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Teorias de liderança

Neste artigo, faço um apanhado sobre as teorias da liderança e suas abordagens. Teoria dos Traços A primeira abordagem vê a liderança como resultado de uma combinação de traços, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas características de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderança. Nesta teoria [&hellip;]

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Diante das mudanças que vem acontecendo, tanto na natureza, quanto nas relações, relacionei a seguir alguns pensamentos, ideias e sugestões para sermos dinâmicos e eficazes na gestão, seja de pessoas, conhecimento, ambiental, enfim... nesta era do conhecimento.
 A necessidade de aprendermos novas habilidades, abandonarmos certos hábitos "antigos" e olhar para essas questões sob outros paradigmas, de forma a não sermos negligentes ou fazermos de conta mesmo que não se trata de "problema meu" se faz presente e mais forte a cada dia.
 As informações vem "às pencas", por todos os lados, em uma velocidade vertiginosa. Cabe a nós praticarmos o acesso a elas, escolhermos bem as fontes e filtrarmos, trabalhando-as a fim de se tornarem conhecimento e fazerem parte do rol de nossas bases para tomarmos decisões assertivas.
 A questão é a seguinte: se posso fazer a diferença, o que está impedindo que eu realmente faça? As empresas, sempre com o mesmo discurso, exaltam o líder como perfil ideal de seus colaboradores, tendo principalmente um conjunto de "atributos" necessários para que este realmente exerça a liderança, e cobra por isso. Mas, será que esta empresa, além de listar os atributos, fornece condições para que este profissional possa ser líder??
 Partimos do princípio de que o profissional queira crescer, pois se não for desta forma, a empresa pode investir milhões e milhões e não vai surtir efeitos positivos desejados. O que o homem "pessoal" não quer, o homem "profissional" não desenvolve, então a vontade torna-se ponto pacífico.
 Então, continuemos nossa análise: se o profissional quer de fato crescer, este tem que desaprender (os velhos hábitos, ou os hábitos "de sempre") e reaprender competências necessárias acerca da nova realidade tanto do planeta quanto do complexo mundo corporativo, no qual vivemos atualmente.
 Para buscar este aprendizado é necessário que se tenha parceiros que tenham o mesmo objetivo, porém sob outro prisma diferenciado, que é a valorização da pessoa como centro e fator crucial de mudanças, tanto comportamentais, quanto corporativas. Mudanças comportamentais causam mudanças corporativas, o ambiente é reflexo das pessoas que nele vivem. Somos parte integrante do universo e fazemos dele o que temos dentro de nós.
 É simples compreendermos esta verdade. Nosso corpo é semelhante ao planeta, precisa de alimentos, cuidado, enfim... energia. Nossas veias são equivalentes aos rios, nosso sangue às águas que neles correm, igualmente precisam estar limpos e seguirem seu fluxo perfeito e harmônico. Daí a importância de entendermos nossa missão para liderarmos nossas vidas e fazer do nosso mundo (seja ele a nossa casa, nossa escola, família, empresa, planeta, etc) um lugar mais digno e gostoso de se viver (ao invés apenas de "existir"). Precisamos tanto de alimento comestível para nosso corpo (sais minerais, vitaminas, carboidratos, etc), quanto de alimentos para nosso intelecto (adquirirmos conhecimentos técnicos, emocionais) e por que não evoluirmos também espiritualmente, dando alimento ao nosso espírito? No sentido de entendermos a nossa missão, aquilo que nos faz feliz e nos deixa realizados, e deixarmos um legado não só de liderança, mas também um planeta melhor para as futuras gerações. Para entender isso, as pessoas nas suas respectivas empresas (falando do homem "profissional") normalmente tem que passar por uma "lavagem cerebral" e quebrar muitos paradigmas, deixando loucos os "workahólics", pois estes respiram trabalho e se esquecem de viver a vida como esta deve ser vivida, dignamente, tendo trabalho sim, mas tendo também família, amigos, diversão, espiritualidade e sem dúvida nenhuma desta forma, quem respeita a si mesmo, respeita também os outros e o meio no qual vive (seja o escritório, seja a universidade, seja o bairro, cidade, planeta).
 Parte-se daí para uma visão ampla, macro, de que este profissional faz parte de um todo, chamado vida, e esta deve ser respeitada acima e antes de qualquer coisa.
 Entendendo isso, voltemos para a liderança nas organizações. As empresas devem ter como princípio este respeito, e ter como questão crucial de ética, fazê-lo cumprir. Um treinamento para a liderança já não basta mais. Deve haver sim uma capacitação de lideranças, porém em 360o.
 A liderança 360o abrange o homem pessoal, antes do corporativo, considerando também o homem social, e desenvolve suas competências essenciais para vivermos nesta época de extremas e dinâmicas mudanças. Os conhecimentos, habilidades e atitudes que se abordam na liderança 360o faz com que este homem se conscientize de que é necessário, além de habilidades técnicas (QI), desenvolver também habilidades de relacionamento interpessoal (QE) e também espiritual (QS).
 Sugere ferramentas para criar condições de autoconhecimento a fim de que este homem tenha plena consciência de quem é, onde está, o que quer e o que fazer para chegar em seus objetivos. Questões como: "Qual é o sentido da minha vida"?, ou "O que me deixa feliz e realizado"? ou ainda "Que exemplo eu posso dar para as demais pessoas"? são algumas das utilizadas para desenvolver as múltiplas inteligências na liderança 360o.
 Conhecendo a si mesmo, o homem tem maiores condições de se respeitar e respeitar os demais, pois aprenderá a desenvolver empatia necessária para entender e respeitar os limites dos demais de seu convivio, deixando de criticar as diferenças, pois entenderá que não existem pessoas "melhores ou piores", mas sim diferentes. Aprenderá que elas são necessárias e fará da equipe, uma equipe mais rica.
 A liderança 360o faz um acompanhamento individual do homem, nos seus vários âmbitos, e vai atuar nas competências restritivas deste, que são aquelas que ele precisa desenvolver.
Vai ainda indicar as competências impulsionadoras deste homem, que são aquelas em que o mesmo domina, sugerindo ferramentas para que elas sejam exponencialmente multiplicadas. Ora, quem é bom em determinada competência, pode e deve ser agente multiplicador desta, desenvolvendo mais lideranças e fortalecendo sua equipe.
 Pois bem, falamos do homem individual e de sua equipe (que é formada também por homens individuais, portanto com expectativas e motivações diferentes, daí a necessidade de conhecer a todos da equipe). Fortalecendo estas competências impulsionadoras e formando agentes multiplicadores das mesmas, também identificando e trabalhando as competências restritivas, podemos começar a alinhar estes profissionais à missão, visão, valores e objetivos da empresa.
 É uma análise do micro (homem-pessoal, social e profissional), para o macro (equipe / empresa), onde a liderança 360o vai "fazer uma triagem" e indicar a melhor forma de alinhar estes objetivos, considerando as competências, as múltiplas inteligências (QI, QE e QS), os perfis de motivação individual, as expectativas, parametrizando-as para daí sim traçar estratégias para conquistar os objetivos.
 Liderança 360o transforma ferramentas em resultados positivos e mais que isso, gratificantes. É um convite ao novo.
 A ideia é buscar parceiros que tenham essa visão, que possam compartilhar da mesma e que tenham em mente um forte desejo de ser um diferencial, uma referência onde o "discurso" é convergente com uma "prática" que pode amplamente ser conquistada. Para isso, durante alguns anos nos meus estudos (mestrado e doutorado), pesquisei muitas fontes interessantes, onde culminou no estabelecimento de um Circuito de Liderança 360o onde todas estas ferramentas podem ser utilizadas no dia-a-dia, para resultados significativos, com essência e propósitos ótimos não só para a empresa, mas também que fazem do homem um ser realizado em seus diversos âmbitos e abrindo-lhe a consciência de que não existe felicidade se a mesma não for compartilhada.
 Falar de liderança é fácil, desenvolver líderes em 360o é algo trabalhoso, mas é extremamente compensador uma vez que você aposta no potencial das pessoas que é algo incrível, basta estar disposto.
 Mudanças comportamentais causam mudanças organizacionais, e fazem não só das organizações, mas do mundo um lugar melhor, tendo como respeito a base para estas condições.
 Mais informações para contatos referentes a palestras, cursos ou consultorias que tenham como tema a Liderança 360o, dentre outros que podem ser vistos no site: www.lideranca360.com
 Por Cintya Faccioli, Ph. D <a href="http://www.cintyafaccioli.com">www.cintyafaccioli.com</a>

A Essência da Liderança 360o

Missão e Visão A missão do líder e sua contribuição de buscar o máximo de cada um, muitas vezes contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convicções sem buscar popularidade, e sim o melhor para a equipe. Como líder, você deve fazer do desenvolvimento dos outros um estilo de vida. Quando você vive para isso, seu sucesso na vida é multiplicado exponencialmente. Um líder sem visão é alguém que não vai a lugar algum. Cabe ao líder desenvolver a capacidade de analisar as situações como um todo, do macro para o micro, percebendo cada detalhe a fim de evitar futuros problemas. Os líderes com boa capacidade de solucionar problemas demonstram cinco qualidades: - Eles prevêem problemas; - Eles aceitam a verdade; - Eles têm uma visão do todo; - Eles tratam de uma coisa por vez; - Eles não desistem de um objetivo importante, se estiverem desanimados. Sugestão de Teste para este tema: Check List para a Missão do Líder. Sugerimos este teste a fim de facilitar identificar a Missão e a Visão nos projetos de vida do líder, onde as mesmas sejam definidas claramente: Para obter os resultados desejados, o líder deve planejar seu tempo envolvido no processo, perguntando-se: 1. Quais os resultados desejados, foram alcançados? 2. Quais atividades foram planejadas e não realizadas? 3. Quais atividades não planejadas foram realizadas? 4. O que foi feito sem necessidade? 5. O que foi feito que poderia ser delegado? 6. O que poderia ser feito mais rapidamente e de forma mais simples? 7. O que foi iniciado sem concluir? 8. O que foi adiado sem necessidade? 9. O que não foi decido hoje? 10. Foi reservado algum tempo para o nosso trabalho individual? 11. Quais os tipos de interrupções ocorreram? Foram realmente necessárias? Qual o custo destas? 12. Essas interrupções tiveram conseqüências negativas? Trouxeram benefícios ou oportunidades? 13. O tempo foi gasto com as reais necessidades? Onde foi utilizado? O que fazer para melhorar seu uso? 14. A atitude de hoje, em relação à vida, ao trabalho e ao tempo, foi positiva? Para que? 15. Foi mantido o equilíbrio entre as diversas atividades? Tais como: • atividades de rotina versus atividades de inovação ou melhoria; • atividades de curto prazo versus atividades de longo prazo; • trabalho versus lazer e repouso; • atividades pessoais versus familiares e profissionais. As pessoas devem ser organizadas em todos os aspectos, a desorganização prejudica não somente o processo de negociação, como interfere na vida pessoal. A administração do seu tempo, dá-se a partir dos seguintes itens: 1. Ter objetivos claros e definidos; 2. Estabelecer prazos para o término; 3. Fazer a sua programação diária, semanal, mensal e anual; 4. Concentre-se; 5. Estabelecer as prioridades; 6. Trabalhar em cima de soluções, não de problemas; 7. Instituir o "Tempo para Mim"; 8. Eliminar o " Deixar para Depois "; 9. Fazer bem feito uma única vez; 10. Cultivar a delegação de tarefas. Façamos um cronograma, para concluir um projeto com êxito. Dependerá de como administramos cada parte dele, a fim de terminá-lo inteiramente dentro do prazo. O cronograma deve levar em consideração as outras pessoas que estarão envolvidas nele. Independentemente do quanto o projeto seja importante para nós, talvez não seja de grande prioridade para os outros. Reservemos um tempo para revisão, modificação, participação das pessoas que estão interessadas realmente no projeto ou que seja afetado pelo resultado do mesmo. Identificar o “homem certo no lugar certo” aproveitando as habilidades e diferenças de cada um. Organize o tempo para cada atividade, reservando um tempo extra para imprevistos que sempre ocorrem. Continuando, com relação à visão, podemos dizer que ela é um alvo. É uma imagem mental de um estado futuro, possível e desejável, desenvolvido por alguém. Esta imagem pode ser tão vaga quanto um sonho ou tão precisa quanto o estabelecimento de uma meta. Com uma visão o líder proporciona uma ponte, do presente para o futuro. Quando a visão tem um sentido claro de seu propósito, direção e estado futuro desejado, e quando esta visão é amplamente compartilhada, os indivíduos são capazes de encontrar seus próprios papéis e enriquecê-los na organização (associação, empresa, família, clube...) da qual fazem parte. O comportamento individual pode ser moldado, dirigido e coordenado para uma visão de futuro em que há concessão de poder e participação. Sugestão de Estudo de Caso para este tema: A Visão do Líder. Sugerimos este estudo de caso, a partir do texto abaixo: Em um ambiente onde se requer uma quantidade de equipes com diversas características, células, unidades de negócios autônomas, grupos temporários, a liderança tem que ser exercida por indivíduos que sabem como utilizá-la. Portanto, aprender a liderar ou fortalecer esta competência é uma questão de sobrevivência. O primeiro passo dessa aprendizagem é acreditar que o envolvimento de muitas pessoas é vital para que seja possível chegar ao objetivo, realizar as mudanças, reestruturar, transformar. Para alcançar resultados, os líderes necessitam também, utilizar as várias dimensões da visão: - Antevisão – de modo que possam julgar como a visão se ajusta à maneira como o ambiente da organização (ou associação, classe, equipe, etc...) pode evoluir; - Retrovisão – para que a visão não viole as tradições e a cultura da organização, associação, clube, etc... - Visão mundial – dentro da qual possam interpretar o impacto de possíveis novos desenvolvimentos e tendências (sistêmica, para perceber seu inter-relacionamento e as implicações de causa e efeito); - Percepção em profundidade – de modo que o quadro todo possa ser visto em detalhes e perspectivas apropriados; - Visão periférica – de modo que as possíveis respostas, dos concorrentes e outros que estão em jogo, à nova direção possam ser compreendidas; - Revisão – de modo que todas as visões previamente sintetizadas sejam constantemente revistas, à medida que o ambiente se altera. Os indivíduos na organização precisam tomar iniciativa de participar, devem dar seus primeiros passos, precisam ocupar esse espaço, os líderes precisam ser bons ouvintes, tornar mais aguçada sua percepção, particularmente aqueles indivíduos ou grupos que advogam novas imagens da realidade. O papel prioritário do líder, amplamente defendido é o de perceber o ambiente e desenvolver uma visão positiva e inspiradora para o futuro de sua organização, equipe, etc... de si mesmo, e para isso é preciso visualizar e ouvir. Depois expressar de forma convincente essa imagem. Questões: 1- Você conseguiu perceber o papel da Terceira Inteligência neste artigo? 2- Você acredita que um líder pode influenciar seus seguidores sem pensar, efetivamente em todos os fatores e em todas as pessoas envolvidas no processo para concretizarem um objetivo? 3- Qual a importância que tem a missão e a visão na definição de propósitos na vida de qualquer pessoa? 4- Por onde você pode começar a colocar em prática, na sua vida, esse aprendizado? Enfim... temos muito trabalho pela frente. Que tal começarmos agora? Meu site: <a href="http://www.cintyafaccioli.com">www.cintyafaccioli.com</a>

Missão e Visão na Vida do Líder...

A-T-I-T-U-D-E ! ! ! As oportunidades de liderança são na verdade aventuras de uma existência e requerem espírito pioneiro. Os líderes devem saber o que querem, devem se esforçar pela ação, devem calcular os riscos e estão sujeitos a cometerem erros. Cometer erro nada mais é do que a evidência de que se tentou... óbvio que não se deve fazer disso uma "desculpa" pela "falta de sorte" a que se agarram muitas pessoas... Os líderes devem mostrar iniciativa. Eles sempre devem buscar oportunidades e estarem prontos para a ação, de forma a impulsionar os demais para a conquista de seus objetivos. A mensagem que se lê em suas ações, E NÃO EM SUAS PALAVRAS, é a de não desistir e seguir em frente, apesar dos obstáculos. Esse é um dos princípios mais caros dos atributos de liderança. Ter iniciativa, antes de qualquer coisa é ser alguém pioneiro, persistente e que conclua as suas jornadas, onde é exemplo para as demais pessoas. Iniciativa! Conquista! Estas são ATITUDES e missões do verdadeiro líder. Meu site: www.cintyafaccioli.com

A - T - I - T - U - D - E ! ! !

Segundo especialista, viver algo novo fortalece a lembrança do evento em si e também intensifica as memórias associadas àquele dia



Sabe aquela notícia tão impactante que você se lembra exatamente onde estava e o que estava fazendo quando a ouviu? Ou a primeira vez que você foi à praia e viu o mar? A novidade é uma espécie de cola para a memória. Mas por quê? Segundo a neurocientista Lila Davachi, da Universidade Columbia, viver algo novo fortalece a lembrança do evento em si e também intensifica as memórias associadas àquele dia. É como se a novidade acendesse um farol no cérebro, iluminando tudo ao redor.



Isso se chama “efeito penumbra”. É quando eventos rotineiros ganham mais nitidez quando ocorrem no mesmo dia de algo novo. Em outras palavras, viver experiências diversificadas aumenta a riqueza do nosso mapa de lembranças. Isso explica por que períodos de monotonia (como durante a pandemia) pareceram durar tanto e, paradoxalmente, deixaram poucas memórias marcantes.



A boa notícia? Podemos cultivar a novidade de maneira intencional. Basta quebrar a rotina: caminhar por um novo trajeto, conversar com alguém diferente, mudar o ambiente de trabalho, experimentar algo que nunca provamos. A memória adora surpresas,&nbsp; e quanto mais genuínas, melhor.



As emoções funcionam como filtros e amplificadores da memória. Elas decidem o que fica e o que se perde. Pesquisas com usuários de aplicativos como o HippoCamera, que registram eventos diários e emoções associadas, mostram que acontecimentos marcados por alegria, medo, surpresa ou tristeza têm muito mais chance de serem lembrados com detalhes e de forma mais duradoura. E tem mais: lembranças associadas a emoções positivas tendem a se organizar de maneira mais coesa. É como se nosso cérebro ligasse automaticamente os pontos felizes de uma história.



Por outro lado, emoções negativas intensas, quando repetidas ou não processadas, podem interferir na clareza da memória e até gerar falsos registros. Em situações de trauma, por exemplo, a memória pode fragmentar ou ser dissociada da consciência.



Por isso, trabalhar o modo como processamos emoções, por meio da meditação, da escrita, da psicoterapia ou até da arte, melhora o bem-estar e organiza o que lembramos de nós mesmos.



<h2 class="wp-block-heading">Os smartphones ajudam ou atrapalham?</h2>



Depende de como usamos. Durante muito tempo, achou-se que os smartphones estavam nos tornando mais distraídos e esquecidos. E há verdade nisso. Mas a outra face dessa moeda é que, usados com propósito, esses dispositivos estão abrindo novas portas para a ciência da memória.



Pesquisas recentes demonstram que aplicativos de registro de experiências, como o HippoCamera mencionado anteriormente, ajudam tanto pesquisadores quanto usuários a entenderem o que lembram, como lembram e por que lembram. Esses apps permitem o mapeamento de padrões emocionais, hábitos de sono e tipos de eventos que se tornam memoráveis.



Além disso, ao permitir o replay consciente de eventos marcantes (via vídeo, texto, foto ou áudio), eles promovem um processo conhecido como “reconsolidação”, que reforça o vínculo emocional e sensorial com a lembrança original.



Isso nos devolve uma parte importante do processo de lembrar: o poder de escolher o que queremos guardar, e a chance de fortalecer o que realmente importa.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

O mapa das lembranças: emoções, novidades e o poder de escolher o que guardar

Thais Sterenberg, que vive e respira inteligência artificial na Elephan.ai, revela como CEOs podem parar de comprar ferramentas e começar a construir valor real com IA



Thais Sterenberg é cofundadora e CEO da Elephan.ai, plataforma de inteligência de receita que usa IA para acelerar o crescimento de negócios B2B. Com pouco tempo de mercado, a Elephan.ai já venceu o prêmio de Melhor Case de Crescimento em Startup na Growth Conference 2024.



Sua credibilidade para desvendar a intersecção entre IA e estratégia de negócio vem de uma jornada multifacetada: construiu do zero a operação de B2B Growth no QuintoAndar, foi sócia e CMO da Fix, e agora, lidera uma empresa que desenvolve soluções de IA diretamente para otimizar vendas e experiência do cliente. Reconhecida como uma das Top 10 Female Founders to Watch pelo Aurora Tech Award, Thais não só entende a IA – ela a transforma na arquitetura para impactar diretamente a geração de receita.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco em meio ao caos: a bússola estratégica da CEO de IA</h2>



Pergunta: Oxe, você está no mundo de IA, que tem um milhão de oportunidades. Como você se mantém no foco e escolhe por onde seguir?



Insight de Thaís: "Mesmo com o mundo da IA oferecendo infinitas possibilidades, a bússola que me norteia é clara: a decisão precisa ter embasamento em dados e gerar receita ou melhorar a vida dos clientes. É isso que sempre será priorizado, não importa o quão tentadora seja uma nova tecnologia."



Para Thaís, a clareza é a arma secreta contra a dispersão. Em um cenário onde a inteligência artificial lança novas ferramentas e promessas diariamente, a capacidade de filtrar o que realmente importa é um diferencial estratégico. Ela demonstra que o critério binário — gerar receita, reduzir custo ou melhorar a experiência do cliente — não é apenas um luxo, mas uma necessidade para qualquer empresa que queira transformar IA em vantagem competitiva. É essa disciplina que impede a Elephan.ai de se perder em experimentos sem retorno e garante que cada investimento em IA seja um passo concreto em direção ao crescimento sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA não resolve tudo: ela amplifica sua capacidade de enxergar o que realmente importa</h2>



Pergunta: Com o avanço rápido da IA, muitos líderes esperam que ela traga soluções mágicas. Como você vê o papel da IA na tomada de decisão estratégica dos CEOs?



Insight de Thaís: "A IA não resolve tudo, nem toma decisões por você. O que ela faz é amplificar sua capacidade de enxergar o que realmente importa. Ela me dá informações que antes eu não conseguia acessar rapidamente, me mostra padrões, mas a decisão final, a inteligência contextual e a intuição de negócio, isso é 100% humano."



Essa perspectiva, vinda de quem constrói e lidera uma empresa de IA, é um alerta valioso para a alta liderança. Thaís sublinha que a inteligência artificial é uma ferramenta poderosa para processar complexidade e revelar insights ocultos, agilizando a análise de cenários e a identificação de tendências. No entanto, ela enfatiza que a sabedoria para interpretar esses dados, alinhá-los à visão estratégica da empresa e, por fim, tomar a decisão mais assertiva, continua sendo um domínio exclusivamente humano, pelo menos por enquanto. A IA, portanto, não é um substituto para o gestor, mas um copiloto essencial que eleva a capacidade do C-Level de liderar com maior inteligência e precisão.





<h2 class="wp-block-heading">3. O arroz com feijão turbinado por IA: onde o verdadeiro jogo acontece</h2>



Pergunta: Thaís, com tanto potencial na IA, o que você percebe que os líderes ainda não estão aproveitando ao máximo ou estão negligenciando?



Insight de Thaís: "A IA é incrível, mas ainda é importantíssimo o bom e velho arroz com feijão bem feito. Muitas vezes, o que falta não é a IA mais sofisticada, mas aplicar a IA para turbinar o básico. Por exemplo, o posicionamento do CEO nas redes sociais, o acompanhamento de relacionamento com clientes – esses são diferenciais enormes para gerar leads e oportunidades. A IA nos ajuda a identificar onde precisamos nos envolver mais e como otimizar esses esforços."



A maturidade estratégica de Thaís reside em entender que a revolução da IA não está apenas nas inovações futuristas, mas em como ela pode catalisar e amplificar os fundamentos operacionais e comerciais. Ela nos mostra que, em vez de perseguir o próximo grande "brinquedo tecnológico", o verdadeiro diferencial competitivo surge ao aplicar a IA para refinar o básico: o relacionamento com o cliente, a presença estratégica do líder, a gestão de leads. A IA se torna uma lente que direciona o foco para onde a intervenção humana trará o maior retorno, transformando o "arroz com feijão" em um motor de crescimento surpreendentemente potente. É aqui que as empresas que realmente entendem IA desbancam a concorrência.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O que Thaís demonstra em sua jornada espelha a estratégia de gigantes como Google, Intel, Adobe e LinkedIn: a IA como sistema nervoso da empresa, não como ferramenta isolada. Essas empresas não "adotaram" IA — elas se tornaram organizações orientadas por IA. E, mais importante, entenderam que o potencial da IA é maximizado quando ela serve ao essencial do negócio, não quando a empresa corre atrás de cada nova tecnologia sem um propósito claro.



A diferença está na integração sistêmica e na clareza de propósito. Enquanto a maioria das empresas implementa IA em silos ou como "brinquedo tecnológico", essas organizações de alto desempenho fazem da IA o tecido conectivo entre estratégia, operação e experiência do cliente. Elas não buscam a IA pela IA, mas sim pela alavancagem que ela traz para o crescimento e a eficiência.



Pela minha experiência, é sempre fundamental alinhar isso com foco. Todo esse movimento de IA, o que ela pode fazer e alcançar, cases como o da Elephan.ai inspiram muito. Só que se as empresas não tiverem uma metodologia clara como OKR – algo que permita aos executivos, CEOs, C-levels e diretores entenderem o que é o foco de cada momento para saber dar cada passo – as empresas vão patinar em um universo muito amplo de coisas que acaba não chegando em lugar nenhum. É exatamente o que a maioria está fazendo: tentando um milhão de coisas com IA de forma muito ampla e, obviamente, não consegue construir aquilo que precisa.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua IA é uma bússola para o lucro ou apenas um brinquedo caro?

A IA é um hype ou a bússola da sua próxima receita?

Mais do que uma técnica de gestão, o feedback remoto é um elemento estratégico para a saúde organizacional e para a retenção de talentos



Dados da Hrstacks mostram que 83% dos empregadores consideram a adoção do trabalho remoto bem-sucedida e 90% dos trabalhadores afirmam manter ou até superar sua produtividade fora do escritório, o que reforça a relevância da gestão de pessoas à distância como prioridade estratégica e considera a forma como líderes estruturam e comunicam feedback aparece como um dos pontos mais sensíveis.



Uma outra pesquisa mostra que mais de 2/3 dos colaboradores desejam receber mais feedback e acreditam que seriam mais produtivos caso percebessem reconhecimento por seus esforços. Quando essa prática é inexistente ou mal conduzida, os efeitos são imediatos: queda na satisfação, redução da produtividade, desmotivação, falhas de comunicação e até erros operacionais.



As consequências, porém, não se restringem ao desempenho. Números indicam que 33% dos profissionais relatam sentimentos de solidão, isolamento e substituibilidade, enquanto 52% permanecem no emprego unicamente pelo salário. A ausência de integração e socialização fragiliza o senso de pertencimento, impactando de forma silenciosa e profunda a motivação individual e coletiva.



<h2 class="wp-block-heading">Feedback remoto: engajamento e sobrevivência no futuro do trabalho</h2>



No trabalho remoto, não existem mais as atividades coletivas e cotidianas de interação durante o expediente, como o famoso cafezinho no meio do dia, ou os encontros de corredor onde as trocas aconteciam de forma natural. Se o líder não cria um fluxo constante de feedback, os times acabam se vendo no escuro, sem uma referência adequada sobre as entregas e resultados. Esse silêncio gera desânimo, porque o colaborador precisa enxergar o impacto do que faz na empresa e sentir que alguém se importa com o seu crescimento. Não se trata de simples discurso de engajamento, mas sim de sobrevivência para manter a performance.



As evidências mostram a força dessa prática. Segundo a McKinsey empresas que adotam feedback remoto de maneira estruturada chegam a 25% mais engajamento, 30% menos turnover e um aumento de 20% na produtividade individual. Tudo isso demonstra que o feedback não deve ser tratado como momento isolado ou algo a ser deixado para “quando der tempo”, mas como parte fundamental de uma estratégia contínua de gestão e desenvolvimento.



No contexto do trabalho remoto, ele se torna ainda mais relevante. Feedback direto, que respeita o contexto e aponta caminhos, não é só uma avaliação: transforma-se em uma conversa que constrói confiança, alinha expectativas, ajusta rotas e mantém vivo o vínculo entre líder e colaborador. É exatamente esse vínculo que garante a coesão de equipes que trabalham à distância.





<h2 class="wp-block-heading">Os erros mais comuns no feedback remoto</h2>



Apesar de sua importância, muitas organizações ainda cometem erros que comprometem a eficácia da prática. Entre os erros mais frequentes, posso destacar:



(1) Esperar tempo demais para dar o feedback: acumular questões para reuniões trimestrais, por exemplo, cria ruídos e desmotiva.



(2) Restringir-se a mensagens de texto: a ausência de nuances emocionais em e-mails ou chats aumenta a frieza e o risco de mal-entendidos.



(3) Não considerar o contexto do remoto: aplicar os mesmos critérios do presencial ignora limitações tecnológicas e domésticas.



(4) Desconsiderar fusos e rotinas: agendar conversas em horários inadequados reduz a receptividade.



(5) Focar apenas nos pontos negativos: sem interações casuais e humanizadas, críticas isoladas ganham peso desproporcional.



(6) Ignorar a segurança psicológica: sem confiança, qualquer retorno soa como algo alarmante ou ameaçador.



(7) Esquecer do acompanhamento: sem follow-up estruturado, o feedback perde valor.



O que separa times que entregam de forma consistente daqueles que se perdem no remoto é justamente a constância. Feedback precisa ser visto como acompanhamento contínuo. Líderes atentos percebem mudanças de humor, queda de energia ou perda de desempenho, e conseguem agir antes que esses sinais comprometam os resultados.



Os líderes precisam estar preparados para a comunicação virtual, e contar com ferramentas de gestão que apoiem o processo e protocolos claros sobre quando e como oferecer retorno. Quando esses elementos estão alinhados, a produtividade se mantém, e as equipes se tornam mais resistentes, engajadas e conectadas ao propósito da organização.



Mais do que uma técnica de gestão, o feedback remoto é um elemento estratégico para a saúde organizacional e para a retenção de talentos. Se a distância física pode se transformar em distância emocional, a criação de canais de comunicação claros e constantes é vital. Mais do que apenas acompanhar resultados, é tempo de construir relações humanas sólidas, mesmo que mediadas por telas.

Teorias de liderança

Cintya Faccioli

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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