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Teorias Motivacionais 
Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas as palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. A palavra motivação representa, então, uma causa que movimenta a natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada com o comportamento das pessoas por oferecer a energia necessária para a ação praticada. As teorias de conteúdo motivacional estudam quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Seus estudos retroagem aos filósofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade com base na teoria hedônica, que entende o comportamento do homem voltado para o prazer. As teorias motivacionais modernas ainda se inspiram nessas antigas idéias que identificaram três tipos principais de motivos e hipóteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o reconhecimento social e a realização pessoal. 
Modelo de Comportamento Este modelo procura explicar o mecanismo da motivação a partir de um modelo simples de interpretação das motivações individuais que determinam o comportamento humano. Para isto, considera três hipóteses principais: a- a primeira, que a motivação é a base do comportamento por não existir comportamento sem haver motivação; b- a segunda, considera que todo comportamento volta-se para a realização de algum objetivo; c- e a terceira, que o comportamento pode sofrer alterações devido a conflitos, perturbações ou ansiedade. Este modelo permite interpretar o comportamento como qualquer ação ou manifestação que pode ser observada entre os indivíduos – o estímulo, enquanto relação de causa e efeito – seja própria do indivíduo (motivo interno) ou do ambiente (motivo externo) &#8211; e o objetivo, como o resultado alcançado pelo comportamento. Esta Teoria parte do princípio de que as pessoas se comportam de acordo com um mecanismo similar, respeitadas as diferenças individuais, onde todas são influenciadas por motivos e perseguem objetivos que podem encontrar obstáculos, tais como frustração (perder a hora, ser derrotado), conflito (escolha entre trabalho e estudo) ou ansiedade (passar no concurso &#8211; competição). 
Teoria das Expectativas Esta teoria introduz elementos que procuram explicar como a influência das diferenças individuais produz algum tipo de motivação nas pessoas, convalidadas em suas crenças e expectativas, com base em três pontos: a- O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz. b- O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa. c- Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande. 
Esta teoria, ao colocar o esforço como variável dependente do valor percebido da recompensa associa três conceitos, cujos elementos são os seguintes: a- Valor da Recompensa – A recompensa é o elemento final da cadeia de causas e conseqüências e seu valor é relativo e depende de cada pessoa. Ingressar no serviço público não interessa a um determinado indivíduo, portanto, não há valor a ser atribuído. b- Desempenho e Recompensa – É a crença de que o desempenho permite alcançar a recompensa. Se a recompensa é tornar-se servidor público é preciso passar no concurso. c- Esforço e Desempenho – Componente inicial da cadeia, a crença de que o esforço produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no concurso, é necessário estudar. 
Teoria Comportamental ou Behaviorismo Também denominada de Teoria Comportamental, se caracteriza pelo abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores (Teoria Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo. A visão do behaviorismo puro é o de estudar as reações dos animais em experimentos laboratoriais que, a priori, não se relaciona diretamente com a motivação, porém, oferece elementos para a compreensão dos mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que diz respeito à recompensa. O conceito de condicionamento operante, chamado de mecanismo de repetição, que se manifesta sempre que o organismo é forçado a sobreviver para atender alguma necessidade. Um outro conceito foca a idéia de reforço positivo, relacionado com estímulos ou recompensas que trazem satisfação, fazendo com que o comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir comportamentos que lhes tragam insatisfação. Os estudos do behaviorismo tratam ainda de uma questão muito praticada no ambiente de negócios, a punição, definida como a conseqüência desagradável que ocorre após algum comportamento que conflita com certos padrões da sociedade. O cuidado a ser tomado, nestes casos, é que a punição possa parecer o oposto da recompensa, na expectativa de que, ao castigar determinado comportamento aplicando-se uma punição, ele tende a não se repetir. Contudo, o comportamento não se manifesta assim. O castigo é um método ruim de motivação, porque seus resultados não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo não são tão permanentes quanto os da recompensa e são freqüentemente acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação à atividade que os produziu. A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programação de estímulos adotado para evitar a extinção da motivação. Programar estímulos diz respeito à freqüência da aplicação de um reforço, podendo ser contínuo ou intermitente. Será contínuo sempre que o reforço for oferecido quando ocorrer o comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes e outras não, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito de expectativa, resistente à extinção. 
Teoria da Equidade Também chamada de Teoria do Equilíbrio, tem por base a crença de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa deve ser igual à da outra. A contribuição desta teoria no ambiente organizacional reside na possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreensão quanto à reação das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A percepção individual de eqüidade na distribuição destas recompensas se processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos principais de referências: &#8211; A própria pessoa, numa posição ou situação diferente na mesma organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação atual. &#8211; A própria pessoa, numa situação diferente em outra organização, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situação atual. &#8211; Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organização. &#8211; Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizações diferentes. Estas medidas de comparação percebidas pelo indivíduo não resultam em conflitos no trabalho, haja vista que prevalece a eqüidade do comportamento, todavia, se há falta de isonomia no trato das pessoas, ter-se-á implicações motivacionais para a organização. 
Visão Clássica das Necessidades Humanas A motivação existe dentro de cada pessoa e se dinamiza através das necessidades humanas. Onde cada pessoa possui suas próprias necessidades, desejos, aspirações. Essas necessidades são forças internas que impulsionam e influenciam os pensamentos e atos das mesmas, direcionando os comportamentos durante a vida. Essas necessidades, ou motivos que impulsionam o comportamento, são individuais e pessoais, pois são determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas através da experiência pessoal e aprendizagem de cada pessoa. As teorias clássicas atendem ao imaginativo da modernidade no campo da motivação humana por entender que os indivíduos se movem na busca de satisfação dessas necessidades. Neste sentido, as pessoas são motivadas essencialmente pela necessidade humana; uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivação, até que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento. Exemplo típico ocorre com a sede ou a fome, consideradas necessidades básicas. 
A Teoria das Necessidades Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idéia das necessidades subdivididas em grupos, que serão transpostos pelas pessoas à medida que forem satisfeitos os níveis inferiores. Bem por isso é representada por um triângulo configurado em níveis de hierarquia, sendo um modelo rígido de desenvolvimento contínuo, onde as pessoas “sobem” ao nível mais alto, alcançando a auto-realização. Na base inferior da pirâmide proposta por Maslow, representada na Figura 3, encontram-se as necessidades fisiológicas, com grande ênfase na preservação e sobrevivência do ser humano por serem inatas ou orgânicas, como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc. O nível seguinte constitui o segundo nível em prioridade, procurado quando as necessidades básicas estão relativamente satisfeitas, se insere no contexto da necessidade de segurança, a exemplo da proteção contra qualquer perigo real ou imaginário, a doença, o desemprego, o roubo. As necessidades sociais, que são as relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas, só serão consideradas para o comportamento humano quando as necessidades anteriores &#8211; fisiológicas e de segurança &#8211; estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nível são necessidades de associação, participação e aceitação por parte dos colegas, tal como amizade, afeto e amor. O nível posterior às necessidades sociais é o nível das necessidades de estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, como auto-avaliação e auto-estima. Envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, necessidade de reconhecimento e aprovação social, como status, prestígio e consideração. O último nível, as necessidades mais elevadas no topo da pirâmide de hierarquia, é denominado de necessidades de auto-realização, podendo ser satisfeita somente pelo próprio indivíduo ao interpretar seu “eu”. Esta análise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo mais, estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e considera questões como autonomia, independência, autocontrole e competência. Para Maslow, a satisfação plena de um determinado nível de necessidade jamais será alcançada, porém, estando relativamente satisfeita não significa maior motivação. Resta então para o administrador identificar em qual nível desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para concentrar ações que satisfaçam suas necessidades referentes àquele nível ou ao nível superior. 
Teoria ERG A Teoria ERG, denominada ERC em português, tem sua origem nos estudos de Clayton Alderfer segundo o qual existem três grupos de necessidades: existence (E) ou existência, equivalente às necessidades básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento, correspondente às necessidades de relações pessoais e as de estima de Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C). A Teoria ERC (ERG) contrapõe a de Maslow na idéia da rigidez hierárquica, segundo a qual o ser humano segue linearmente a satisfação de suas necessidades, mudando de um nível inferior para outro superior quando o mesmo foi substancialmente satisfeito. Para Alderfer, a transferência de um nível para o outro não ocorre somente após a satisfação do nível inferior: Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que as necessidades de existência ou de relacionamento não estejam satisfeitas ou todas as três categorias de necessidade podem estar operando ao mesmo tempo. Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma versão revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas sim simultânea, com base em dois princípios: &#8211; mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hipótese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita; &#8211; aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior. 
Frustração É consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a própria manifestação das necessidades, conforme sua intensidade e natureza impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos, realização pessoal ou outros interesses individuais. Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade produz um sentimento de frustração, que também pode nascer da falta de eqüidade. A necessidade insatisfeita gera outras manifestações do comportamento humano como fuga, compensação, agressão ou deslocamento. A seguir analisam-se os efeitos da frustração: a- Compensação – forma alternativa de satisfação de uma necessidade ou busca da satisfação de uma necessidade alternativa. b- Resignação – estado de desânimo. c- Agressão – comportamento de fundo emocional, ataques físicos ou verbais, associados aos sentimentos de ira e hostilidade. d- Substituição ou Deslocamento – impossibilidade de descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou. Daí a importância de o líder conhecer a si próprio, saber identificar o que causaria frustração em sua equipe, conhecendo o ambiente, os temperamentos das pessoas com quem convivem e procurar harmonizar estes fatores. 
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TEORIAS MOTIVACIONAIS

Teorias Motivacionais Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são todas as palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar. A palavra motivação representa, então, uma causa que movimenta a natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada [&hellip;]

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Diante das mudanças que vem acontecendo, tanto na natureza, quanto nas relações, relacionei a seguir alguns pensamentos, ideias e sugestões para sermos dinâmicos e eficazes na gestão, seja de pessoas, conhecimento, ambiental, enfim... nesta era do conhecimento.
 A necessidade de aprendermos novas habilidades, abandonarmos certos hábitos "antigos" e olhar para essas questões sob outros paradigmas, de forma a não sermos negligentes ou fazermos de conta mesmo que não se trata de "problema meu" se faz presente e mais forte a cada dia.
 As informações vem "às pencas", por todos os lados, em uma velocidade vertiginosa. Cabe a nós praticarmos o acesso a elas, escolhermos bem as fontes e filtrarmos, trabalhando-as a fim de se tornarem conhecimento e fazerem parte do rol de nossas bases para tomarmos decisões assertivas.
 A questão é a seguinte: se posso fazer a diferença, o que está impedindo que eu realmente faça? As empresas, sempre com o mesmo discurso, exaltam o líder como perfil ideal de seus colaboradores, tendo principalmente um conjunto de "atributos" necessários para que este realmente exerça a liderança, e cobra por isso. Mas, será que esta empresa, além de listar os atributos, fornece condições para que este profissional possa ser líder??
 Partimos do princípio de que o profissional queira crescer, pois se não for desta forma, a empresa pode investir milhões e milhões e não vai surtir efeitos positivos desejados. O que o homem "pessoal" não quer, o homem "profissional" não desenvolve, então a vontade torna-se ponto pacífico.
 Então, continuemos nossa análise: se o profissional quer de fato crescer, este tem que desaprender (os velhos hábitos, ou os hábitos "de sempre") e reaprender competências necessárias acerca da nova realidade tanto do planeta quanto do complexo mundo corporativo, no qual vivemos atualmente.
 Para buscar este aprendizado é necessário que se tenha parceiros que tenham o mesmo objetivo, porém sob outro prisma diferenciado, que é a valorização da pessoa como centro e fator crucial de mudanças, tanto comportamentais, quanto corporativas. Mudanças comportamentais causam mudanças corporativas, o ambiente é reflexo das pessoas que nele vivem. Somos parte integrante do universo e fazemos dele o que temos dentro de nós.
 É simples compreendermos esta verdade. Nosso corpo é semelhante ao planeta, precisa de alimentos, cuidado, enfim... energia. Nossas veias são equivalentes aos rios, nosso sangue às águas que neles correm, igualmente precisam estar limpos e seguirem seu fluxo perfeito e harmônico. Daí a importância de entendermos nossa missão para liderarmos nossas vidas e fazer do nosso mundo (seja ele a nossa casa, nossa escola, família, empresa, planeta, etc) um lugar mais digno e gostoso de se viver (ao invés apenas de "existir"). Precisamos tanto de alimento comestível para nosso corpo (sais minerais, vitaminas, carboidratos, etc), quanto de alimentos para nosso intelecto (adquirirmos conhecimentos técnicos, emocionais) e por que não evoluirmos também espiritualmente, dando alimento ao nosso espírito? No sentido de entendermos a nossa missão, aquilo que nos faz feliz e nos deixa realizados, e deixarmos um legado não só de liderança, mas também um planeta melhor para as futuras gerações. Para entender isso, as pessoas nas suas respectivas empresas (falando do homem "profissional") normalmente tem que passar por uma "lavagem cerebral" e quebrar muitos paradigmas, deixando loucos os "workahólics", pois estes respiram trabalho e se esquecem de viver a vida como esta deve ser vivida, dignamente, tendo trabalho sim, mas tendo também família, amigos, diversão, espiritualidade e sem dúvida nenhuma desta forma, quem respeita a si mesmo, respeita também os outros e o meio no qual vive (seja o escritório, seja a universidade, seja o bairro, cidade, planeta).
 Parte-se daí para uma visão ampla, macro, de que este profissional faz parte de um todo, chamado vida, e esta deve ser respeitada acima e antes de qualquer coisa.
 Entendendo isso, voltemos para a liderança nas organizações. As empresas devem ter como princípio este respeito, e ter como questão crucial de ética, fazê-lo cumprir. Um treinamento para a liderança já não basta mais. Deve haver sim uma capacitação de lideranças, porém em 360o.
 A liderança 360o abrange o homem pessoal, antes do corporativo, considerando também o homem social, e desenvolve suas competências essenciais para vivermos nesta época de extremas e dinâmicas mudanças. Os conhecimentos, habilidades e atitudes que se abordam na liderança 360o faz com que este homem se conscientize de que é necessário, além de habilidades técnicas (QI), desenvolver também habilidades de relacionamento interpessoal (QE) e também espiritual (QS).
 Sugere ferramentas para criar condições de autoconhecimento a fim de que este homem tenha plena consciência de quem é, onde está, o que quer e o que fazer para chegar em seus objetivos. Questões como: "Qual é o sentido da minha vida"?, ou "O que me deixa feliz e realizado"? ou ainda "Que exemplo eu posso dar para as demais pessoas"? são algumas das utilizadas para desenvolver as múltiplas inteligências na liderança 360o.
 Conhecendo a si mesmo, o homem tem maiores condições de se respeitar e respeitar os demais, pois aprenderá a desenvolver empatia necessária para entender e respeitar os limites dos demais de seu convivio, deixando de criticar as diferenças, pois entenderá que não existem pessoas "melhores ou piores", mas sim diferentes. Aprenderá que elas são necessárias e fará da equipe, uma equipe mais rica.
 A liderança 360o faz um acompanhamento individual do homem, nos seus vários âmbitos, e vai atuar nas competências restritivas deste, que são aquelas que ele precisa desenvolver.
Vai ainda indicar as competências impulsionadoras deste homem, que são aquelas em que o mesmo domina, sugerindo ferramentas para que elas sejam exponencialmente multiplicadas. Ora, quem é bom em determinada competência, pode e deve ser agente multiplicador desta, desenvolvendo mais lideranças e fortalecendo sua equipe.
 Pois bem, falamos do homem individual e de sua equipe (que é formada também por homens individuais, portanto com expectativas e motivações diferentes, daí a necessidade de conhecer a todos da equipe). Fortalecendo estas competências impulsionadoras e formando agentes multiplicadores das mesmas, também identificando e trabalhando as competências restritivas, podemos começar a alinhar estes profissionais à missão, visão, valores e objetivos da empresa.
 É uma análise do micro (homem-pessoal, social e profissional), para o macro (equipe / empresa), onde a liderança 360o vai "fazer uma triagem" e indicar a melhor forma de alinhar estes objetivos, considerando as competências, as múltiplas inteligências (QI, QE e QS), os perfis de motivação individual, as expectativas, parametrizando-as para daí sim traçar estratégias para conquistar os objetivos.
 Liderança 360o transforma ferramentas em resultados positivos e mais que isso, gratificantes. É um convite ao novo.
 A ideia é buscar parceiros que tenham essa visão, que possam compartilhar da mesma e que tenham em mente um forte desejo de ser um diferencial, uma referência onde o "discurso" é convergente com uma "prática" que pode amplamente ser conquistada. Para isso, durante alguns anos nos meus estudos (mestrado e doutorado), pesquisei muitas fontes interessantes, onde culminou no estabelecimento de um Circuito de Liderança 360o onde todas estas ferramentas podem ser utilizadas no dia-a-dia, para resultados significativos, com essência e propósitos ótimos não só para a empresa, mas também que fazem do homem um ser realizado em seus diversos âmbitos e abrindo-lhe a consciência de que não existe felicidade se a mesma não for compartilhada.
 Falar de liderança é fácil, desenvolver líderes em 360o é algo trabalhoso, mas é extremamente compensador uma vez que você aposta no potencial das pessoas que é algo incrível, basta estar disposto.
 Mudanças comportamentais causam mudanças organizacionais, e fazem não só das organizações, mas do mundo um lugar melhor, tendo como respeito a base para estas condições.
 Mais informações para contatos referentes a palestras, cursos ou consultorias que tenham como tema a Liderança 360o, dentre outros que podem ser vistos no site: www.lideranca360.com
 Por Cintya Faccioli, Ph. D <a href="http://www.cintyafaccioli.com">www.cintyafaccioli.com</a>

A Essência da Liderança 360o

Missão e Visão A missão do líder e sua contribuição de buscar o máximo de cada um, muitas vezes contrariam interesses, mas ele deve seguir suas convicções sem buscar popularidade, e sim o melhor para a equipe. Como líder, você deve fazer do desenvolvimento dos outros um estilo de vida. Quando você vive para isso, seu sucesso na vida é multiplicado exponencialmente. Um líder sem visão é alguém que não vai a lugar algum. Cabe ao líder desenvolver a capacidade de analisar as situações como um todo, do macro para o micro, percebendo cada detalhe a fim de evitar futuros problemas. Os líderes com boa capacidade de solucionar problemas demonstram cinco qualidades: - Eles prevêem problemas; - Eles aceitam a verdade; - Eles têm uma visão do todo; - Eles tratam de uma coisa por vez; - Eles não desistem de um objetivo importante, se estiverem desanimados. Sugestão de Teste para este tema: Check List para a Missão do Líder. Sugerimos este teste a fim de facilitar identificar a Missão e a Visão nos projetos de vida do líder, onde as mesmas sejam definidas claramente: Para obter os resultados desejados, o líder deve planejar seu tempo envolvido no processo, perguntando-se: 1. Quais os resultados desejados, foram alcançados? 2. Quais atividades foram planejadas e não realizadas? 3. Quais atividades não planejadas foram realizadas? 4. O que foi feito sem necessidade? 5. O que foi feito que poderia ser delegado? 6. O que poderia ser feito mais rapidamente e de forma mais simples? 7. O que foi iniciado sem concluir? 8. O que foi adiado sem necessidade? 9. O que não foi decido hoje? 10. Foi reservado algum tempo para o nosso trabalho individual? 11. Quais os tipos de interrupções ocorreram? Foram realmente necessárias? Qual o custo destas? 12. Essas interrupções tiveram conseqüências negativas? Trouxeram benefícios ou oportunidades? 13. O tempo foi gasto com as reais necessidades? Onde foi utilizado? O que fazer para melhorar seu uso? 14. A atitude de hoje, em relação à vida, ao trabalho e ao tempo, foi positiva? Para que? 15. Foi mantido o equilíbrio entre as diversas atividades? Tais como: • atividades de rotina versus atividades de inovação ou melhoria; • atividades de curto prazo versus atividades de longo prazo; • trabalho versus lazer e repouso; • atividades pessoais versus familiares e profissionais. As pessoas devem ser organizadas em todos os aspectos, a desorganização prejudica não somente o processo de negociação, como interfere na vida pessoal. A administração do seu tempo, dá-se a partir dos seguintes itens: 1. Ter objetivos claros e definidos; 2. Estabelecer prazos para o término; 3. Fazer a sua programação diária, semanal, mensal e anual; 4. Concentre-se; 5. Estabelecer as prioridades; 6. Trabalhar em cima de soluções, não de problemas; 7. Instituir o "Tempo para Mim"; 8. Eliminar o " Deixar para Depois "; 9. Fazer bem feito uma única vez; 10. Cultivar a delegação de tarefas. Façamos um cronograma, para concluir um projeto com êxito. Dependerá de como administramos cada parte dele, a fim de terminá-lo inteiramente dentro do prazo. O cronograma deve levar em consideração as outras pessoas que estarão envolvidas nele. Independentemente do quanto o projeto seja importante para nós, talvez não seja de grande prioridade para os outros. Reservemos um tempo para revisão, modificação, participação das pessoas que estão interessadas realmente no projeto ou que seja afetado pelo resultado do mesmo. Identificar o “homem certo no lugar certo” aproveitando as habilidades e diferenças de cada um. Organize o tempo para cada atividade, reservando um tempo extra para imprevistos que sempre ocorrem. Continuando, com relação à visão, podemos dizer que ela é um alvo. É uma imagem mental de um estado futuro, possível e desejável, desenvolvido por alguém. Esta imagem pode ser tão vaga quanto um sonho ou tão precisa quanto o estabelecimento de uma meta. Com uma visão o líder proporciona uma ponte, do presente para o futuro. Quando a visão tem um sentido claro de seu propósito, direção e estado futuro desejado, e quando esta visão é amplamente compartilhada, os indivíduos são capazes de encontrar seus próprios papéis e enriquecê-los na organização (associação, empresa, família, clube...) da qual fazem parte. O comportamento individual pode ser moldado, dirigido e coordenado para uma visão de futuro em que há concessão de poder e participação. Sugestão de Estudo de Caso para este tema: A Visão do Líder. Sugerimos este estudo de caso, a partir do texto abaixo: Em um ambiente onde se requer uma quantidade de equipes com diversas características, células, unidades de negócios autônomas, grupos temporários, a liderança tem que ser exercida por indivíduos que sabem como utilizá-la. Portanto, aprender a liderar ou fortalecer esta competência é uma questão de sobrevivência. O primeiro passo dessa aprendizagem é acreditar que o envolvimento de muitas pessoas é vital para que seja possível chegar ao objetivo, realizar as mudanças, reestruturar, transformar. Para alcançar resultados, os líderes necessitam também, utilizar as várias dimensões da visão: - Antevisão – de modo que possam julgar como a visão se ajusta à maneira como o ambiente da organização (ou associação, classe, equipe, etc...) pode evoluir; - Retrovisão – para que a visão não viole as tradições e a cultura da organização, associação, clube, etc... - Visão mundial – dentro da qual possam interpretar o impacto de possíveis novos desenvolvimentos e tendências (sistêmica, para perceber seu inter-relacionamento e as implicações de causa e efeito); - Percepção em profundidade – de modo que o quadro todo possa ser visto em detalhes e perspectivas apropriados; - Visão periférica – de modo que as possíveis respostas, dos concorrentes e outros que estão em jogo, à nova direção possam ser compreendidas; - Revisão – de modo que todas as visões previamente sintetizadas sejam constantemente revistas, à medida que o ambiente se altera. Os indivíduos na organização precisam tomar iniciativa de participar, devem dar seus primeiros passos, precisam ocupar esse espaço, os líderes precisam ser bons ouvintes, tornar mais aguçada sua percepção, particularmente aqueles indivíduos ou grupos que advogam novas imagens da realidade. O papel prioritário do líder, amplamente defendido é o de perceber o ambiente e desenvolver uma visão positiva e inspiradora para o futuro de sua organização, equipe, etc... de si mesmo, e para isso é preciso visualizar e ouvir. Depois expressar de forma convincente essa imagem. Questões: 1- Você conseguiu perceber o papel da Terceira Inteligência neste artigo? 2- Você acredita que um líder pode influenciar seus seguidores sem pensar, efetivamente em todos os fatores e em todas as pessoas envolvidas no processo para concretizarem um objetivo? 3- Qual a importância que tem a missão e a visão na definição de propósitos na vida de qualquer pessoa? 4- Por onde você pode começar a colocar em prática, na sua vida, esse aprendizado? Enfim... temos muito trabalho pela frente. Que tal começarmos agora? Meu site: <a href="http://www.cintyafaccioli.com">www.cintyafaccioli.com</a>

Missão e Visão na Vida do Líder...

A-T-I-T-U-D-E ! ! ! As oportunidades de liderança são na verdade aventuras de uma existência e requerem espírito pioneiro. Os líderes devem saber o que querem, devem se esforçar pela ação, devem calcular os riscos e estão sujeitos a cometerem erros. Cometer erro nada mais é do que a evidência de que se tentou... óbvio que não se deve fazer disso uma "desculpa" pela "falta de sorte" a que se agarram muitas pessoas... Os líderes devem mostrar iniciativa. Eles sempre devem buscar oportunidades e estarem prontos para a ação, de forma a impulsionar os demais para a conquista de seus objetivos. A mensagem que se lê em suas ações, E NÃO EM SUAS PALAVRAS, é a de não desistir e seguir em frente, apesar dos obstáculos. Esse é um dos princípios mais caros dos atributos de liderança. Ter iniciativa, antes de qualquer coisa é ser alguém pioneiro, persistente e que conclua as suas jornadas, onde é exemplo para as demais pessoas. Iniciativa! Conquista! Estas são ATITUDES e missões do verdadeiro líder. Meu site: www.cintyafaccioli.com

A - T - I - T - U - D - E ! ! !

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Cintya Faccioli

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Cintya Faccioli

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