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A atualização das empresas tornou-se imprescindível para deixá-la à frente de seus concorrentes, assim nesse mundo de disputas acirradas, onde vantagens tornam-se um diferencial, seus colaboradores tornam-se fundamentais para esse processo evolutivo e transformador.
O indivíduo é essencial para a realização das tarefas e cumprimento de prazos e metas, independentemente se for funcionário de uma empresa com diversos aparatos tecnológicos ou não, as pessoas são fundamentais para que esse trabalho seja concluído. A frente de qualquer máquina está o homem, ele é capaz de pensar e desenvolver soluções que elas não podem fornecer às empresas, com isso o investimento feito para capacitação e qualificação de seus funcionários dá-se necessário para o próprio crescimento organizacional.
O meio mais comum para qualificação e evolução dos funcionários nas organizações é através de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145) &#8220;treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho&#8221;, ou seja, é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento técnico e conceitual de um determinado bem ou serviço desenvolvido pela organização. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus empregados, entretanto ainda possuem órgãos que disponibilizam profissionais não adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal é fazer com que seus funcionários possam depreender e pôr em prática todo o treinamento ministrado em seu cotidiano.
O desenvolvimento do colaborador na empresa é fundamental para o alcance de resultados positivos, não somente para a empresa, mas para a carreira profissional, e até mesmo, pessoal de cada indivíduo. A obtenção de conhecimento, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA, segundo Marras (2009), é um conjunto de qualidades oferecidas pelo homem, que podem ser aprimoradas com treinamentos e práticas, cada uma baseada em suas experiências. Segundo Mattos (1992), o treinamento possui três momentos evolutivos nas indústrias. No primeiro momento, o empregado é visto como mais uma ferramenta industrial, onde não era posto como prioritário o seu desenvolvimento, ou seja, não possuía planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento contínuo.
No segundo momento, a capacitação do indivíduo para melhoria de suas competências e habilidades era o foco, o funcionário possuía maior envolvimento e integração com a organização, porém este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferença de ser humano.
O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, é tratado como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gestão de treinamento, onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupação com o indivíduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais.
Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como o indivíduo age, pode ser padronizado de modo flexível o processo de sua atividade, melhorando o desempenho e a resolução. Elton Mayo sendo um dos precursores para o desenvolvimento dos seminários e programas de treinamentos, apontados como aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivíduo como um ser mutável, objeto de estudo da escola das relações humanas.
O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeiçoar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionário, deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. A execução de treinamentos nas organizações reflete positivamente no desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupação da empresa, não somente para desenvolver um bom trabalho, mas também a importância daquele trabalhador.
Para Tachizawa (2001), algumas empresas apontam o desenvolvimento profissional como um treinamento, organizando estratégias visando o ambiente interno que resulte em retorno monetário. Enquanto que o treinamento busca o desenvolvimento profissional, trabalhando as relações internas da organização, qualificando o funcionário, e modulando-o para se adequar à política da empresa.
Tachizawa (2001, p. 219) defende que &#8220;nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados&#8221;, ou seja, o colaborador é a mente da empresa, que por sua vez é apenas um corpo que reflete o comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam.
Para alguns órgãos que ainda entendem o treinamento como um custo para a organização, afirma-se que sem pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo resulta em perdas, sejam das financeira e/ou qualitativa. Com isso identifica-se que o treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organização.
Para planejar um treinamento dentro de qualquer área da organização, segundo Gil (1994), é necessário analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos os fatores possíveis que caracterizam a organização, com isso pode-se encontrar a necessidade, onde aplicar, como e quando. A alteração de programas e sistemas utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usuários necessitam aprender a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente.
De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira:
<ul>
<li>Primeiramente identificar a forma de como será abordado o treinamento, o instrutor que o fará, recursos disponíveis e necessários, analisar os pós e contras que esse treinamento pode trazer para a organização.</li>
<li>A realização do treinamento e a didática apresentada no treinamento, para haver entendimento do assunto.</li>
<li>Feedback dos treinados ocorre através de formulários de avaliação do treinamento, estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos são aplicados testes que demonstrem o aprendizado obtido.</li>
</ul>
As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual são observadas, com isso as organizações podem investir nesse colaborador resultando em novos conhecimentos e inovações.
&#8220;O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organização, o sistema tecnológico e o macro sistema social dependerão do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual – o

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Este artigo apresenta estudos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, seu histórico e evolução, sua aplicabilidade nas empresas. Retrata a importância e vantagens competitivas às organizações. Um reflexo trazido aos colaboradores como um diferencial.

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1 INTRODUÇÃO
 Este artigo tem a intenção de contribuir para as discussões sobre as múltiplas visões do homem em diferentes contextos organizacionais, mostrando como os indivíduos reconstroem o sentido de seu trabalho a partir das transformações que vivenciam em seu cotidiano. Os primeiros pensadores que desenvolveram os modelos de gestão aplicados no espaço organizacional foram Frederick Taylor (1911), Henri Fayol (1916) e Max Weber (1947), que contribuíram para a realização de atividades com maior eficiência e eficácia, análise da organização como um todo e não somente as tarefas, a organização e a padronização dos processos, o que ficou conhecido como modelo mecânico. Nesse modelo as pessoas eram utilizadas apenas para contribuir com a produtividade e o foco era a produção.
Com o anseio de tornar mais humana à prática gerencial outro grupo de importância para a evolução da administração foi composto por Mary Parker Follett (1918), Abraham Maslow (1943) e Douglas Mcgregor (1960) criando o movimento das relações humanas. Em linhas gerais esses participantes acreditavam na importância da satisfação do funcionário, as visões destes estudiosos estavam moldadas mais por suas convicções pessoais do que por dados substantivos de pesquisa, agregando importantes contribuições para a administração. Sob uma nova perspectiva do homem tem-se a constituição do modelo orgânico, no qual as pessoas eram vistas como peças chaves para o desenvolvimento da organização e o foco era a motivação para obtenção do lucro. Atualmente, observa-se novos teóricos com Chanlat e Schein que avançam em direção a uma visão das pessoas no espaço organizacional como seres humanos em um modelo humanizado de gestão. Sob esse contexto o artigo em voga tem como problemática: de que forma a evolução de gestão de pessoas contribuiu para a visão e reconhecimento do ser humano no espaço organizacional?
O objetivo deste estudo é contribuir com as discussões sobre o papel da gestão de pessoas em diferentes contextos organizacionais, mostrando como a adoção de determinadas orientações de gestão podem influenciar a visão do homem naquele dado momento vivenciado pelos funcionários e consequentemente seu comportamento no ambiente organizacional, objetivando a construção de renovadas relações humanas.
 2 O MODELO MECANICISTA DE GESTÃO: O HOMO ECONOMICUS
 Utilizando técnicas de administração científica baseadas em princípios, Taylor conseguiu definir a melhor maneira de fazer cada trabalho. O processo era simples, após selecionar as pessoas certas para os trabalhos, treinava-as para que executassem precisamente do melhor modo e motivava-as por meio de incentivo salarial. Taylor obteve melhorias constantes na produtividade em mais de 100%. Além disso, reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar, e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instruídos a fazer. Contudo, a influência dos seus estudos não foi somente nas indústrias, mas na vida pública e privada de todas as empresas. Suas idéias acabaram por alçar vôo e extrapolar o mundo dessas empresas e penetrar em diversos aspectos de vários tipos de organização. Taylor sempre enfatizou a busca pela eficiência na produtividade dando ênfase às tarefas. Portanto, conceitos como a maximização de recursos, uniformidade e padronização, trabalho em menor tempo e sem desperdício são legados dos seus estudos. Somado a isto, a divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, que até hoje são facilmente observadas nas organizações, para realização das tarefas mais básicas as mais complexas também são consequências da obra deste pensador administrativo.
No mesmo período, mas em outro continente e espaço organizacional, Henri Fayol (1916), elaborou a teoria clássica da administração, em que diferenciou a administração da contabilidade, finanças, produção, distribuição e outras atividades empresariais típicas. Afirmou que a administração era uma atividade comum a todos os empreendedores humanos na empresa, no governo e mesmo em casa, dividindo-as em cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A grande contribuição de Fayol relacionava-se com o papel gerencial, legislando um sistema para aperfeiçoar a gerência dando a cada gerente seus deveres. A divisão do trabalho ficou evidente como um dos pontos mais relevante desse modelo criado em sua visão, nenhuma empresa poderia se desenvolver com pessoas sem uma função bem definida. A metodologia de Fayol permitiu construir o significado da administração como se conhece nos dias atuais, além disso, as funções que se estabeleceram como sendo componentes da gestão organizacional permitiu uma melhor definição do que é o papel do administrador.
Max Weber, por sua vez, um sociólogo alemão, por meio da teoria da burocracia inaugurou a perspectiva organizacional balizada na estrutura de autoridade bem como descreveu a atividade organizacional em função das relações de autoridade. Imaginou um tipo ideal de organização ao qual chamou de burocracia esclarecendo que esta seria um sistema caracterizado por divisão de trabalho, uma hierarquia claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relações impessoais. Weber acreditava que seu modelo poderia eliminar a ambiguidade e as ineficiências. Ideologicamente, a burocracia, conforme descrita por weber, não era diferente da administração científica. Ambas realçam a racionalidade, a previsibilidade, a impessoalidade, a competência técnica e o autoritarismo.
Em todos esses estudos é possível notar que no modelo mecânico de gestão os operários eram considerados como apêndices das máquinas, a visão era estreita e sua carreira quase inexistente. As teorias abordadas por Taylor, Fayol e weber foram de grande utilidade para as empresas da época, construindo a visão do homem como sendo um homo economicus um ser racional, centrado em si próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho desnecessário. O homem econômico é, portanto, um recurso que quando bem orientado e pago gera os lucros almejados pela organização, é uma máquina de trabalho, não é pessoa com história, necessidades sociais ou psicológicas. Na perspectiva dessa visão, os indivíduos são considerados seres utilitaristas e condicionáveis por meio de ações baseadas no conceito de estímulo-resposta considerando a possibilidade de induzir os indivíduos a adotar os comportamentos esperados, medindo as suas respostas aos estímulos dados, comparando-os aos investimentos realizados (Schuler, 1987; Besseyre Des Horts, 1988; Martory e Crozet, 1988; Peretti, 1990; Brabet, 1993).
Contudo, esse modelo de gestão mecanicista precisou melhorar para que as empresas continuassem produzindo. O modelo de gestão de pessoas que incorpora aspectos políticos, ideológicos, sociais e comportamentais constituído de sindicatos e leis trabalhistas coagiu as organizações a estudarem seus empregados e assim discutir um novo modelo de gestão. O problema que se coloca aos gestores nesse cenário é como fazer com que os indivíduos adotem a forma de representação da realidade e de decisão consideradas melhores pelos diretores da empresa.
 3 O MODELO ORGANICISTA DE GESTÃO: O HOMO BIOPSICOSOCIAL
 Para Robbins (2000, p. 494), sem dúvida houve muitas pessoas no século XIX e início do século XX que reconheceram a importância do fator humano no sucesso de uma organização, Mary Parker Follett surgiu como um dos principais teóricos pioneiros da abordagem humanística. Embora tenha sido contemporânea de Taylor, Fayol e Weber, Follet apresentou uma perspectiva mais voltada para as pessoas. Ela achava que as organizações deveriam basear-se mais em uma ética grupal do que no individualismo. O potencial individual permanece ate ser liberado por meio da associação de um grupo. Como tal, na orientação dos subordinados, os gerentes deveriam recorrer mais às especializações e ao conhecimento do que à autoridade formal de sua posição. As idéias humanísticas de Follett influenciaram o modo como hoje encaramos a motivação, a tomada de decisões, a liderança, a equip

AS MÚLTIPLAS VISÕES DO HOMEM NO ESPAÇO ORGANIZACIONAL:HOMEM MECÂNICO,ORGÂNICO E SER HUMANO

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

A maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho



Quantas vezes você já teve uma ideia que parecia boa demais pra ficar só no papel?



Mas aí veio o pensamento:“Agora não é o momento.”“Ainda não tenho tudo que preciso.”



A vida profissional da gente é cheia desses entrelugares. Quando a vontade de mudar aparece, ela não costuma gritar. Ela sussurra. E a gente vai tentando abafar esse sussurro com um emprego estável, uma agenda cheia, uma rotina que funciona mais ou menos.



Foi lendo o livro Qual é o seu sonho? que percebi o quanto essa decisão de mudar de rumo às vezes não exige mais planejamento. Exige mais permissão. Não do outro. Mas da gente mesmo.



A permissão pra fazer um movimento pequeno, mas verdadeiro. Pra aceitar que o primeiro passo talvez pareça até bobo. E tudo bem. O que importa é que seja real. Que te tire da estagnação. Que abra espaço pra novas perguntas.



Porque a maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho com o que tem nas mãos.



O livro não é um guia de empreendedorismo. É um lembrete potente: o sonho é seu, mas ele só ganha vida quando vira atitude.



Se você sente que está no ponto de inflexão — não exatamente infeliz com o que tem, mas inquieto demais pra ficar onde está — esse livro pode te provocar nas medidas certas. Sem fórmulas. Sem promessas. Mas com verdade.



Leitura recomendada:



📖 Qual é o seu sonho?, de Simon Squibb. Publicado pela editora Benvirá.



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E se o que falta pra mudar de carreira não for coragem, mas permissão?

Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo



Durante muito tempo, acreditou-se que a mulher, ao atravessar os 40 ou 50 anos, entrava em uma fase de declínio: menos oportunidades profissionais, menos visibilidade social, menos espaço de protagonismo. Essa narrativa envelheceu. Hoje, o que vemos é justamente o contrário: um movimento de mulheres que, ao chegar a essa etapa, descobrem uma potência inédita.



A maturidade traz consigo uma bagagem inegociável: experiência, resiliência, autoconhecimento. Se antes a carreira era movida por expectativas externas, essa fase inaugura um ciclo em que a bússola aponta para dentro &nbsp;desejos próprios, escolhas mais conscientes, uma vida com mais autenticidade e menos concessões.



No mercado de trabalho, esse movimento é nítido. Mulheres 40+, 50+ e 60+ têm assumido cargos de liderança, fundado empresas, migrado de carreira e provado que a reinvenção não tem prazo de validade. Pelo contrário: é nesse momento que muitas encontram coragem para transformar o “e se” em realidade. É quando a urgência de viver plenamente se sobrepõe ao medo de errar.



E aqui está a virada: longe de ser sobre perdas, essa fase é sobre ganhos. Ganho de clareza sobre quem se é, ganho de liberdade para dizer “não”, ganho de poder de escolha. O corpo pode mudar, mas a mente e o coração expandem em possibilidades. É nesse terreno fértil que nascem novos projetos, novas relações e, principalmente, novas versões de si mesma.



Mais do que resiliência, essa etapa é sobre protagonismo. Mulheres 50+ e 60+ não pedem licença: ocupam espaços, constroem narrativas, lideram transformações. A reinvenção deixa de ser exceção para se tornar regra.



Talvez o grande segredo esteja em entender que não existe um tempo certo para florescer, mas sim a coragem de florescer no seu tempo. E para muitas mulheres, esse tempo é agora.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Thiago Rodrigues da Conceição

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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