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Quando Douglas MacGregor se predispôs a estudar o comportamento humano em relação a motivação dos servidores públicos, com certeza deve ter se deparado com ínfimos perfis, afinal, o comportamento não é algo fácil de se delimitar ou definir, pois o próprio homem não o é. As condições do meio interno e externo, a cultura, a educação, a própria sociedade e suas regras e condutas morais variáveis incubem a inconstância do perfil humano. Porém, temos características que perduram desde os primórdios, e com base nessas características e observando o meio atual, o Autor da obra&#8221;O Lado Humano das Organizações&#8221;, 1960, conseguiu dividir essa motivação em duas teorias: A Teoria X e a Teoria Y.
 Essas teorias nada mais são, portanto, do que um destrinchamento das relações entre as empresas e seus trabalhadores. Dada a importância do assunto, visto que somos todos movidos por esse mundo totalmente capitalista, onde &#8220;leões devoram leões&#8221;, os concursos públicos trazem como um dos conteúdos a serem estudados a Teoria X e Y.
 De maneira resumida e coloquial, podemos dizer que a Teoria X refere-se àquelas pessoas que tem aversão ao trabalho; repudiam as próprias responsabilidades e funções referentes ao cargo que possuem; se obrigam todos os dias a levantarem cedo e abarcarem seus compromissos empregatícios; é como se fossem obrigadas, dia após dias, por meio da força, do controle, da direção que são submetias e às ameaças de castigo, caso não haja o cumprimento de suas obrigações. São pessoas desprovidas de ambição, que se contentam com o status que o cargo provido pode lhe oferecer, porém sem garantir a permanência ou qualidade desse trabalho.
 Na Teoria Y, o oposto acontece, enquanto de um lado temos a desmotivação profissional, do outro temos o desenvolvimento natural; pessoas que almejam exercer a função cujo cargo lhe impõem e sentem prazer em exercê-lo. Não obstante, carregam consigo o comprometimento natural; não é preciso chantagens, castigos e direcionamento; essa classe de profissionais visão a compensação lucrativa que o cargo pode aferir e na observância da ambição em ser melhor, buscam mais responsabilidades e resolvem seus &#8220;problemas&#8221; com engenho e capacidade criativa.
 O problema maior, é que no concurso, na hora da realização das provas fia difícil evidenciar a que grupo o candidato pertence. E o nosso sistema público fica cheio de &#8220;pessoas lacunas&#8221;, que estão ali, empregadas, exercendo male mal sua função e sendo supridas pelas pessoas que cabem na Teoria Y. 
 Na ânsia de um governo participatico, criativo e indubitavemente evolutivo, ansiamos para que profissionais Y, se impulsinem, com base na sua motivação, ambição e criatividade, a recuperar o tempo, o dinheiro e o conhecimento perdido por pessoas que além de serem X, se contentam em sê-lo.

Emanuelly Assis

Teoria X e Y de Douglas MacGregor por Emanuelly Assis

A Teoria X e Y de MacGregor refere-se à dicotomia de perfis encontrados no setor administrativo. Porém, remete-me a crer que esse perfil amplia o campo de visão e define, basicamente, numa linguagem mais popular, os dois tipos de pessoas existentes no Mundo. Cabe-nos definir em qual nos encaixamos.

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Por Rodrigo Monteiro, idealizador do Clube CDC&nbsp;Tem negócio que nasce em almoço, em conversa de corredor de evento e até no café que era pra durar quinze minutos e acabou virando mais de uma hora. Ao longo da minha trajetória como empresário, aprendi que o ambiente onde uma conversa acontece muda completamente o resultado dela.&nbsp;As reuniões formais têm pauta e hora pra acabar. O ambiente descontraído tira essa armadura de que tudo precisa ser sério. As pessoas falam de forma mais verdadeira, contam o que realmente está acontecendo na empresa, e não só o que foi preparado para a apresentação. É nesse momento que a confiança começa a se construir.&nbsp;Parcerias importantes que hoje sustentam parte do que construí não começaram em um encontro dentro de uma sala, mas sim em conversa informal, muitas vezes em contextos que não tinham nada a ver com o assunto que virou negócio depois, algo que nenhum encontro organizado teria produzido com a mesma naturalidade. Isso não significa que o ambiente formal perdeu função. Mas a decisão de confiar em alguém, de querer fazer acordo com aquela pessoa, quase sempre é tomada antes disso, em um momento em que a conversa não tinha compromisso com resultado.Acredito que o mercado está redescobrindo que negócio é feito entre pessoas, não entre empresas. E pessoas se conectam melhor sem a pose que uma reunião de negócios costuma exigir. Um jantar, uma rodada com algum esporte envolvido ou um evento bem-feito colocam empresários no mesmo nível, hierarquia e sem a formalidade que cerca negociações corporativas.&nbsp;É perceptível que esse tipo de ambiente favorece decisões mais rápidas. As objeções aparecem de forma mais honesta, e muitas vezes o acordo que levaria semanas de idas e vindas por e-mail se resolve numa única conversa.Tenho a sensação de que, daqui a alguns anos, vamos olhar para trás e perceber que um escritório fechado, cheio de reunião, foi só uma fase. Se eu fosse dar um conselho para o empresário que eu era no começo, seria esse: gaste menos tempo preparando apresentação e mais tempo aparecendo onde as pessoas certas estão. O resto, quase sempre, acontece sozinho depois disso.&nbsp;

Por que empresários estão fechando mais negócios fora do escritório

Quando uma empresa começa a apresentar problemas, é natural procurar as causas naquilo que não se consegue ver. Se as vendas caem, se analisa o comercial. Se a equipe está desmotivada, se olha para a liderança. Se a produtividade diminui, se revisa processos, metas e pessoas. Se os resultados não aparecem, se busca entender o que está errado.Tudo isso é necessário. Uma empresa não é formada apenas por pessoas, processos, máquinas, tecnologia e dinheiro. Ela é um sistema vivo, onde tudo interage o tempo todo. Uma decisão interfere em outra. O comportamento de uma pessoa influencia a equipe. Um conflito pode afetar a produtividade. Uma mudança externa pode alterar completamente a dinâmica interna. E existe ainda um componente pouco considerado pela gestão, que é a qualidade do ambiente onde tudo isso acontece.Todo empresário já percebeu que existem períodos em que a empresa parece fluir. As pessoas estão mais dispostas, as soluções aparecem, as negociações avançam e as oportunidades surgem. Em outros momentos, acontece exatamente o contrário. Pequenos problemas se multiplicam. Pessoas competentes parecem perder rendimento. Conflitos aumentam. Decisões não avançam. Vendas ficam mais difíceis e determinados problemas insistem em se repetir.Nem sempre existe uma causa aparente. É justamente nesse ponto que entra o conceito da Sincronia Sistêmica®. Uma empresa deve ser considerada não somente pelo que acontece de forma visível, mas também pelas condições do ambiente que envolvem e conectam pessoas, relações, decisões e acontecimentos.A Sincronia Sistêmica® oportuniza um padrão mais equilibrado, harmônico e compatível com os objetivos da empresa. Não substitui gestão, liderança, planejamento ou competência. A foco é o ambiente onde essa gestão está acontecendo.Mesmo tendo bons funcionários, bons produtos, bons processos e uma estratégia adequada, o ambiente onde todos esses elementos interagem deve estar equilibrado, para que desempenho do conjunto não seja comprometido. Talvez esteja aí uma variável ainda pouco observada pelas empresasEnquanto a gestão tradicional administra muito bem aquilo que consegue identificar, medir e controlar, a Sincronia Sistêmica® interage no ambiente que a gestão não vê, mas que afeta os resultados da empresa.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em Energia do Ambiente Empresarialwww.isnaramaral.com.br

O que a gestão não vê e afeta os resultados da empresa

Quem nunca se pegou justificando um gasto extra com a clássica frase "eu mereço"? No cotidiano, gostamos de acreditar que somos seres estritamente lógicos, que colocamos cada decisão em uma planilha e pesamos prós e contras com a frieza de um matemático. Mas a realidade das pesquisas bate à porta para nos lembrar de uma verdade incômoda: quando o assunto é fazer escolhas, o coração do brasileiro frequentemente dita as regras que o bolso é obrigado a seguir.Existe um paradoxo fascinante no comportamento nacional. Um estudo recente da WGSN Mindset LatAm para a Amazon Brasil joga luz sobre essa nossa dupla identidade. Nele, 67% dos brasileiros se declaram consumidores puramente racionais, focados no custo-benefício. No entanto, na mesma pesquisa, 71% admitem já ter comprado algo pelo simples motivo de melhorar o humor ou se sentir bem. O dado é um espelho claro de como mascaramos nossas necessidades emocionais sob o manto da lógica.Esse fenômeno não é inofensivo. A linha que separa o alívio momentâneo do arrependimento financeiro é tênue. Dados levantados pela Serasa e pelo Instituto Opinion Box revelam que 46% dos brasileiros usam as compras por impulso como uma válvula de escape para o estresse e a ansiedade do dia a dia. Mais grave ainda: 54% da população já se endividou devido a desestabilizações puramente emocionais. O consumo, portanto, virou uma espécie de analgésico social.Mas onde entra a razão? Ela entra pela força da necessidade. Quando a inflação aperta e o orçamento encolhe, o pragmatismo é imposto de fora para dentro. Levantamentos da McKinsey e da Kantar mostram que mais de 60% dos consumidores nacionais mudaram seus hábitos nos últimos tempos, migrando para marcas mais baratas ou recorrendo aos "atacarejos". Não é que o brasileiro deixou de ser emocional; é que a sobrevivência exige cálculo. A lista de prioridades mapeada pelo Instituto Locomotiva confirma isso: o foco real migrou para a estruturação — o celular para trabalhar, o eletrodomésticos básico, a reforma da casa. Itens de luxo dão lugar à utilidade.Essa mesma dinâmica se estende para além do mercado e molda a nossa cidadania. Na política, estudos qualitativos de institutos como a Quaest mostram que o voto do brasileiro nasce no estômago e no coração, movido por sentimentos viscerais como a esperança, o medo ou a rejeição. A razão só aparece depois, quase como uma assessoria de imprensa interna, buscando argumentos lógicos para justificar uma escolha que a emoção já tomou lá atrás.Compreender esse comportamento híbrido — em que a emoção flerta com o impulso e a necessidade impõe a razão — é o verdadeiro segredo para decifrar o Brasil. Seja para o comércio que tenta vender, seja para a política que tenta engajar, ou para nós mesmos, que tentamos fechar as contas no fim do mês. Afinal, enquanto ignorarmos o peso do "eu mereço" em nossas vidas, continuaremos reféns de um dilema invisível: o de tentar resolver com lógica problemas que nasceram puramente da emoção.

Teoria X e Y de Douglas MacGregor por Emanuelly Assis

Emanuelly Assis dos Reis

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Emanuelly Assis dos Reis

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