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DEFINIÇÃO DO TPM 
O TPM (Total Productive Maintence) é um método japonês que foi originalmente definida pela Plant Engineer Association do Japão. Os termos empregados são aceitos e mantidos nos dias atuais. Portanto, o TPM pode ser definida como:
&#8211; maximização do rendimento operacional global dos equipamentos;
&#8211; enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do próprio equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total;
&#8211; participação e integração de todos os departamentos envolvidos, como o da programação, produção e manutenção;
&#8211; envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os elementos operacionais da linha;
&#8211; colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos pequenos grupos, além de criação de um ambiente próprio para a condução desses trabalhos.
O Programa TPM é sustentado por Oito Pilares Básicos: 
1. Melhorias Específicas
5. Controle Inicial
2. Manutenção Autônoma
6. Educação e treinamento
3. Manutenção Planejada
7. Áreas Administrativas
4. Manutenção da Qualidade
8. Segurança e Meio Ambiente
O TPM distingue, ainda, seis fontes essenciais de diminuição do rendimento nas instalações industriais, como perdas por quebra de equipamento, perdas por ajustagens nas preparações, perdas nas paradas curtas e freqüentes, as perdas por uma operação abaixo da nominal, perdas provenientes de peças defeituosas e retrabalhos, e as perdas decorrentes para entrada em regime, ou seja do início da produção. Estas fontes essenciais de diminuição da produção estão detalhadas abaixo.
1. Perda por quebra de equipamento – Este fator contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Podem ser relativos à quebra propriamente dita, ou seja um fenômeno repentino; ou quebra precedida de degeneração gradativa do desempenho, tornando o equipamento inadequado para uso.
2. Perdas por ajustagens nas preparações – Este tipo de perda acontece ao efetuarmos a mudança da linha, com a interrupção do ciclo para a preparação do produto subsequente.
3. Perda por parada temporária – não é constituído de uma quebra, mas de uma interrupção momentânea, resultante de um problema qualquer. Em geral, são situações em que basta um reset na máquina para se ter a continuidade da operação;
4. Perda por queda da velocidade da produção – A queda da velocidade da produção ocorre por inconveniências relativas à qualidade, problemas mecânicos, etc.
5. Perda pela geração de produto defeituoso e devido ao retrabalho – Todas as operações relativas a retrabalho ou mesmo à eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas, pois tudo que é feito além do previsto para produzir deve ser incluído e computado como perda;
6. Perda decorrentes de entrada em regime de produção – Existem diversos fatores que atrasam a estabilização do processo, como instabilidade da própria operação, ferramentas inadequadas ou mal utilizadas, falta de domínio do processo, falta de manutenção, ajustes próprios das máquinas, etc.
Estas perdas, em geral, são significativas, sendo superiores à nossa imaginação. Esta é a razão porque muitos desses fatores permanecem ocultos e passam, por isso, despercebidos.
CARACTERÍSTICAS DO TPM
A Manutenção Produtiva Total têm como características 3 importantes fatores:
&#8211; busca da economicidade, ou seja, deve proporcionar lucros;
&#8211; ser um sistema integrado;
&#8211; ocorrer manutenção espontânea, executada pelo próprio operador.
OBJETIVOS DO TPM 
O TPM apresenta como objetivos a eficácia da própria estrutura orgânica da empresa, por meio das melhorias a serem introduzidas e incorporadas, tanto nas pessoas como nos equipamentos.
Para tal fim, é necessário elaborar programas de desenvolvimento de recursos humanos nas seguintes áreas:
&#8211; Operários: dotados de capacidade para a condução de atividades de manutenção de forma espontânea;
&#8211; Elementos de manutenção: capacitação para a condução de atividades relativas à mecatrônica (mecânica mais eletrônica);
&#8211; Engenheiros de processos: capacitação para planejar, projetar e desenvolver equipamentos que não exijam intervenções de manutenção;
Mudando o homem, podemos promover as mudanças nas máquinas e nos equipamentos. Promovendo a melhoria dos equipamentos poderemos esperar os seguintes resultados:
&#8211; melhoria do rendimento global;
&#8211; projetos de novos equipamentos, considerando os parâmetros relativos ao seu custo do ciclo de vida, assim como sua entrada em regime de produção normal.
Estas melhorias, tanto das pessoas como dos equipamentos, promovem a melhoria da estrutura da empresa, como é almejado pelo TPM.
Como maximização do índice operacional ou do seu rendimento, entende-se o incremento da produtividade. Em outras palavras, significa a minimização dos inputs (despesas) e a maximização dos outputs (resultados).
Na grande maioria das empresas japonesas, os resultados alcançados com o TPM, após a sua implementação são aumento da produtividade, diminuição das paradas imprevistas, melhoria do rendimento operacional, diminuição da ocorrência de defeitos e conseqüente reclamação por parte dos usuários, diminuição dos custos de manutenção, diminuição do estoque de produtos acabados e paradas por acidente, e poluição.
Existem, ainda, os resultados intangíveis, que compreendem a consollidação da manutenção espontânea, ou seja, a condução do trabalho sem a necessidade de ordem, autoconfiança e melhoria no ambiente de trabalho
METODOLOGIA DE CÁLCULO DO RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL 
O Rendimento Operacional Global (ROG) de um equipamento é dado pela expressão:
ROG = Disp. x De x IQ, onde:
Disp. = disponibilidade;
De = desempenho;
IQ = Índice de qualidade.
a) ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE (Disp.)
O índice de disponibilidade, ou índice do tempo operacional, é a relação entre o tempo de funcionamento total da máquina e o tempo efetivo de operação. É dado pela relação:
Disp.= Tempo total – tempo de parada
 tempo total
O tempo total a ser considerado deve ser relativo a um dia (ou um mês) de trabalho, subtraído dos tempos previamente previstos pela programação de produção, como os tempos para descanso dos operadores, manutenção preventiva, refeições, enfim, os tempos previsíveis e tradicionalmente incorporados na sistemática de programação.
Como tempo de parada, devemos considerar o tempo consumido por quebras, troca de ferramentas para mudança de linha, regulagens diversas, substituição de material de consumo, etc.
b) ÍNDICE DE DESEMPENHO (De)
O índice e desempenho operacional é composto de 2 elementos: o índice e velocidade operacional e o de operação efetiva. O índice de velocidade operacional é relativo à diferença entre a velocidade teórica e a efetiva.
Índice de velocidade operacional = tempo do ciclo teórico
 tempo do ciclo efetivo
O índice de desempenho operacional é apropriado para verificar a constância do nível de produção em termos de unidade de tempo. Tem por objetivo a constatação da estabilidade do trabalho propriamente dito.
Índice da operação efetiva= Quant. produzida x tempo de ciclo efetivo
 tempo total – tempo parado
Portanto, o índice de desempenho operacional é constituídos das seguintes parcelas:
De =Índice de velocidade operacional x índice de operação efetiva
c) ÍNDICE DE QUALIDADE (IQ)
O índice de produtos aprovados é relativo ao número de peças consideradas como aprovadas em relação ao número total de peças produzidas. Em outras palavras, trata-se do índice de defeitos. É dado pela relação:
IQ= Quant. total produzida – núm. Defeituosas
 Quantidade total produzida
Dentre as peças defeituosas, além do refugo, devemos também incluir as peças recuperadas, ou seja, todas as operações que exigiram trabalhos adicionais originalmente não previstos.
ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM
A implantação da Manutenção Produtiva Total não é impossível, podendo ser efetuada através dos seguintes passos:
1.Comprometimento da alta gerência: a alta gerência precisa decidir adotar o método. Não deve apenas se envolver, mas se comprometer na sua realização; 2.Difusão do método: cursos de TPM para todos os executivos da organização; 3.Estabelecimento de uma coordenadoria de TPM: a coordenadoria assume de forma global a condução do programa; 4.Estabelecimento de uma linha piloto: linha piloto é necessária para depurar o método e melhorar o aprendizado; 5.Treinamento de chefias e supervisores: é necessário dominar os conceitos de TPM; 6.Preparação dos instrutores: os instrutores serão responsáveis pelo treinamento dos operadores, mecânicos, etc.; 7.Preparação de documentos e procedimentos: documentos e procedimentos elaborados por pequenos grupos de trabalho; 8.Treinamento dos operadores: introdução à TPM por meio de rigoroso treinamento; 9.Implantação efetiva da TPM: áreas da fábrica passam a utilizar a TPM;
10. Medir resultados: parâmetros para acompanhar a influência da TPM nos resultados das áreas que a utilizam;
11. Auditoria: desenvolvimento de um sistema de auditoria para introduzir os ajustes da TPM.
VANTAGENS 
O TPM tem como principal vantagem, do ponto de vista econômico, uma melhor utilização do ativo de uma empresa, ou seja, o aumento da Capacidade Produtiva, com a manutenção do Ativo, ou, em alguns casos específicos, a manutenção da Capacidade Produtiva com menor utilização do Ativo.
Isto é possível com o aumento da Eficiência Global (também conhecida no TPM como O.E.E.), conseguida através do desenvolvimento das atividades dos 8 pilares do TPM, porém mais diretamente ligados aos seguintes pilares:
Melhoria Focada Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Educação e Treinamento.
Mas estes resultados não são atingidos logo no início da implantação; somente com o desenvolvimento das pessoas envolvidas no processo produtivo pode-se alcançar resultados positivos.
Este processo de desenvolvimento é lento, mas já à partir da 3ª etapa da Manutenção Autônoma pode-se colher frutos do TPM.
O primeiro indicador fortemente afetado é o n.º de quebras, mas vários outros indicadores são melhorados gradativamente. Estes indicadores são classificados em &#8220;famílias&#8221; de indicadores, conhecidas como PQCDSM.
P &#8211; Produtividade Q &#8211; Qualidade C &#8211; Custo D &#8211; Entrega (delivery) S &#8211; Segurança M &#8211; Moral
O incremento destes indicadores compõem as vantagens do TPM, que são verificadas na prática por efeitos tangíveis e intangíveis.
 CONCLUSÃO
A implementação do TPM é, como qualquer outro sistema, extremamente dependente do comprometimento da alta gerência e necessita de treinamento intensivo para obter sucesso. Através desses treinamentos, pode-se desenvolver uma consciência entre os colaboradores de manutenções preventivas automáticas, cada um tomando conta de cada máquina como sua propriedade particular.
Assim, o processo gerará um menor número de paradas desnecessária à produção e também menores paradas para manutenções fora de cronograma, uma vez que ocorre um acompanhamento detalhado sobre a situação do equipamento, diminuindo-se, dessa forma, a quantidade de produtos defeituosos fabricados.
O processo de Manutenção Produtiva Total, torna-se, portanto, uma importante ferramenta que tem seu foco voltado para o sistema produtivo. Seus objetivos indicam que uma eficiente gestão dos processos promove a queda significativa dos custos e aumentos na produção. Consequentemente, tem-se um aumento na competitividade.
BIBLIOGRAFIA
MIRSHAWKA, Victor, OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção: Combate aos custos da não-eficácia &#8211; A vez do Brasil. Ed. McGraw-Hill. São Paulo,1993.
TAKAHASHI, Yoshikazu, OSADA, Takashi. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto IMAM, 1993.

TPM - Manutenção Produtiva Total

O presente trabalho propõe elucidar um pouco mais os conceitos de TPM - Manutenção Produtiva Total, tornando os processos organizacionais mais eficientes e eficazes.

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Gestão significa ação de gerir, gerência, administração. Utiliza-se muito este termo no mundo dos negócios, mas ainda não são todas as organizações que tornam a gestão uma prática empresarial. Segundo Natal ( 2011, online) muitas empresas não tem dado a devida atenção aos princípios da Gestão e com isso tem sofrido as consequências e muitas vezes não conseguem reverter os resultados negativos. 

 
Para gerir é necessário primeiramente entender que a administração não pode ser feita na base de “achometro”, acho que pode dar certo! Acho que esse é o caminho! Quem emprega a palavra acho, deve estar com sorte e sorte é algo raro hoje em dia. 

 
Portando o primeiro passo para gerir deve ser aplicar as funções da administração iniciando por elaborar um planejamento, ou seja prever o que pretende-se realizar. Segundo Maximinano (2004, p.138) o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro
 
 
Porém apenas o planejamento não basta, é necessário que as outras atividades andem juntas para colocar o planejamento em prática, a organização é uma delas. Segundo Stoner e Freemann (1994, p.6) a organização é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. 

 
Organizando se define quem faz o que e como faz. Concomitantemente com ela é necessário que se tenham pessoas para liderar e fazer com que as atividades aconteçam, com que as pessoas sejam envolvidas, se comprometam e trabalhem para atingir os objetivos da organização. 

 
Finalizando é necessário que se controle, ou seja que se acompanhem todas as atividades e se verifique se tudo o que foi planejado esteja realmente acontecendo da forma correta. Se caso não estiverem sendo atingidos os objetivos da organização, as ações devem ser repensadas e re-planejadas.

 
Na teoria parece simples, porém demanda tempo, dinheiro e pessoas qualificadas. As empresas que apostam na gestão se mostram cada dia mais eficientes e competitivos por terem esse diferencial.

 REFERENCIAS 
MAXIMINIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2004 
NATAL, Alessandro. Disponível em:&lt; <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-gestao-empresarial/60471/">http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-importancia-da-gestao-empresarial/60471/</a>&gt;. Acesso em 16.12.2011
 STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed.Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1994.

O que é necessário para Gerir?

Se comunicar é uma arte, desde que nascemos utilizamos a comunicação, nos primeiros momentos de vida quando choramos identificamos que ao chorar nossa mãe nos alimenta ou troca nossa fralda ou nos agasalha, então nos damos conta que para conseguir alguma coisa precisamos nos comunicar. Aos poucos vamos convivendo e identificando que existem outras formas de comunicação, como um gesto, um sorriso e dia a pós dias vamos aprendendo a nos comunicar. Quando crescemos utilizamos muita a comunicação oral e muitas vezes nos precipitamos e dizendo coisas que vem na hora na nossa mente, quando agimos assim estamos utilizando a fala e não propriamente a comunicação, pois a comunicação se dá de duas vias. Antes de nos expressarmos é necessário escutarmos e pensarmos na melhor forma de falarmos aquilo que estamos sentindo, isso sim é comunicação. Na minha infância usei muito a fala, mas pouco a comunicação, lembro-me bem de quando eu e minha irmã brigávamos, coisas que todas as crianças que tem irmãos passam, ao falar com ela, pela brabeza do momento que tomava meu ser, não pensava e gritava dizendo coisas que vinham na hora na minha mente. Depois quando tinha que relatar o ocorrido aos meus pais nem me lembrava mais o que tinha dito. Hoje com mais prudência, quando alguma coisa me chateia profundamente na maioria procuro usar o silêncio e com calma penso, reflito e vejo a melhor forma de resolver a situação. Não quero dizer que cheguei a perfeição, pois as vezes algumas situações que nos exigem muito, que extrapolam o limite da paciência e para toda a regra sempre pode haver uma exceção, mas em 100% das situações umas 95% consigo agir dessa forma. Para chegar a essa evolução e usar realmente a comunicação é preciso contar até 10 em várias situações, respirar fundo, saber engolir sapinhos, pensar muito na melhor forma de agir, estudar neurolinguística e principalmente agir.

A arte da comunicação

Muitas empresas ainda pensam que treinamento é custo e não investimento com retorno garantido. Isto pode ocorrer em virtude que os gestores na área de RH ainda não sabem vender o "peixe" do treinamento e realizar os acompanhamentos devidos com indicadores demonstrando a organização o retorno do investimento. Se por exemplo estão ocorrendo problemas de acidentes na fábrica e o gestor de RH desenvolve um plano de treinamento de segurança, o realiza e reduz os índices de acidente, pode-se fazer um indicador de quantos acidentes e gastos aconteciam antes do treinamento e posterior ao mesmo. O mesmo pode ocorrer se em determinada empresa os pedidos de demissão eram altos em virtude do mal tratamento dado pela liderança e após o desenvolvimento da liderança os índices de demissão são reduzidos.O treinamento é portanto um investimento, mas que deve ser muito bem planejado e acompanhado para se verificar a sua verdadeira eficácia através de indicadores de desempenho.Existe uma grande tendência do crescimento da utilização do ensino a distância para realização de treinamentos, pois ele diminui os custos de deslocamentos, as pessoas podem realizar em seus horários livres, o custo de deslocamento de instrutores é menor, não é necessário estrutura física, enfim várias são as facilidades nesta modalidade. Porém ainda não é qualquer pessoa e que se adapta nesta modalidade e também não são todos os treinamentos que podem ser ofertados desta forma.Antes de planejar um treinamento EAD ou presencial deve-se definir muito bem no seu planejamento, levando em consideração todos os detalhes do programa, público-alvo, recursos e estruturas com a finalidade de alcançar os objetivos propostos com o treinamento.

Como mostrar para a gerência que treinamento é investimento

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Editorial: o caminho é pela Administração

Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar



Já ouviu essa frase: “Você ainda não está pronto para isso”?



Ela costuma vir em momentos cruciais da carreira, especialmente quando decidimos almejar algo maior. Às vezes, essa frase é um alerta justo. Mas, em outros casos, ela pode ser apenas uma projeção uma forma de transferir limites emocionais ou estratégicos de quem a diz para quem a escuta. Enquanto lia “O Príncipe”, de Maquiavel, percebi como o jogo do poder depende, acima de tudo, de percepção. E muitas vezes, o que parece um conselho é, na verdade, uma estratégia de contenção embalada em boas intenções.



Com o tempo, aprendi que crescer profissionalmente nem sempre depende só da performance técnica. Às vezes, depende de percepção. E quem controla essa percepção pode ter seus próprios interesses. O líder que dá o feedback também tem uma agenda às vezes consciente, às vezes não. Pode ser o medo de perder um talento da equipe. Pode ser a dificuldade de lidar com alguém que avança mais rápido do que ele avançou. Pode ser a pressão silenciosa de “controlar” a ambição dos seus subordinados para manter o jogo sob controle. E claro: pode ser também que ele esteja certo, e que de fato haja lacunas de preparo. Livros como “O Animal Social”, de David Brooks, e “Armas da Persuasão”, de Cialdini, me ajudaram a enxergar isso com mais clareza. Neles, percebi como emoções, vieses e agendas ocultas moldam decisões que, na superfície, parecem racionais.



Mas como separar uma crítica técnica de um julgamento emocional? Como saber se você não está pronto mesmo ou se apenas disseram isso porque era conveniente que você acreditasse?



Uma boa reflexão começa com três perguntas: estou realmente me preparando para o que desejo, ou apenas desejando? O feedback que recebi veio com argumentos claros ou apenas com autoridade? E por fim: estou analisando tudo isso com frieza, ou estou querendo validar minha própria urgência de crescer?



Nem sempre a resposta é simples, e às vezes o nosso próprio ego também atrapalha. É preciso maturidade para entender que algumas críticas doem porque são verdadeiras. Mas também é preciso lucidez para perceber quando o limite que colocaram em você não é sobre você é sobre o outro.



No fim das contas, o maior erro é acreditar que alguém externo vai ser o único sinal verde da sua evolução. Pessoas que crescem são aquelas que se colocam em movimento antes de estarem completamente prontas. Que se arriscam. Que erram. E que aprendem no caminho.



Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar.



Você está esperando alguém te dizer que é hora? Ou está criando as condições para que a hora chegue?

Você não está pronto, será mesmo?

A verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo



Quando pensamos em Administração, muitas vezes imaginamos gráficos, planilhas e relatórios. Mas administrar é muito mais do que lidar com números: é compreender pessoas, gerir diferenças, construir culturas e tomar decisões que moldam destinos. Nesse sentido, até uma série como Wandinha, com seu universo sombrio e enigmático, pode nos oferecer lições valiosas para o mundo da gestão.



Wandinha é uma jovem que não se deixa guiar pelas expectativas externas. Enquanto todos ao seu redor seguem padrões estabelecidos, ela prefere trilhar um caminho próprio, marcado pela autenticidade e pela coragem de ser quem é. Essa postura nos lembra que, em Administração, um verdadeiro líder não busca agradar a todos, mas sim conduzir com firmeza, mesmo quando isso exige ir contra a corrente. A essência da liderança está justamente em sustentar convicções e inspirar confiança em meio à adversidade.



A escola Nevermore (Nunca Mais), palco principal da história, é um microcosmo de qualquer organização real. Ali convivem personagens com habilidades, histórias e personalidades muito distintas. Essa diversidade, ao mesmo tempo que gera conflitos, também é fonte de inovação e crescimento. E aqui surge uma lição poderosa: administrar não é tentar apagar diferenças, mas aprender a valorizá-las. Uma empresa saudável é aquela que enxerga na pluralidade a sua maior riqueza, transformando contrastes em colaboração e criatividade.



Outro aspecto marcante é a forma como Wandinha lida com crises. Em vários momentos, ela se vê diante do desconhecido, cercada por ameaças e desafios que poderiam paralisar qualquer um. Mas sua resposta é sempre a mesma: determinação, estratégia e resiliência. Ela não foge do problema, não espera soluções prontas. Pelo contrário, cria caminhos, assume riscos e mobiliza quem está ao seu redor para alcançar resultados. Essa é a essência da gestão em tempos de incerteza: ser capaz de se reinventar diante do caos sem perder a clareza de propósito.



No fundo, o que a trajetória de Wandinha nos mostra é que administrar vai além de planejar metas e executar tarefas. É sobre liderar com autenticidade, construir culturas sólidas e enfrentar desafios com a confiança de que cada crise pode se transformar em uma oportunidade.



Assim como Wandinha, que encontra força em sua singularidade para transformar o ambiente ao redor, nós, administradores, também precisamos ter coragem de sermos fiéis à nossa essência. Porque a verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo. Essa talvez seja a maior lição da série: a verdadeira administração nasce quando unimos estratégia e humanidade, razão e sensibilidade, gestão e inspiração.

TPM - Manutenção Produtiva Total

Leticia de Quadros Marchese

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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