------- 
Adimplemento e extinção das obrigações 
O código regula o adiplemento (oucumprimento) das obrigações, e os modos de sua extinção: pagamento, pagamento em consignação, pagamento com sub-rogação, imputação de pagamento, dação em pagamento, novação, compensação, transação,confusão e remissão, cessão de crédito. 
Inadimplemento das obrigações 
O còdigo regula o inadiplemento (ou descumprimento) das obrigações, e seus aspectos correlatos : mora, perdas e danos, juros moratórios, cláusula penal, arras ou sinal.

Direito das obrigações

Portfólio 
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre. 
Ir para: navegação, pesquisa 
Um portfolio ou portifólio (ou ainda portefólio) é uma lista de trabalhos de um profissional ou empresa. 
O Portfolio é uma coleção de todo o trabalho em andamento na organização relacionado com o alcance dos objetivos do negócio. Toda organização tem um portfolio, mesmo que não reconheça especificamente. Consiste nos trabalhos que estão em andamento na empresa, estejam estes trabalhos relacionados de alguma forma entre si ou não. Algumas organizações tem portfolios separados por departamentos, divisões ou unidades de negócio. Em última instância, deve haver um portfolio abrangente para a organização como um todo. 
Glossário: Portfolio: Termo de origem anglo-saxônica que designa o conjunto de títulos e ações de um investidor, individual ou institucional. Ou: Documento formal que apresenta as experiências de aprendizagem fora da escola, sendo utilizado para solicitar reconhecimento académico da aprendizagem experimenal. 
Arte, fotografia e publicidade 
O Portfólio pode também ser considerado um material acumulado pelo desenvolvimento de um conjunto de ações de sucesso voltado ao melhor resultado de uma pesquisa ou de um trabalho. São situações interpessoais, que individualmente agregam valores ao processo através de experiência desenvolvida dentro de um determinado período de tempo, por uma análise contínua durante a evolução de um projeto, identificando possíveis potenciais problemas que possam ocorrer no decorrer do processo. 
Um artista, arquiteto, publicitário, designer ou modelo de moda pode apresentar um porta-fólio de seu trabalho realizado até aquele momento, visando conquistar novos trabalhos. Neste caso, consiste de um conjunto de fotografias, recortes de jornais e revistas, peças produzidas ou outros registros de sua trajetória. 
Economia e Finanças 
Um portfólio de aplicações financeiras é uma coleção de investimentos mantida por uma instituição ou indivíduo. Manter um portfólio de aplicações faz parte de uma estratégia de diversificação, com o intuito de diminuir riscos. 
 
 
<div> 
 Educação 
 </div>
O portfólio também pode ser usado na educação, tanto por alunos como por professores, com o objectivo de fazer uma reflexão crítica sobre o seu processo académico, visando a melhoria de competências, atitudes ou conhecimentos. Normalmente é uma colectanea de documentos ligada a um texto seguindo uma lógica reflexiva. Normalmente tem uma estrutura próxima da que se segue: 
Capa, Índice, Introdução, Desenvolvimento pessoal, Desenvolvimento social, Desenvolvimento académico, Conclusão e Anexos. 
Atualmente é frequente apresentar o portfólio em suporte digital.

Portifólio

O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura



Vivemos um momento curioso no mercado. Empresas comemoram números grandiosos de seguidores, picos de vendas e até rodadas de investimento milionárias. Mas, quando abrimos a caixa-preta, percebemos que por trás dessa cortina de crescimento aparente existe um negócio frágil, sem estrutura, à beira de um colapso. É o curioso caso das empresas que acham que estão crescendo, mas, na verdade, estão falindo.



Como CEO da Digital Manager Guru, já acompanhei de perto centenas de negócios digitais. E posso afirmar: não é o tamanho da audiência que determina se um negócio é saudável, mas a solidez da sua base. Crescer sem estrutura é como construir um arranha-céu sobre areia movediça. Mais cedo ou mais tarde, a queda é inevitável.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento ilusório que esconde a falência</h2>



O primeiro ponto que precisa ser entendido é que crescimento não significa, necessariamente, evolução sustentável. Muitos confundem volume com saúde. Mas faturar mais não é sinônimo de lucrar mais. Pelo contrário, muitas vezes quanto mais vendem, mais rápido entram no vermelho.



Essa ilusão acontece porque as empresas se prendem a métricas de vaidade. Elas olham para os likes, os comentários, os acessos ao site, mas ignoram os indicadores que realmente importam: margem, custo de aquisição de clientes, liquidez, fluxo de caixa e retenção.



É comum ouvir empreendedores dizendo que “as vendas dobraram”. Mas, quando perguntamos qual foi o lucro líquido no mesmo período, o silêncio domina a sala. Isso é o retrato da desconexão entre a narrativa de crescimento e a realidade da saúde financeira.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/image-1024x553.jpg" alt="" class="wp-image-422821"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Você está escalando ou sendo escalado?</h2>



Aqui faço uma provocação que costumo usar em mentorias: você está escalando seu negócio ou sendo escalado por ele?



Quando o crescimento vem sem estrutura, é o negócio que passa a escalar o empreendedor. Ele se torna escravo de processos improvisados, de plataformas externas e de demandas que crescem exponencialmente sem o devido suporte. O empresário acredita estar no controle, mas está apenas sendo carregado pela avalanche.



Essa falsa liberdade é uma das grandes armadilhas do digital. Muitos se orgulham de não ter chefe, mas não percebem que trocaram um emprego por dez. A cada cliente, a cada campanha, a cada lançamento, acumulam mais responsabilidade sem construir processos que deem sustentação a tudo isso.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura como pilar de liberdade real</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é, em essência, uma história sobre falta de estrutura. Sem sistemas claros, sem dados confiáveis e sem processos maduros, todo crescimento se transforma em fragilidade.



Estrutura não significa engessar. Estrutura é clareza. É saber exatamente de onde vem o dinheiro, quanto custa cada venda, quais canais realmente funcionam e quais são apenas distrações.



Na Digital Manager Guru, sempre repetimos: liberdade não é estar em movimento, mas ter domínio. Quem não controla dados e processos não está crescendo — está apenas correndo sem destino.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de crescer errado</h2>



Muitos negócios digitais enfrentam o que chamo de “custo invisível do crescimento errado”. Eles investem em tráfego pago sem medir ROI real, contratam equipes sem definir funções, terceirizam processos sem avaliar dependências. Tudo isso gera uma bola de neve que, cedo ou tarde, explode no caixa.



Já vi empresas que faturavam milhões em lançamentos, mas acumulavam prejuízos porque gastavam mais com comissões e plataformas do que recebiam de volta em lucro. A cada campanha, o rombo aumentava, até que a ilusão do crescimento ruiu.



Crescer errado custa caro. E custa, principalmente, a independência do empreendedor, que acaba preso a um ciclo de dívidas, compromissos e promessas que não consegue cumprir.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o mercado aplaude o barulho, mas ignora a solidez</h2>



Outro ponto que alimenta esse fenômeno é a cultura do espetáculo. O mercado aplaude quem faz barulho. Quem anuncia cifras bilionárias, quem posta vídeos com milhares de views, quem parece estar sempre em alta. Mas poucos param para analisar se há solidez por trás disso.



É como a diferença entre fogos de artifício e uma fogueira. Os fogos encantam, mas duram segundos. A fogueira, mesmo sem o mesmo brilho, gera calor constante por horas. Crescer com estrutura é construir a fogueira. Crescer com vaidade é se encantar com os fogos.



Muitos empresários caem na armadilha de buscar reconhecimento rápido e acabam sacrificando a consistência que faria seus negócios prosperarem de verdade.



Costumo usar uma metáfora simples: escalar uma montanha. Para chegar ao topo, não basta subir rápido. É preciso ter corda, oxigênio, guia, planejamento. Quem ignora isso até pode alcançar alguns metros, mas dificilmente volta vivo para contar a história.



Empresas sem estrutura são como alpinistas sem equipamento. O entusiasmo inicial pode até levá-los alto, mas basta uma rajada de vento para a queda ser fatal.



No mundo dos negócios, esse “vento” pode ser uma mudança na política de uma plataforma, um bug na API, uma crise de liquidez ou mesmo uma decisão judicial inesperada. Sem estrutura, qualquer imprevisto derruba.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está nesse curioso caso</h2>



Talvez você esteja se perguntando: como saber se meu negócio está crescendo ou se está apenas criando uma ilusão?



Aqui estão alguns sinais de alerta:



<ul class="wp-block-list">
<li>Você não sabe sua margem líquida real. </li>



<li>Seu faturamento cresce, mas seu caixa está sempre no limite. </li>



<li>Você depende de uma única plataforma para vender. </li>



<li>Você não possui indicadores claros de retenção de clientes. </li>



<li>Sua equipe trabalha sempre no limite, apagando incêndios. </li>
</ul>



Se identificou em algum desses pontos, é hora de parar e reavaliar.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer com dados, não com achismos</h2>



O caminho para evitar esse destino é simples, mas exige disciplina: crescer com base em dados, não em achismos.



Isso significa medir cada ação, entender o retorno de cada campanha, acompanhar de perto o fluxo de caixa, analisar o custo real de cada cliente. Só com dados claros é possível tomar decisões estratégicas e construir um negócio que não apenas cresça, mas se sustente.



Dados são o painel de controle do seu negócio. Sem eles, você pilota às cegas. E quem pilota às cegas, mais cedo ou mais tarde, bate.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor como estrategista</h2>



Outro ponto fundamental é assumir o papel de estrategista. Muitos empreendedores se perdem no operacional e deixam de lado o papel mais importante: pensar o negócio de forma sistêmica.



Crescer exige mais do que esforço. Exige visão. É responsabilidade do empreendedor garantir que a empresa não esteja apenas crescendo em números, mas evoluindo em estrutura, processos e cultura.



Quando você troca o papel de bombeiro pelo de arquiteto, deixa de viver apagando incêndios e passa a construir estruturas que sustentam seu crescimento de forma consistente.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia quem prospera de quem quebra</h2>



Na minha experiência, a diferença entre as empresas que prosperam e as que quebram não está no produto, nem na campanha de marketing, mas na forma como tratam estrutura e dados.



As que prosperam entendem que cada real precisa ser acompanhado, que cada cliente precisa ser retido, que cada sistema precisa ser confiável. Elas não terceirizam o controle do negócio. Elas assumem a responsabilidade pelo próprio destino.



Já as que quebram vivem no improviso. Vendem muito, mas não sabem como entregar. Crescem em seguidores, mas não transformam isso em margem. Colocam a culpa sempre nos outros — na crise, no governo, na plataforma.



No fim, prospera quem assume a responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">A decisão que separa liberdade de escravidão</h2>



Talvez a maior lição desse curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo é que crescimento sem estrutura é escravidão. A empresa cresce, mas o dono perde a vida. A empresa fatura, mas o lucro desaparece. A empresa brilha, mas se apaga cedo.



Liberdade de verdade só existe quando você tem domínio. Domínio sobre seus números, sobre seus processos, sobre sua estratégia. Isso exige maturidade, exige responsabilidade e exige coragem para dizer não às ilusões fáceis.



Foi exatamente esse princípio que me levou a criar a Digital Manager Guru. Eu me recusei a viver preso a plataformas que decidiam minha margem. Eu queria liberdade de verdade. E descobri que só teria isso com dados, clareza e domínio.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão final</h2>



O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo não é apenas uma anedota do mercado. É um alerta para todos nós.



O digital cria muitas ilusões. Mas a independência, a margem e a saúde real do negócio só vêm para quem decide crescer com estrutura.



A pergunta que deixo para você é simples: você está construindo fogos de artifício ou uma fogueira? Está escalando com segurança ou sendo levado pela avalanche?



A escolha é sua.

O curioso caso das empresas que acham que estão crescendo mas estão falindo

IA Não é o Futuro, é o Presente: Como CEOs Devem Liderar a Transformação Estratégica na Era da Inteligência Artificial

Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações



Que a inovação nas empresas é fator decisivo para o ganho de competitividade, já sabemos, mas o que parecemos não ter assimilado é como colocar isso em prática. Pelo segundo ano consecutivo o país declinou no ranking do Índice Global de Inovação (IGI), lançado pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), divulgado recentemente. O Brasil caiu duas posições em relação ao ano anterior, ficando na 52º posição.



Se quisermos tornar uma empresa competitiva, dentro de uma economia competitiva, precisamos inovar e isso é um dever das corporações, não só do governo. Conforme pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) o fato é que as empresas que desenvolvem tecnologia têm 16% mais chances de exportar em relação às que não fazem inovações. E, se a empresa inova e diferencia produto, exporta com um preço 30% maior que seus concorrentes.&nbsp;&nbsp;





Contudo, tenho observado que ainda existe certa resistência principalmente das empresas regionais, familiares e tradicionais em investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação, muitas vezes por não saber como trilhar esse caminho. Uma das alternativas viáveis é o investimento em startups que atuem em áreas que tenham sinergia com seu negócio e possam agregar valor por meio da inovação e tecnologia em seus produtos e serviços. Temos este exemplo em Goiás, no Grupo Soares que, inclusive, criou um fundo para atrair investimentos a fim de selecionar e tornar-se sócio de startups que aportem tecnologia ao negócio familiar, que tem 60 anos de história.&nbsp;



É importante se adaptar, porque o mercado vem mudando o comportamento do consumidor. Em situações em que as empresas tradicionais, sejam elas varejistas, sejam elas indústrias, não tenham como negócio principal a tecnologia, temos a grande oportunidade de adquirir empresas menores que tenham expertise nesta área e possam agregar inovação desde os processos digitais, canais de vendas ou melhoria de processos logísticos.&nbsp;



Essa iniciativa de fusão entre uma empresa tradicional e uma startup é benéfica tanto para a corporação, quanto para o mercado, pois a empresa adquirente ou nova sócia pode aplicar a tecnologia na própria operação antes de liberar o produto ou serviço da startup ao mercado. Assim, é possível corrigir alguns processos, minimizando, em muito, as chances de errar com o cliente, além de gerar ganho para a própria empresa investidora.



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Teoria Geral de Administração

Andreia Ribeiro Fiamoncini Lacerda

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Andreia Ribeiro Fiamoncini Lacerda

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