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As empresas familiares podem ser classificadas em diversos tipos, em função do foco que seja norteada a análise e dos critérios utilizados. No Quadro 2 encontra-se uma síntese dos tipos encontrados na literatura consultada.

<img decoding="async" title="Síntese da classificação das empresas familiares" src="http://img196.imageshack.us/img196/768/sntesedaclassificaodase.jpg" alt="Gráfico" width="446" height="305" />

Assim, de acordo com Lethbridge (1997), citado por Moreira Junior e Bortoli Neto (2007), as empresas familiares em termos simplistas podem ser classificadas em três tipos, sendo tradicional, híbrida e de influência familiar. As do tipo tradicional são as mais comuns, têm capital fechado, controle administrativo e financeiro exercido exclusivamente pelos familiares. As segundas são aquelas híbridas, ou seja, tem capital aberto, com controle exercido pela família, mas com presença de gestores profissionais em cargos diretivos. O terceiro tipo é a empresa de influência familiar, que tem a maioria das ações controladas por terceiros, mas por possuir isoladamente parcela significativa das ações, estas mantêm o controle estratégico da organização, mesmo que não participe da administração direta.

Bueno, Fernández e Sánchez (2007), apresentam três tipos básicos de classificação para as empresas familiares, considerando aspectos relacionados a fatores sócio-demográficos, geração ocupante do poder e vínculo da família com a empresa, sendo este último tipo baseado em Gallo (1995). Cada um desses tipos tem suas características e &#8220;problemática específica&#8221;.

Na classificação realizada com base em aspectos sócio-demográficos, são considerados fatores como idade da empresa, ramo de atividade, forma jurídica e mercado geográfico. Os autores alertam para o fato de que nem toda pequena e média empresa, por exemplo, é uma empresa familiar, ou ainda, que as empresas familiares podem optar por abrir parte do capital, sem perder esse rótulo. Finalizando, há que se observar o mercado abrangente é local, regional, nacional ou até internacional.

Outro critério de classificação apresentado por Bueno, Fernández e Sánchez (2007) está relacionado com quantidade de gerações que se sucederam à frente da organização. Há quem considere que a empresa conquista o título de familiar realmente, quando passa da segunda para a terceira geração.
Conforme ilustrado pela Figura 2, a empresa é considerada de primeira geração, quando dirigida pelo(s) fundador(es), que podem ser da mesma família ou não. Quando estes se afastam dos cargos ocupados em favor de seus herdeiros – filhos ou sobrinhos, tem-se uma empresa de segunda geração. Da mesma forma, quando os netos dos fundadores passam a gerir a organização, ascende ao poder a terceira geração.

Oportuno será registrar que a gestão dessas organizações não precisa necessariamente ser exercida diretamente por um ou mais membro das famílias. O fato de herdar a propriedade não significa obrigatoriamente que se herde a gestão, que pode ser exercida, a critério dos proprietários, por profissionais externos, quando estes assim julgarem mais conveniente. A partir da terceira geração, o grau de complexidade atingido, obriga necessariamente que sejam estabelecidos sistemas formais para a relação familiar e a relação desta com a empresa.

<img decoding="async" title="Tipos de empresas de acordo com a geração." src="http://img252.imageshack.us/img252/5364/tiposdeempresasdeacordo.jpg" alt="Gráfico" width="452" height="203" />

Na medida em que as gerações se sucedem, aumenta o grau de complexidade da empresa e a possibilidade de ocorrência de conflitos de interesses, tendo em vista que, a princípio, o número de proprietários aumenta-se progressivamente, diminuindo a proximidade entre os mesmos, mas permanecendo a necessidade de se conciliar todos os interesses, de modo que seja preservada e potencializada a estrutura organizacional.

Existe ainda a classificação quanto ao vínculo existente entre a família e a empresa. Esta classificação toma por base aspectos relacionados a vontade da família em manter o empreendimento e como se dá a participação na gestão da empresa, através da dedicação e atuação de seus membros.

A partir desses indicativos, Gallo (1995), citado por Bueno, Fernández e Sánchez (2007), apresenta quatro modelos de empresas familiares, representados na Figura 3.

<img decoding="async" title="Tipos de empresas familiares de acordo com o vínculo entre a família e a empresa." src="http://img683.imageshack.us/img683/2336/tiposdeempresasfamiliar.jpg" alt="Gráfico" width="449" height="211" />

A empresa de trabalho familiar como o próprio nome indica, é gerenciada pelos membros da família, sendo os filhos incentivados a trabalharem nela geração, após geração, combinando &#8220;propriedade&#8221; e &#8220;gestão&#8221;.

No modelo de empresa de direção (administração) familiar, o controle é exercido por todos os membros, no que se refere a &#8220;propriedade&#8221; em si, mas a &#8220;gestão&#8221; é exercida por aqueles membros que apresentam além de vontade, capacitação para fazê-lo.

No terceiro modelo apresentado, que é a empresa familiar de investimento, os familiares não se envolvem diretamente na &#8220;gestão&#8221; rotineira da organização, participando, contudo, das decisões estratégicas. &#8220;O objetivo é manter maior liberdade de atuação, sem comprometer uma vinculação excessivamente estrita da família com determinado negócio da empresa&#8221;. (BUENO, FERNÁNDEZ e SÁNCHEZ, 2007). O que se busca é a maximização da rentabilidade dos investimentos realizados.

No quarto e último modelo apresentado, a empresa familiar conjuntural, o vínculo entre as duas instituições, é apenas circunstancial, não sendo clara a intenção de manter a &#8220;gestão&#8221; ou mesmo a &#8220;propriedade&#8221;, tendendo a ser desfeitas.

Finalmente, os tipos de empresa familiar classificados por Amendolara (1995), citado por Moreira Junior e Bortoli Neto (2007) baseiam-se na forma como o poder é exercido pelo fundador/dirigente, assumindo três faces, sendo a primeira a concentração absoluta da responsabilidade pela gestão, caracterizando-se pelo conservadorismo e autoconfiança. Outro tipo é caracterizado pelo poder compartilhado, quando o fundador/dirigente começa um processo de abertura, permitindo a participação de membros familiares na organização, restringindo, contudo ao limite de questões básicas e rotineiras, mas não no centro do poder verdadeiramente. O terceiro tipo classificado pelo autor, são as organizações cujo poder é semi-delegado. Neste caso, a empresa já conta com uma estrutura gerencial profissionalizada ou em fase de profissionalização, com conselho de administração formado e uma diretoria com relativa autonomia para tomada de decisões.

De forma global, analisando as empresas de acordo com as classificações apresentadas, dentro do contexto econômico e social vigentes, considerando as mudanças promovidas pela globalização da economia, em particular as questões relacionadas a aumento e diversificação da concorrência, redução do ciclo de vida útil dos produtos, novas demandas por serviços, é possível identificar que:

a) A maioria das empresas que mantém um perfil mais conservador, quer seja em termos de abertura de capital, da perspectiva do poder ou do vínculo entre a família e a empresa, são as organizações de pequeno porte e parte de empresas de médio porte.

b) Empresas de grande porte e parte das médias, que pretendem garantir a longevidade, obrigatoriamente terão que flexibilizar suas práticas para garantir o sucesso e a sobrevivência nesse cenário. Fatores como a abertura de capital, a mudança das relações da família com o poder e a definição clara de propriedade e gestão, normalmente não ocorrem de forma isolada, representando um conjunto de ações complementares, a exceção da abertura do capital é uma característica mais comum nas grandes corporações.

Tipos de Empresa Familiar

Na medida em que as gerações se sucedem, aumenta o grau de complexidade da empresa e a possibilidade de ocorrência de conflitos de interesses, tendo em vista que, a princípio, o número de proprietários aumenta-se progressivamente, diminuindo a proximidade entre os mesmo.

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Os termos mais usados para caracterizar o ambiente organizacional de uma empresa familiar são relacionados com conceitos subjetivos, como confiança, afetividade, dedicação. Formada em sua maioria por imigrantes sofridos, dispostos a todos os sacrifícios para garantir um futuro melhor para seus descendentes, as empresas familiares, em sua maioria, são geridas, pelos mesmos princípios que norteiam a relação no âmbito familiar. O "chefe da família" se confunde com o "pai-patrão".
 
Também é necessário registrar que as empresas familiares apresentam um ponto negativo comum, relacionado com existência de conflitos e disputas, intensificado à medida em que aumenta o seu nível de complexidade, com o crescimento organizacional e com o crescimento da família propriamente dita. Estes conflitos relacionam-se basicamente com a questão financeira, propriedade e controle da empresa (poder).
 
Neste contexto, algumas dessas características são determinantes para a construção do estilo de gestão, conforme descrevem os autores Moreira Jr &amp; Bortoli Neto (2007).
 
- Decisões pautadas em fatores emocionais: apesar de não ser uma prática exclusiva dos gestores das empresas familiares tomarem decisões com base em aspectos emocionais em detrimento da razoabilidade, os laços sanguíneos tendem a se constituir num fator amplamente valorizado. A grande questão é como manter o foco e o profissionalismo em momentos determinantes quando a decisão a ser tomada está diretamente relacionada a um filho, um irmão ou outro ente querido.
 
- Dificuldade na descentralização: as dificuldades encontradas e os níveis de responsabilidade requeridos dos fundadores, aliados a ausência de pessoas com quem socializar todo esse estresse no momento da criação e a consolidação da empresa, favorecem a centralização do poder. Com o passar do tempo, essa prática se torna um traço da cultura institucional, constituindo-se num obstáculo a ser transposto no momento da sucessão e ou mesmo no enfrentamento da nova ordem do mercado, que requer agilidade e dinamismo no dia-a-dia das organizações.
 
- Lealdade e dedicação como critérios de recursos humanos: a tendência é premiar o tempo de casa, a dedicação daqueles que ajudaram a construir a empresa, pautando nestes critérios as decisões de promoção e aumentos de salários, em detrimento das novas competências requeridas pelo mercado.
 
- Confiança mútua: essa característica está relacionada a escolha de ocupantes para cargos estratégicos. O medo leva a nomeação de pessoas mais pela relação de confiança do que aspectos relacionados a competência necessária. Nas situações onde as duas características estão alinhadas não se constituem um problema, mas do caso contrário, podem comprometer a situação da empresa.
 
- Existência de conflitos: os conflitos acontecem entre gerações, no sentido em que os fundadores se pautam na experiência prática e os mais novos querem pautar suas decisões e entendimentos pelos conhecimentos adquiridos. Também são verificados conflitos entre os filhos, por exemplo. A tendência do fundador é ignorar a divergência entre os filhos ou primos, por não conviver tempo suficiente com seus familiares, por dedicar-se completamente a empresa ou por acreditar que estes serão capazes de ultrapassar os problemas futuramente. Esses conflitos tornar-se-ão mais ostensivos no momento da sucessão.
 
- Perfil do sucedido = perfil do sucessor: a tendência dos ocupantes de cargos de direção é acreditar que o melhor estilo de gestão é o seu próprio, pautando nessa crença a "escolha" do seu sucessor, ao invés de tomar essa decisão levando em consideração o novo cenário e se "adequando a necessidades estruturais e estratégicas da empresa". (MOREIRA JUNIOR &amp; BORTOLI NETO, 2007).
Giovani Zorzanelli

CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR

A família é composta por um conjunto de indivíduos ligados por laços de sangue ou agregados por afinidade (casamento). A relação familiar é pautada em aspectos afetivos.
 
Nas organizações, que são compostas por acionistas, diretores, trabalhadores, além dos elementos externos com os quais necessariamente ela interage (clientes, fornecedores, órgãos públicos, intermediadores financeiros), as relações devem ser pautadas pelos princípios econômicos.
A distinção entre empresa e família é apresentada por Álvares (2003: 24), nos seguintes termos:
 
A família é um conjunto de vínculos indissolúveis: sanguíneos, afetivos e psicológicos. Esses vínculos são grados na família nuclear e se transmitem ao longo das gerações.
"Na empresa, não só a natureza jurídica entre as pessoas é outra, como sua finalidade também é completamente diferente. As pessoas têm vínculos funcionais e profissionais. A organização tem por objetivos produzir bens e serviços para clientes e gerar, a partir de suas operações, resultados financeiros suficientes para a remuneração de se
us funcionários, seus acionistas e o seu crescimento.
 
Considerando as diferenças entre as instituições família e empresa, conhecidos dos sentimentos que pautam as relações afetivas no âmbito familiar e o fato de os membros da primeira compor os quadros da segunda, há que ser considerado até certo ponto natural a dificuldade de estabelecimento de limites entre ambas. Todavia estes limites precisam ser estabelecidos sob pena de comprometer a longevidade e harmonia destas instituições.
 
Apesar da história das empresas familiares muitas vezes se confundirem (e confundirem os gestores), é possível e necessário, em termos práticos qualificar essas duas instituições e a inter-relação existente entre ambas.
 
O modelo de três círculos proposto Davis e Tagiuri, citados por Davis (2003), representa graficamente a dinâmica da empresa familiar, composta por três subsistemas independentes família, propriedade e empresa, permitindo a visualização das faces individuais e dos pontos de sobreposição dos papéis. (Figura 4).
 
Em termos de gestão, a partir do momento em que são definidos e conhecidos claramente a participação e o vínculo (ou vínculos) de cada componente ligado a empresa familiar, no esquema do modelo proposto, torna-se possível identificar de forma mais objetiva os potenciais pontos de conflitos de interesse, além de sua amplitude, permitindo aos dirigentes agirem com maior grau de eficiência e eficácia para encontrar as soluções e traçar as estratégias necessárias para enfrentamento e tomada de decisões.
 
Figura 4: Modelo de três círculos – subsistemas que compõem o sistema da empresa familiar (M3C)
 
 
<img title=": Modelo de três círculos – subsistemas que compõem o sistema da empresa familiar (M3C)" src="http://img28.imageshack.us/img28/1181/trescirculos.jpg" alt=": Modelo de três círculos – subsistemas que compõem o sistema da empresa familiar (M3C)" width="434" height="226" />
Fonte: Davis (2003)
 
Os pontos que se sobrepõem, formam sete interseções entre os subsistemas, ocupados por elementos com diferentes papéis, com qualificação e caracterização singulares, mas interdependentes, conferindo um grau de complexidade peculiar a empresa familiar, diferentemente das demais organizações.
 
O subsistema família (1) ocupa um papel determinante para o sucesso ou fracasso da empresa familiar. Ele é composto por todos os membros da família, irrestritamente, inclusive aqueles parentes por afinidades, independente de ter participação na propriedade da empresa em si, mas que não se relacionam com os outros dois subsistemas.
 
O que determinará esse sucesso ou fracasso é o grau de profissionalização com que a família se vai relacionando com a empresa, doando a força e união, seus valores mais fortes, sem deixar que as relações pessoais afetivas se sobreponham aos interesses empresariais.
 
O subsistema propriedade (2) engloba todos os elementos, sejam eles pessoas ou entidades que detenham a posse da empresa, sem exercer qualquer função de gestão na mesma (sócios-proprietários não gestores e não familiares). Podem ser representados por instituições financeiras ou sócios minoritários, por exemplo.
 
O subsistema empresa (3) compõe-se dos funcionários de fora da família, restrito ao negocio em si.
 
Na área 4, configura-se a interface entre família e propriedade, sendo composto por todos os membros da família proprietários sem participação na gestão. Esses membros têm ligação afetiva com a empresa, mas já se desligaram dos cargos ou não têm vocação ou vontade de ocupá-los. "Dirigir a empresa não deve ser nem um direito e nem uma obrigação para nenhum membro da família" (BUENO, FERNÁNDEZ e SÁNCHEZ, 2007). É preciso respeitar a empresa e a família como condição fundamental para a sobrevivência da organização e evitar conflitos familiares.
 
Os agentes propriedade e empresa (5) são elementos de fora da família, mas que detêm de alguma forma uma parcela da propriedade e gestão, ou seja, são os proprietários gestores não familiares.
 
Na relação família e empresa (6) estão inseridos os membros da família que ocupam cargos de gestores, independente da posição no organograma, mas que não são proprietários.
 
A intersecção comum aos três subsistemas (7) é composta pelos familiares gestores e proprietários. Além de proprietários, os mesmos detêm e ocupam os cargos de direção existentes. Essa possibilidade de repetição de papéis é mais comumente verificada entre os fundadores, porque a partir da segunda geração, provavelmente, apenas determinados membros proprietários irão acumular função de direção, ou mesmo, todos podem se afastar dos cargos, passando para terceiros essa responsabilidade.
 
Como forma de interação positiva entre todos os atores integrantes dos subsistemas qualificados anteriormente, Bueno, Fernández e Sánchez (2007) alertam para a necessidade dos agentes procurarem compreender a perspectiva global da empresa e de seus pares, abrindo canais de comunicação, horizontal e verticalmente falando, tanto específicos como globais, atingindo todos os agentes e subsistemas que compõe a empresa familiar, promovendo a interação e a comunicação entre os envolvidos.
 
Giovani Zorzanelli

FAMÍLIAS, PROPRIEDADE E GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Comprender a problemática das empresas familiares implica que se leve em conta o contexto cultural em que ela se insere e a cultura interna que se foi gerando ao longo do tempo.
 Levando-se em conta as dimensões políticas e de poder dentro das instituições, Fleury (1989) citada por Fleury &amp; Fleury (1995) define a cultura organizacional como: ...um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação.
 A cultura organizacional está, assim, relacionada com aquilo em que se acredita, ou seja, com as crenças e valores; com a interpretação das coisas, que são os significados percebidos, com o modo de se fazer essas coisas, além do entendimento de como fazer. Sua manifestação se dá por meio dos símbolos, linguagem, ideologia, crenças, ritos e mitos, podendo assumir formas diferenciadas em cada organização. Um aspecto importante a ser destacado, é que a cultura será percebida tanto na rede formal da instituição, permeando as políticas, rotinas e procedimentos adotados, quanto na rede informal, onde será explicitada nas manifestações de espontaneidade e descontração nos relacionamentos.
 Na análise da cultura deverão ser observados os elementos conteúdo, que se refere a inter-relação dos pressupostos básicos na formação dos padrões comportamentais, e força, que se relaciona a intensidade dos padrões dos comportamentos e seu grau de importância. Culturas fortes exercem muita influência no comportamento organizacional. No caso das empresas familiares, as fontes básicas para formação da cultura são os padrões dos pressupostos que os fundadores, líderes e primeiros empregados trouxeram para a organização, bem como as experiências que estes adquirem durante a vida da empresa.
 Um dos componentes mais fortes e determinantes da cultura são os valores que refletem as crenças e conceitos básicos da organização, que definem o sucesso em termos concretos para os seus membros, os padrões que devem ser buscados por todos. Os valores representam uma fonte de força no momento em que são compartilhados, indicando as questões prioritárias a serem observadas e desempenham papel importante na determinação de quão longe alguém pode ascender na organização, além de exercer um papel fundamental na comunicação ao mundo do que se pode esperar da mesma, ou seja, os valores definem o que é importante para a instituição.
 Para entender alguns traços marcantes das organizações, principalmente as familiares no Brasil, é determinante que se entenda o modelo cultural brasileiro, que traz em si raízes do coronelismo e militarismo. A cultura tradicional brasileira tem uma base rural e oligárquica, com práticas peculiares, que visam basicamente aspectos relacionados com a produção, o acúmulo da propriedade em si, sem dar a mesma importância para aspectos relacionados com o desenvolvimento dos recursos humanos. Os trabalhadores ingressam nas organizações já trazendo seus valores e estes ainda trazem traços marcantes da figura do coronel, como "grande pai", inclusive em termos políticos, heranças trazidas desde o período da escravidão e outras práticas afins. Como conseqüência, tem-se uma relação entre donos do poder e subordinados, caracterizandose pela concentração do poder nas mãos do "grande pai", cuja gestão é baseada no personalismo, na autoridade baseada no carisma, na valorização da rede de influência. Os subordinados assumem a postura de expectadores frente aos desafios, buscando ainda evitar os conflitos, que podem lhes custar o emprego.
 O processo de industrialização brasileiro se deu baseado no trabalho escravo, nos engenhos de açúcar, enquanto na Europa se deu pela revolução industrial, com trabalhadores livres. A partir da Segunda Guerra, verificou-se aqui um crescimento mais acelerado da economia, iniciando-se a transformação de sociedade rural em uma sociedade urbana influenciada pelos USA.
 Quando se discute cultura organizacional forte, quando se pensa em valores fortes compartilhados, os sentimentos são remetidos aos conceitos e problemas das empresas familiares, que são recheadas de histórias e mitos relacionados, basicamente, com os fundadores. Essas histórias servem como mapa, como símbolos e como scripts no dia-a-dia da organização. Esses personagens das histórias são os heróis, que personificam os valores e condensam a força da organização.
 Muitas são as críticas lançadas sobre a cultura, normalmente, vigentes na empresa familiar, relacionadas com a falta de profissionalismo. Mas, muitos também são os aspectos positivos que podem ser destacados sobre o tema. Amaury Olsen, administrador profissional da empresa Tigre SA, líder da América Latina na fabricação de tubos, conexões e acessórios em PVC, em entrevista a Ramiro (2000) reconhece a importância da cultura familiar para o sucesso das organizações, ao afirmar que "Tecnologia a gente compra. A alma do negócio, que são os valores, não está a venda". Veja On-line (16/08/00).
 Reforçar aspectos positivos relacionados aos fundadores é uma forma encontrada pelos herdeiros para fortalecer a cultura positiva, composta pelos valores, histórias e mitos, heróis entre outros elementos. A estratégia de enaltecer os pontos positivos aí encontrados prepara melhor a empresa para enfrentamento dos desafios constantes e crescentes do mercado, já que em termos de acesso à tecnologia todas as organizações se encontram em igualdade de condições.
 Normalmente a cultura da empresa é orientada pelo seu fundador, que imprime nela suas preferências e estilo. Esse é um cenário típico encontrado numa empresa familiar, na qual normalmente são incorporados traços da cultura familiar que lhe deu origem, porque os "donos" trazem consigo a forma de pensar, agir, reagir e interagir com o ambiente no qual estão inseridas, simbolizando a tradição do sobrenome, que não raro empresta, inclusive, o nome para a organização.
 A ética, os valores e os princípios transmitem-se a toda a empresa. Os funcionários são a cara e o jeito dos donos. Isso é marcante na empresa familiar. Quem não tem saudades do Comandante Rolim Amaro no seu tapete vermelho cumprimentando os passageiros da TAM?
 Caberá aos novos líderes das empresas familiares formar, reforçar e transformar essa cultura, principalmente nos momentos cruciais, representados pelas mudanças no mercado econômico, nas relações de trabalho, nos momentos de sucessão entre as gerações, nas alterações do quadro de dirigentes ou outros fenômenos que possam abalar os alicerces da empresa.
 Giovani Zorzanelli 02 04 11

COMPONENTES CULTURAIS DA EMPRESA FAMILIAR

Do mesmo jeito que um “empurrão invisível” enche o carrinho sem você perceber, ele também pode empurrar decisões importantes para o limbo



Você só queria pilhas.



Saiu com um kit de shampoo, dois pacotes de bolacha, uma caixa de ovos… e ainda pescou um Trident na gôndola do caixa.



Já aconteceu com você?



Pois é. Às vezes o desvio acontece no corredor do mercado. Outras, na sua vida financeira.



Do mesmo jeito que um “empurrão invisível” enche o carrinho sem você perceber, ele também pode empurrar decisões importantes para o limbo.&nbsp;



Tipo aquela ideia de começar a poupar para a aposentadoria, que vive sendo adiada. Não porque você não quer, mas porque o caminho até lá parece feito de senhas, formulários e burocracias.



Se isso soa familiar, saiba: você já foi alvo de um sludge. E nem percebeu.



Mas nem todo empurrão invisível é armadilha. Quando usado do jeito certo, ele pode ser exatamente o que faltava para uma boa decisão sair do papel. É disso que trata o nudge.



Quer ver um exemplo?&nbsp;



Em alguns prédios, a sinalização para a escada é colocada em destaque, com setas e cores chamativas. Um ajuste que aumenta as chances de alguém optar pelos degraus em vez do elevador.



Não há regra ou alarde. Apenas uma pequena alteração no ambiente que influencia o comportamento sem tirar a liberdade de ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">Mas afinal, o que são esses “empurrões”?&nbsp;</h2>



Imagine observar o comportamento das pessoas por décadas e perceber que, mesmo diante de escolhas simples, elas frequentemente tomam decisões ruins.



Foi exatamente isso que os economistas Richard Thaler e Cass Sunstein fizeram.&nbsp;



Ao estudar como as pessoas escolhem no mundo real, fora dos modelos perfeitos da economia clássica, encontraram um problema crônico: decisões ruins não nascem da falta de informação, mas da forma como as opções são apresentadas.



A partir disso, propuseram uma mudança sutil, mas eficaz:



Em vez de tentar consertar o ser humano, que tal ajustar o ambiente em que ele interage?&nbsp;



Assim surgiu o conceito de nudge (empurrão), uma mudança discreta no design que dá um empurrãozinho para que você tome uma decisão melhor.



Segundo Thaler e Sunstein, um nudge é qualquer mudança no ambiente que ajuda a influenciar uma decisão de forma previsível, sem restringir sua liberdade de escolha e sem precisar de recompensas ou punições.



A intenção é clara: facilitar o caminho certo e deixar o errado acessível (só que com um pouco mais de atrito).



Mas se o nudge abre portas, o sludge faz o contrário. Ele tranca. Ou pelo menos emperra a maçaneta.



O termo sludge surgiu quando os próprios pesquisadores notaram que os empurrões usados para ajudar também podiam ser usados para atrapalhar.



E pior. Em muitos casos, não por descuido, mas por interesse.



Sludge é quando o ambiente é desenhado para dificultar uma decisão ou atrasar uma ação que deveria ser simples.&nbsp;



O nome (do inglês, lama) faz justiça.&nbsp;



Em vez de empurrar, o sistema puxa para trás. Com atrito, obstáculos, burocracias.&nbsp;



É o cancelamento de serviço de telefonia que exige três ligações, senha, espera longa e uma desculpa cínica de que “este não é o tipo de experiência que prezamos”;&nbsp;



É o aplicativo que oculta a opção mais vantajosa sob cinco camadas de menus;



É o contrato que esconde informações em letras miúdas no rodapé da página, e por aí vai…



A lógica aqui também é previsível: quanto mais cansativo o processo, menor a chance de a pessoa insistir.&nbsp;



Ou quanto mais confuso o caminho, maior a probabilidade de ela desistir. Mesmo que isso signifique perder dinheiro.



O sludge não impede. Só complica. E, muitas vezes, é exatamente esse o objetivo.&nbsp;



E agora, vem a pior parte:



<h2 class="wp-block-heading">É impossível passar ileso!</h2>



Já percebeu como é fácil fazer uma aposta esportiva no celular? Dois cliques e o seu dinheiro está em jogo.&nbsp;



Agora tente investir em uma previdência privada no seu aplicativo do banco. Boa sorte em achar o caminho.



Essas diferenças não são acidente. Fazem parte do design que molda seu comportamento todos os dias. E é exatamente aí que entram os nudges e sludges.



Esses empurrões atuam sobre os <a href="https://evandrocanello.com.br/por-que-e-tao-dificil-deixar-ir-uma-explicacao-racional?">vieses cognitivos</a>, padrões automáticos de pensamento que usamos para tomar decisões rápidas.&nbsp;



Um dos mais comuns é o viés do presente: a tendência de priorizar o agora e deixar o futuro pra depois. É ele que faz você gastar com o que traz prazer imediato (roupas, celular) e adiar o que exige paciência, como guardar dinheiro para a aposentadoria.



Outro bem conhecido é o efeito manada, que nos leva a repetir o comportamento da maioria como se fosse um caminho comprovadamente seguro.&nbsp;



Já a aversão à perda é aquele impulso que faz a dor de perder cinquenta reais parecer maior do que a alegria de ganhar cem.&nbsp;



Na prática, é deixar o dinheiro parado na poupança, mesmo sabendo que há opções melhores, só pra não enfrentar a sensação desconfortável de abrir mão do que já está ali.



Esses vieses funcionam como atalhos mentais. E é exatamente por esses atalhos que os nudges e sludges sabem trafegar muito bem.



O resultado dessas influências é instantâneo e praticamente impossível de ser ignorado.



Duvida? Veja só o exemplo que usei no início do texto: você entra no mercado pra comprar uma coisa e sai com doze. O que aconteceu? Você caiu num sludge camuflado em um ambiente de compras.&nbsp;



E a coisa só piora: seus filhos também são atingidos diretamente.



Ou você nunca se perguntou por que diabos tem gôndolas de doces na fila do caixa que nunca medem mais que um metro e meio?



Isso é sludge agindo, porque o ambiente foi pensado para sabotar a sua atenção.&nbsp;



Você está na fila, distraído, esperando o caixa liberar. De repente, aquele chocolate aparece na altura perfeita do seu campo de visão. Ou melhor, no campo de visão do seu filho, que está ali ao lado, no nível exato da gôndola. O apelo visual é direto, quase impossível de recusar.&nbsp;



E agora, me explica: como negar um doce para uma criança entediada, enquanto ela aguarda impaciente por longos minutos na fila?&nbsp;



Não é à toa que é comum ver criança dando chilique na frente do caixa. E as pobres sequer têm culpa. Tudo ali foi desenhado pra favorecer o impulso e dificultar o controle… cada detalhe.



Mas nem só de obstáculos vive o design de escolhas.&nbsp;



Alguns empurrões jogam a favor, como a inscrição automática em planos de aposentadoria, que aumenta a adesão simplesmente por já vir como padrão.&nbsp;



Ou o adesivo com o desenho de uma mosca colado no vaso sanitário masculino no aeroporto de Amsterdã, que melhorou a pontaria e reduziu a sujeira em 60%.&nbsp;



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/09/image-1-1024x686.jpg" alt="" class="wp-image-421607"/></figure>



Perceba que não há instruções ou qualquer publicidade, apenas um detalhe no lugar certo.



<h2 class="wp-block-heading">Mais nudges, menos sludges&nbsp;</h2>



Sabia que você também pode usar isso a seu favor? Aplicar nudges dentro de casa é mais simples do que parece.&nbsp;



Por exemplo, deixar as frutas à vista sobre a mesa em vez de escondidas no fundo da geladeira, ou colocar os alimentos que quer evitar em prateleiras menos acessíveis da despensa.



E outra: quer reduzir o tempo de telas?&nbsp; Então por que você tem três TVs, dois celulares e um tablet dentro de casa?



A mesma lógica funciona com finanças.&nbsp;



Programar a transferência automática para a previdência assim que o salário cai ou ativar a função que sugere aportes quando sobra dinheiro na conta…



Tudo isso facilita a ação, reduz o atrito e torna a boa escolha quase inevitável. A decisão continua sendo sua, só ficou mais fácil de tomar.



E o sludge, o gêmeo do mal?



Sair ileso dele, como eu já disse, é praticamente impossível. Mas sair mais preparado? Totalmente viável.



Se você chegou até aqui, já está com uma boa camada de blindagem, porque entender como esses mecanismos operam no seu cérebro já é um bom começo.&nbsp;



A partir de agora, é bem provável que você nunca mais veja do mesmo jeito o design de um app, uma gôndola no mercado ou um cancelamento de um plano.



Mas dá pra ir além.



Uma das estratégias mais eficazes é criar dificuldades onde o impulso costuma mandar.&nbsp;



Quer comprar algo fora do planejado? Estabeleça um tempo mínimo de espera antes de decidir.&nbsp;



Esse respiro permite que o seu sistema mais racional entre em cena e questione se o gasto realmente faz sentido. Simples? Sim. Mas funciona.



Outra é automatizar as boas escolhas. Se você já decidiu que investir em previdência é importante, agende a transferência assim que sua renda entrar. Jamais pense em fazer isso depois de pagar contas ou gastar mais, senão o sludge vai puxar seu pé durante a noite.



E o mais importante: aprenda a reconhecer os sludges à sua volta. Sempre que algo parece mais difícil do que deveria, vale se perguntar: por quê? Quem ganha com a minha desistência?&nbsp;



Se um cancelamento exige esforço desproporcional, se uma escolha simples parece cercada de obstáculos, desconfie. Provavelmente tem um sludge bem posicionado, fazendo o trabalho sujo.



No fim das contas, Educação Financeira também passa por isso. Não se resume a planilhas ou taxas de retorno.&nbsp;



É sobre enxergar o cenário onde suas decisões acontecem e moldar esse ambiente para que o caminho certo também seja o mais fácil de seguir.

Nudge ou sludge: qual deles mais te afetou hoje?

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No fim das contas, não é o quanto você ganha que faz diferença, mas pra onde você direciona sua energia e seu dinheiro todos os dias



Você vê um smartphone novo e mais moderno que o seu por R$ 4.800 num anúncio online. O site avisa que dá pra parcelar em até 24 vezes de R$319. Você faz uma conta rápida de cabeça, acha que consegue pagar as prestações e fecha o pedido sem piscar.&nbsp;



Esse tipo de decisão parece prática, mas esconde um erro comum: você não está avaliando a compra inteira, está avaliando só a parcela.&nbsp;



E mais do que isso, está tratando esse gasto como se ele estivesse isolado do restante da sua vida financeira.&nbsp;



Como se o dinheiro do celular morasse em uma gaveta à parte, longe das dívidas, das metas, dos imprevistos.



É exatamente aí que entra a contabilidade mental. Um mecanismo inconsciente que o cérebro usa pra simplificar decisões financeiras. Já ouviu falar?



Na nossa cabeça, esse mecanismo separa os valores por “etiquetas”: isso aqui é pro lazer, isso é pra mercado, isso é investimento.&nbsp;



Só que tem um problema. Ao fazer isso, a gente para de olhar o todo e passa a julgar cada gasto individualmente, como se um não tivesse impacto sobre o outro. Mas tem. E a conta, mais cedo ou mais tarde, chega inteira…&nbsp;



E não sou eu que estou dizendo.



<h2 class="wp-block-heading">Burrice organizada</h2>



Richard Thaler, economista comportamental e ganhador do Nobel de Economia de 2017, passou décadas estudando como as pessoas realmente lidam com dinheiro.



Em 1999, ele publicou o artigo "Mental Accounting Matters", onde definiu a contabilidade mental como "o conjunto de operações cognitivas usadas por indivíduos e famílias para organizar, avaliar e acompanhar atividades financeiras".&nbsp;



Na prática, isso significa que o cérebro cria mecanismos próprios pra dar sentido ao uso do dinheiro.&nbsp;



E um dos mais comuns é a criação de categorias mentais: o valor que veio do salário, o que foi ganho em um bônus, o que é "só pra lazer", o que está "guardado pra emergência".&nbsp;



Quer um exemplo? Você recebe o 13º salário e imediatamente já direciona para os presentes de Natal e festas de fim de ano. Quem nunca? Acontece sempre.



Veja que cada quantia passa a ser tratada de forma diferente, mesmo que, no papel, todo esse dinheiro esteja saindo do mesmo bolso.



E pra piorar, ao separar o dinheiro mentalmente, você tem a falsa sensação de disciplina e controle.&nbsp;



Na prática, é apenas seu cérebro tentando simplificar as decisões e criando distorções que complicam ainda mais sua vida financeira.



Duvida? Então veja como sua mente cria distinções que não existem:&nbsp;



<ul class="wp-block-list">
<li>ela trata o dinheiro do salário como sagrado</li>



<li>o do décimo terceiro como bônus </li>



<li>o do cashback como presente </li>
</ul>



Acertei? Pois então! É por isso que você toma decisões com base na origem do dinheiro (ou aonde você o colocou na sua “caixinha” mental), e não no que realmente faz sentido.&nbsp;



E quando a coisa aperta? Aí você apela pro cartão, paga o mínimo, cobre um buraco com outro e chama isso de remanejamento e organização.&nbsp;



No fundo, é só uma pedalada fiscal fantasiada de responsabilidade (e histórias assim nunca acabam bem).



<h2 class="wp-block-heading">A arte de parecer coerente</h2>



Para entender como chegamos a esse ponto, é preciso voltar aos experimentos da psicologia econômica.



Thaler não chegou à contabilidade mental por acaso. Ele percebeu que as pessoas, mesmo instruídas, violam princípios básicos da racionalidade econômica de forma sistemática. E pior: com convicção.



Em um de seus exemplos mais citados, Thaler conta a história de um professor que se dizia completamente racional.&nbsp;



No início de cada ano, ele definia quanto doaria para a United Way, uma organização que apoia causas sociais.&nbsp;



Mas, se ao longo do ano surgisse um gasto inesperado, como um conserto no carro, por exemplo, ele simplesmente deduzia esse valor da doação e chamava isso de “política contra pequenos aborrecimentos”.&nbsp;



Na cabeça dele, era um sistema engenhoso de compensação. Na prática, é um exemplo claro de contabilidade mental; uma ilusão de equilíbrio que ignora completamente a lógica financeira.



O que o professor não percebia é que tratava o dinheiro da doação como se fosse de outra natureza (separado, especial, à parte do orçamento geral).&nbsp;



Mas toda vez que aparecia um gasto fora do script, ele recorria justamente a essa quantia. Como se houvesse uma regra tácita permitindo realocar valores conforme o desconforto do momento.&nbsp;



Esse padrão se repete todos os dias, em todo lugar. É a pessoa que mantém R$ 5 mil na poupança, rendendo centavos por mês, enquanto continua pagando R$ 3 mil no cartão de crédito, a 15% de juros.&nbsp;



À primeira vista, parece prudente manter uma reserva. Mas, no fundo, é a mesma lógica do professor: uma decisão racional só na aparência.&nbsp;



O dinheiro da poupança foi mentalmente rotulado como “intocável”, enquanto a dívida do cartão foi empurrada pra categoria do “depois eu resolvo”.&nbsp;



Percebe o equívoco? É contabilidade mental em estado puro.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como blindar seu cérebro (e seu bolso)</h2>



A essa altura, provavelmente você já percebeu o problema com as “caixinhas” mentais. Elas funcionam como um disfarce pra adiar decisões incômodas, como priorizar o pagamento de dívidas ou rever os próprios gastos.&nbsp;



Na prática, em vez de encarar o que precisa ser feito, você cai no erro de se apoiar na ilusão de que separar o dinheiro em potes imaginários já é, por si só, uma forma de controle.



Sabendo disso, a pergunta agora é: o que se pode fazer quando até o seu cérebro está jogando contra você?&nbsp;



A resposta está longe de ser intuitiva. Mas, felizmente, não faltam cientistas e educadores financeiros sérios tentando consertar esse estrago.&nbsp;



Só que aviso logo: nenhum deles promete mágica ou receita pronta. Eles oferecem método. E método exige mais do que boa vontade. Exige sair da zona de conforto.



Um dos caminhos mais consistentes validados por estudos acadêmicos é o chamado Budgeting Behavior Tracking, ou Acompanhamento do Comportamento Orçamentário.&nbsp;



A proposta é registrar cada gasto no momento em que acontece e acompanhar padrões com base em dados reais. Nada de suposições ou lembranças vagas do que “provavelmente” se gastou. Tem que ser na hora!



Scott Rick, da Universidade de Michigan, e Angela Hung, da RAND Corporation, mostraram que o simples ato de acompanhar os gastos em tempo real já modifica o comportamento.



Outro método, com uma lógica contraintuitiva, é o chamado reverse budgeting. Traduzindo para o português, é algo como “orçamento reverso”.&nbsp;



A lógica é a seguinte: em vez de separar o dinheiro depois que ele entra, como fazem as “caixinhas” mentais, aqui a divisão é feita antes, com base nos sonhos e objetivos definidos previamente.&nbsp;



Na prática, significa separar dinheiro para os seus sonhos e metas antes de gastar ou pagar qualquer conta.



E não pense você que essa lógica é estrangeira demais e não se aplica por aqui.&nbsp;



No Brasil, ela tem nome, sobrenome e CPF: Reinaldo Domingos. PhD em Educação Financeira, autor do best-seller Terapia Financeira, que desenvolveu a Metodologia DSOP.



Assim como em ambos os métodos que citei aqui, a essência da DSOP também prevê um raio X completo do seu orçamento, acompanhando detalhadamente cada gasto durante um determinado período.&nbsp;



E, da mesma forma, ela também te ensina a priorizar os seus sonhos, pagando primeiro a si mesmo antes de colocar a sua renda em qualquer lugar. E vai além.



O método brasileiro te mostra os melhores caminhos pra mudar seu comportamento diante do consumo, parar de gastar por impulso e direcionar o seu dinheiro para o que realmente importa: seus sonhos e metas.



Veja que há uma enorme diferença conceitual entre separar o dinheiro em “caixinhas” mentais e aplicar métodos validados e definir valores para as suas realizações.&nbsp;



Isso porque você não vai direcionar recursos sem antes se organizar, colocar os pés no chão e saber exatamente o que está fazendo.



Sem confusões mentais ou achismos: você vai redistribuir seus recursos de maneira inteligente e fugir de qualquer destino que não seja uma vida de plenas realizações.



Você não precisa de caixinhas mentais. Precisa de clareza, método e propósito.&nbsp;



Clareza pra entender que organizar o dinheiro só na sua cabeça não resolve.&nbsp;



Método pra agir com lógica e aprender a se organizar na prática.&nbsp;



E propósito, pra seguir firme e forte até o fim, sem desistir no caminho.&nbsp;



No fim das contas, não é o quanto você ganha que faz diferença, mas pra onde você direciona sua energia e seu dinheiro todos os dias.

Tipos de Empresa Familiar

Giovani Zorzanelli

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Giovani Zorzanelli

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