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A atualização das empresas tornou-se imprescindível para deixá-la à frente de seus concorrentes, assim nesse mundo de disputas acirradas, onde vantagens tornam-se um diferencial, seus colaboradores tornam-se fundamentais para esse processo evolutivo e transformador.
O indivíduo é essencial para a realização das tarefas e cumprimento de prazos e metas, independentemente se for funcionário de uma empresa com diversos aparatos tecnológicos ou não, as pessoas são fundamentais para que esse trabalho seja concluído. A frente de qualquer máquina está o homem, ele é capaz de pensar e desenvolver soluções que elas não podem fornecer às empresas, com isso o investimento feito para capacitação e qualificação de seus funcionários dá-se necessário para o próprio crescimento organizacional.
O meio mais comum para qualificação e evolução dos funcionários nas organizações é através de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145) &#8220;treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho&#8221;, ou seja, é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento técnico e conceitual de um determinado bem ou serviço desenvolvido pela organização. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus empregados, entretanto ainda possuem órgãos que disponibilizam profissionais não adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal é fazer com que seus funcionários possam depreender e pôr em prática todo o treinamento ministrado em seu cotidiano.
O desenvolvimento do colaborador na empresa é fundamental para o alcance de resultados positivos, não somente para a empresa, mas para a carreira profissional, e até mesmo, pessoal de cada indivíduo. A obtenção de conhecimento, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA, segundo Marras (2009), é um conjunto de qualidades oferecidas pelo homem, que podem ser aprimoradas com treinamentos e práticas, cada uma baseada em suas experiências. Segundo Mattos (1992), o treinamento possui três momentos evolutivos nas indústrias. No primeiro momento, o empregado é visto como mais uma ferramenta industrial, onde não era posto como prioritário o seu desenvolvimento, ou seja, não possuía planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento contínuo.
No segundo momento, a capacitação do indivíduo para melhoria de suas competências e habilidades era o foco, o funcionário possuía maior envolvimento e integração com a organização, porém este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferença de ser humano.
O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, é tratado como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gestão de treinamento, onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupação com o indivíduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais.
Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como o indivíduo age, pode ser padronizado de modo flexível o processo de sua atividade, melhorando o desempenho e a resolução. Elton Mayo sendo um dos precursores para o desenvolvimento dos seminários e programas de treinamentos, apontados como aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivíduo como um ser mutável, objeto de estudo da escola das relações humanas.
O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeiçoar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionário, deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. A execução de treinamentos nas organizações reflete positivamente no desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupação da empresa, não somente para desenvolver um bom trabalho, mas também a importância daquele trabalhador.
Para Tachizawa (2001), algumas empresas apontam o desenvolvimento profissional como um treinamento, organizando estratégias visando o ambiente interno que resulte em retorno monetário. Enquanto que o treinamento busca o desenvolvimento profissional, trabalhando as relações internas da organização, qualificando o funcionário, e modulando-o para se adequar à política da empresa.
Tachizawa (2001, p. 219) defende que &#8220;nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados&#8221;, ou seja, o colaborador é a mente da empresa, que por sua vez é apenas um corpo que reflete o comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam.
Para alguns órgãos que ainda entendem o treinamento como um custo para a organização, afirma-se que sem pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo resulta em perdas, sejam das financeira e/ou qualitativa. Com isso identifica-se que o treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organização.
Para planejar um treinamento dentro de qualquer área da organização, segundo Gil (1994), é necessário analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos os fatores possíveis que caracterizam a organização, com isso pode-se encontrar a necessidade, onde aplicar, como e quando. A alteração de programas e sistemas utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usuários necessitam aprender a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente.
De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira:
<ul>
<li>Primeiramente identificar a forma de como será abordado o treinamento, o instrutor que o fará, recursos disponíveis e necessários, analisar os pós e contras que esse treinamento pode trazer para a organização.</li>
<li>A realização do treinamento e a didática apresentada no treinamento, para haver entendimento do assunto.</li>
<li>Feedback dos treinados ocorre através de formulários de avaliação do treinamento, estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos são aplicados testes que demonstrem o aprendizado obtido.</li>
</ul>
As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual são observadas, com isso as organizações podem investir nesse colaborador resultando em novos conhecimentos e inovações.
&#8220;O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organização, o sistema tecnológico e o macro sistema social dependerão do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual – o

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Este artigo apresenta estudos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, seu histórico e evolução, sua aplicabilidade nas empresas. Retrata a importância e vantagens competitivas às organizações. Um reflexo trazido aos colaboradores como um diferencial.

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1 INTRODUÇÃO
 Este artigo tem a intenção de contribuir para as discussões sobre as múltiplas visões do homem em diferentes contextos organizacionais, mostrando como os indivíduos reconstroem o sentido de seu trabalho a partir das transformações que vivenciam em seu cotidiano. Os primeiros pensadores que desenvolveram os modelos de gestão aplicados no espaço organizacional foram Frederick Taylor (1911), Henri Fayol (1916) e Max Weber (1947), que contribuíram para a realização de atividades com maior eficiência e eficácia, análise da organização como um todo e não somente as tarefas, a organização e a padronização dos processos, o que ficou conhecido como modelo mecânico. Nesse modelo as pessoas eram utilizadas apenas para contribuir com a produtividade e o foco era a produção.
Com o anseio de tornar mais humana à prática gerencial outro grupo de importância para a evolução da administração foi composto por Mary Parker Follett (1918), Abraham Maslow (1943) e Douglas Mcgregor (1960) criando o movimento das relações humanas. Em linhas gerais esses participantes acreditavam na importância da satisfação do funcionário, as visões destes estudiosos estavam moldadas mais por suas convicções pessoais do que por dados substantivos de pesquisa, agregando importantes contribuições para a administração. Sob uma nova perspectiva do homem tem-se a constituição do modelo orgânico, no qual as pessoas eram vistas como peças chaves para o desenvolvimento da organização e o foco era a motivação para obtenção do lucro. Atualmente, observa-se novos teóricos com Chanlat e Schein que avançam em direção a uma visão das pessoas no espaço organizacional como seres humanos em um modelo humanizado de gestão. Sob esse contexto o artigo em voga tem como problemática: de que forma a evolução de gestão de pessoas contribuiu para a visão e reconhecimento do ser humano no espaço organizacional?
O objetivo deste estudo é contribuir com as discussões sobre o papel da gestão de pessoas em diferentes contextos organizacionais, mostrando como a adoção de determinadas orientações de gestão podem influenciar a visão do homem naquele dado momento vivenciado pelos funcionários e consequentemente seu comportamento no ambiente organizacional, objetivando a construção de renovadas relações humanas.
 2 O MODELO MECANICISTA DE GESTÃO: O HOMO ECONOMICUS
 Utilizando técnicas de administração científica baseadas em princípios, Taylor conseguiu definir a melhor maneira de fazer cada trabalho. O processo era simples, após selecionar as pessoas certas para os trabalhos, treinava-as para que executassem precisamente do melhor modo e motivava-as por meio de incentivo salarial. Taylor obteve melhorias constantes na produtividade em mais de 100%. Além disso, reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar, e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instruídos a fazer. Contudo, a influência dos seus estudos não foi somente nas indústrias, mas na vida pública e privada de todas as empresas. Suas idéias acabaram por alçar vôo e extrapolar o mundo dessas empresas e penetrar em diversos aspectos de vários tipos de organização. Taylor sempre enfatizou a busca pela eficiência na produtividade dando ênfase às tarefas. Portanto, conceitos como a maximização de recursos, uniformidade e padronização, trabalho em menor tempo e sem desperdício são legados dos seus estudos. Somado a isto, a divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, que até hoje são facilmente observadas nas organizações, para realização das tarefas mais básicas as mais complexas também são consequências da obra deste pensador administrativo.
No mesmo período, mas em outro continente e espaço organizacional, Henri Fayol (1916), elaborou a teoria clássica da administração, em que diferenciou a administração da contabilidade, finanças, produção, distribuição e outras atividades empresariais típicas. Afirmou que a administração era uma atividade comum a todos os empreendedores humanos na empresa, no governo e mesmo em casa, dividindo-as em cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A grande contribuição de Fayol relacionava-se com o papel gerencial, legislando um sistema para aperfeiçoar a gerência dando a cada gerente seus deveres. A divisão do trabalho ficou evidente como um dos pontos mais relevante desse modelo criado em sua visão, nenhuma empresa poderia se desenvolver com pessoas sem uma função bem definida. A metodologia de Fayol permitiu construir o significado da administração como se conhece nos dias atuais, além disso, as funções que se estabeleceram como sendo componentes da gestão organizacional permitiu uma melhor definição do que é o papel do administrador.
Max Weber, por sua vez, um sociólogo alemão, por meio da teoria da burocracia inaugurou a perspectiva organizacional balizada na estrutura de autoridade bem como descreveu a atividade organizacional em função das relações de autoridade. Imaginou um tipo ideal de organização ao qual chamou de burocracia esclarecendo que esta seria um sistema caracterizado por divisão de trabalho, uma hierarquia claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relações impessoais. Weber acreditava que seu modelo poderia eliminar a ambiguidade e as ineficiências. Ideologicamente, a burocracia, conforme descrita por weber, não era diferente da administração científica. Ambas realçam a racionalidade, a previsibilidade, a impessoalidade, a competência técnica e o autoritarismo.
Em todos esses estudos é possível notar que no modelo mecânico de gestão os operários eram considerados como apêndices das máquinas, a visão era estreita e sua carreira quase inexistente. As teorias abordadas por Taylor, Fayol e weber foram de grande utilidade para as empresas da época, construindo a visão do homem como sendo um homo economicus um ser racional, centrado em si próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho desnecessário. O homem econômico é, portanto, um recurso que quando bem orientado e pago gera os lucros almejados pela organização, é uma máquina de trabalho, não é pessoa com história, necessidades sociais ou psicológicas. Na perspectiva dessa visão, os indivíduos são considerados seres utilitaristas e condicionáveis por meio de ações baseadas no conceito de estímulo-resposta considerando a possibilidade de induzir os indivíduos a adotar os comportamentos esperados, medindo as suas respostas aos estímulos dados, comparando-os aos investimentos realizados (Schuler, 1987; Besseyre Des Horts, 1988; Martory e Crozet, 1988; Peretti, 1990; Brabet, 1993).
Contudo, esse modelo de gestão mecanicista precisou melhorar para que as empresas continuassem produzindo. O modelo de gestão de pessoas que incorpora aspectos políticos, ideológicos, sociais e comportamentais constituído de sindicatos e leis trabalhistas coagiu as organizações a estudarem seus empregados e assim discutir um novo modelo de gestão. O problema que se coloca aos gestores nesse cenário é como fazer com que os indivíduos adotem a forma de representação da realidade e de decisão consideradas melhores pelos diretores da empresa.
 3 O MODELO ORGANICISTA DE GESTÃO: O HOMO BIOPSICOSOCIAL
 Para Robbins (2000, p. 494), sem dúvida houve muitas pessoas no século XIX e início do século XX que reconheceram a importância do fator humano no sucesso de uma organização, Mary Parker Follett surgiu como um dos principais teóricos pioneiros da abordagem humanística. Embora tenha sido contemporânea de Taylor, Fayol e Weber, Follet apresentou uma perspectiva mais voltada para as pessoas. Ela achava que as organizações deveriam basear-se mais em uma ética grupal do que no individualismo. O potencial individual permanece ate ser liberado por meio da associação de um grupo. Como tal, na orientação dos subordinados, os gerentes deveriam recorrer mais às especializações e ao conhecimento do que à autoridade formal de sua posição. As idéias humanísticas de Follett influenciaram o modo como hoje encaramos a motivação, a tomada de decisões, a liderança, a equip

AS MÚLTIPLAS VISÕES DO HOMEM NO ESPAÇO ORGANIZACIONAL:HOMEM MECÂNICO,ORGÂNICO E SER HUMANO

22 perguntas fundamentais que toda pessoa precisa responder antes de falar em público

Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico esse momento é agora



Chegamos ao último mês de 2025 um ano intenso para quem trabalha com gente, carreira e cultura organizacional. E, como psicóloga e mentora de líderes, eu não poderia deixar de trazer uma reflexão importante que acaba de ser reforçada por um estudo global da Pearson:



O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas.



Sim. R$ 1 trilhão. Sim. Por ano. Sim. Porque&nbsp;gente ainda é tratada como custo, não como investimento.



O dado representa&nbsp;9% do PIB, o maior índice entre todos os países avaliados. E ele expõe algo que quem trabalha com carreira vê diariamente:&nbsp;



Transições longas.



Profissionais desmotivados.



Gaps de formação.



Pouca preparação para mudanças.



Empresas que substituem em vez de desenvolver.



e uma cultura que não trabalha resiliência, autoconhecimento e comunicação.



Aqui ainda eu colocaria, algo como: lideranças que demitem porque se sentem ameaçadas por gente mais qualificada ou então simplesmente porque não souberam contratar adequadamente.&nbsp;Além, de não encontrarem profissionais no mercado, porque&nbsp;estão pagando muito abaixo&nbsp;do que pedem como pré-requisito de um profissional.&nbsp;



O mercado não vai sustentar esse modelo por muito mais tempo.&nbsp;Estamos entrando em um ponto crítico que é o&nbsp;não haverá gente suficiente &nbsp;nem emocionalmente preparada &nbsp;para atender às demandas crescentes das organizações.





E aqui entra um ponto essencial que poucos líderes conhecem:



Um estudo da Universidade de Cambridge, baseado na análise de quase 4 mil exames de ressonância magnética, mostrou que as transformações cerebrais típicas da adolescência só se completam por volta dos 32 anos.



Sendo assim, as áreas ligadas à tomada de decisão, regulação emocional e planejamento as mesmas que influenciam comportamentos no trabalho ainda estão em pleno desenvolvimento até essa idade.



Agora, coloque isso no contexto do mercado:



Um ambiente mais complexo.



Decisões mais rápidas.



Pressão maior.



Mudanças constantes.



e, ao mesmo tempo,&nbsp;profissionais entrando no mercado com o cérebro ainda em maturação emocional e cognitiva.



E há um agravante adicional que vejo todos os dias nas mentorias com executivos:



Profissionais altamente qualificados recebendo propostas salariais muito abaixo da sua trajetória, da maturidade técnica, maturidade comportamental e do impacto que entregam.



É a tentativa das empresas de “economizar” sacrificando justamente o seu maior ativo:&nbsp;gente preparada, pensante e estratégica.&nbsp;



E o resultado de tudo isso, já sabemos não é mesmo? Negócios caminhando lentamente, quebrando ou então, em conflitos constantes perdendo mercado e gente qualificada porque não aceita ficar com lideranças tóxicas em um ambiente sem segurança psicológica. Afinal, a cultura da empresa é feita por quem faz parte dela.&nbsp;



Temos um mercado que exige mais, oferece menos, amadurece mais tarde e cobra mais rápido.&nbsp;Uma equação que simplesmente não fecha e que continuará custando bilhões ao país se não houver mudança estrutural.



O maior rombo está na transição entre empregos



Foram&nbsp;R$ 701 bilhões&nbsp;vinculados apenas à troca de trabalho &nbsp;e isso apesar das taxas “oficiais” de desemprego mais baixas.



O que isso significa na prática?



O brasileiro leva, em média,&nbsp;mais de dois anos&nbsp;entre um emprego e outro no mercado formal.



Em muitos casos, profissionais que ficam longos períodos em transição acabam desistindo, aceitando vagas muito abaixo do seu nível, perdendo renda, autoconfiança e ritmo de carreira e isso gera um impacto econômico direto. Talvez a queda nas vendas da sua empresa não seja apenas reflexo de um mercado difícil, mas consequência de ter reduzido o poder de compra do próprio time. Quando quem produz não consegue consumir, o ciclo trava: menos renda, menos consumo, menos giro e, inevitavelmente, menos resultado.



E as empresas perdem produtividade, cultura, conhecimento acumulado e competitividade.



Como psicóloga, vejo diariamente o impacto emocional desse ciclo. Não é só sobre recolocação. &nbsp;É sobre identidade, propósito, autoestima e pertencimento.&nbsp;É saúde mental, é economia e é produtividade. Tudo junto.



Muitos C-Levels e Gerentes Sêniores me dizem:&nbsp;"Juliana, essa busca é cansativa no mercado e me sinto como se tivesse perdido a minha própria dignidade como ser humano."&nbsp;



Pois é… isso é algo para refletirmos&nbsp;enquanto ainda estamos empregados.&nbsp;Uma transição ou recolocação profissional podem levar 6 meses, 1 ano, ultrapassar 2 anos&nbsp;e, em alguns casos, simplesmente não acontecerem, dependendo da área, do setor e da senioridade.&nbsp;



Quanto mais alto o topo da pirâmide, mais estreito é o funil:&nbsp;as oportunidades diminuem, a concorrência aumenta e o salário elevado se torna um fator que dificulta ainda mais a recolocação. E quando isso ocorre, é um sinal claro de que chegou a hora de se reinventar pensar em&nbsp;outra ou outras fontes de renda&nbsp;para manter sua estabilidade financeira e seguir pagando seus boletos sem comprometer sua saúde mental e sua trajetória.



Voltando a questão do estudo da&nbsp;Pearson



A educação também pesa e muito, quando falamos dos jovens



O estudo mostra que:



24% dos jovens de 18 a 24 anos&nbsp;não estudam nem trabalham;



27% dos brasileiros até 35 anos&nbsp;não concluíram o ensino médio.



Esse descompasso educacional cria um país onde&nbsp;boa parte da população não tem base para competir, inovar ou se adaptar. E quando o mercado exige habilidades cada vez mais complexas, o Brasil ainda está lutando para resolver o básico.



E onde entra a tecnologia nisso?&nbsp;Enquanto economias mais maduras já perdem mais por causa da automação, o Brasil ainda perde menos por tecnologia e mais por problemas essenciais: educação, comunicação, transição e falta de preparação.



Mas atenção:&nbsp;não é a tecnologia que ameaça o Brasil &nbsp;é a incapacidade de usá-la.



E aqui entra um movimento que está acontecendo em silêncio dentro das empresas brasileiras e que poucos querem discutir:&nbsp;



As organizações estão se reestruturando e diminuindo o topo da pirâmide.&nbsp;



O resultado? Menos vagas para alta liderança. Mais pressão. Mais acúmulo. Baixos salários. E um número crescente de executivos altamente qualificados competindo entre si por um espaço que está encolhendo.



Isso significa que&nbsp;liderar em 2026 será menos sobre cargo e mais sobre adaptabilidade, comunicação, capacidade relacional e reinvenção estratégica da própria carreira.



A parceria recente da Pearson com a Microsoft, criando ferramentas como o&nbsp;Communication Coach, confirma algo fundamental:



Comunicação.



Clareza.



Postura.



Tom de voz.



Organização mental.



Essas são hoje habilidades muito mais determinantes que o domínio técnico. E isso vale&nbsp;principalmente para líderes, executivos e tomadores de decisão&nbsp;exatamente aqueles que mais sentirão o impacto do achatamento da pirâmide.



Porque o ponto central é simples &nbsp;e doloroso:



O Brasil está perdendo dinheiro porque está perdendo pessoas no meio do caminho.



E não é porque faltam vagas. É porque falta preparo para&nbsp;transitar, aprender, desaprender e se reposicionar&nbsp;diante de um mercado que está mudando rápido demais.



É por isso que sempre repito aos meus clientes executivos:



“Não deixe para pedir ajuda na carreira quando a urgência já chegou.”



Carreira é construção. Marca pessoal é consistência (nada haver com autopromoção). Transição é estratégia. E autoconhecimento é o que sustenta tudo isso&nbsp;especialmente em um mundo de IA e perda de Saúde Mental no mundo corporativo focado no imediatismo por resultados hoje, tentando encontrar culpados, quando todos estão no mesmo barco.



E aqui fica a pergunta que eu quero deixar para você nesse dezembro:



Será que, mesmo em plena era da Inteligência Artificial, as próprias pessoas que estão à frente dessa transformação ainda são vistas como custo e não como investimento?



Porque se continuarmos tratando o desenvolvimento humano como algo “secundário” longe da área de negócio, o prejuízo não será apenas econômico. Ele será emocional, cultural e estrutural.



O ano de 2026 vai exigir mais preparo, mais consciência e mais protagonismo. Será um ano para olhar com honestidade para a própria trajetória, considerar um Plano B com maturidade, avaliar possibilidades reais de transição e encarar que, em muitos setores, as faixas salariais para cargos qualificados já não são as mesmas de antes.&nbsp;



Do lado das empresas, também será o momento de rever a forma como enxergam pessoas: quando profissionais são tratados apenas como custo e não como investimento isso afeta produtividade, inovação e o próprio fluxo econômico. Afinal, o funcionário é também o consumidor; se ele perde renda, a economia deixa de girar.



Se existe um momento para repensar quem somos na carreira, o valor que entregamos e o caminho que queremos construir daqui em diante e, para as empresas, o impacto direto das suas escolhas no resultado financeiro e no ciclo econômico&nbsp;esse momento é agora.



Até o próximo artigo!



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora,&nbsp;Starosky Consultoria



Ajudo Executivos e Gestores a fortalecerem sua Marca Pessoal | Transição, Consultoria, Mentoria de Carreira | Saúde Mental 🧠| Fundadora da Starosky Consultoria | 🌟Newsletter Headhunter da Carreira®



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O Brasil perde mais de R$ 1 trilhão por ano por transições profissionais mal conduzidas

Quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra



O Dia Internacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 3 de dezembro, é um convite para olhar com mais profundidade para aquilo que muitas vezes negligenciamos: a importância da diversidade na nossa vida. Ele nos lembra que toda forma de existir, em cada gesto, maneira de aprender, sentir e viver é parte de um mesmo tecido social, complexo e que está sempre mudando. Quando enxergamos “a diferença” como parte legítima da vida, algo se transforma em nós. A sensibilidade se amplia, o olhar se aprofunda e entendemos que diversidade não é distância, mas encontro.



Durante muito tempo, fomos programados para acreditar que força significava perfeição, que o ideal era o que seguia um padrão. No entanto, a própria história mostra que avançamos justamente porque somos diferentes. Nossa capacidade de adaptação, nossas visões únicas e nossas respostas diversas aos desafios sempre foram motores da evolução humana. Nesse cenário, a deficiência costuma ser interpretada de forma limitada, como se fosse um traço exclusivamente negativo. Na prática, o maior obstáculo não está nas pessoas, mas em ambientes que ainda não foram pensados para acolher toda a diversidade humana. Mesmo assim, milhões de pessoas com deficiência seguem adiante todos os dias, revelando criatividade, resiliência e modos de viver que ampliam o que entendemos como possível. Cabe à sociedade garantir que suas trajetórias não dependam apenas de esforço individual, mas de espaços acessíveis e de um compromisso coletivo com a inclusão.



Na Arcos Dorados, escolhemos olhar a partir desse ponto de partida. Não nos perguntamos como “corrigir” as pessoas, porque ninguém precisa ser corrigido. Questionamos como transformar nossos ambientes para garantir que cada pessoa possa participar plenamente, expressar seu talento e sentir-se valorizada por suas contribuições. Para nós, inclusão não é fazer com que as pessoas se encaixem em um molde; é fazer com que o molde se adapte à diversidade humana.





A cada ação que pensamos, espaço que adaptamos ou história que reconhecemos nos lembra que a diversidade não é um desafio que nos afasta, mas uma oportunidade que nos convida a crescer juntos. Tivemos o privilégio de demonstrar que a deficiência não é uma barreira para o emprego digno, o desenvolvimento profissional e a construção de uma comunidade. Há mais de três décadas, milhares de pessoas colaboradoras com diferentes deficiências têm encontrado em nosso programa de Emprego Apoiado um espaço para crescer e evoluir. Esses profissionais têm se destacado em nossos restaurantes, fazendo parte da nossa história há anos, enquanto muitos outros deixaram sua marca após longos períodos de trabalho, contribuindo com autonomia, eficiência e um profundo senso de pertencimento. Cada história é prova viva do potencial humano que vai além dos rótulos e é um lembrete de que o valor do indivíduo supera em muito sua formação, experiência ou aparência.



Sabemos que quando um ser humano enfrenta desafios em uma área, desenvolve forças surpreendentes em outra. Há quem, sem poder enxergar, escuta com uma profundidade que muitos desconhecem; quem, após perder a mobilidade, desenvolve outro tipo de habilidade; quem percebe padrões invisíveis ou possui uma sensibilidade que redefine o que significa compreender. Longe de serem exceções, essas experiências nos mostram que a diversidade expande nossa capacidade coletiva e enriquece a maneira como trabalhamos e nos relacionamos.



O Comitê de Diversidade e Inclusão, que tenho a honra de liderar, impulsiona esse caminho, atualizando políticas, ampliando oportunidades e lembrando, sempre, que talento não é definido por habilidades específicas, mas pela paixão com que cada pessoa vive.



*Marlene Fernandez del Granado é Vice-presidente Corporativa de Relações Governamentais e Líder do Comitê de Diversidade e Inclusão da Arcos Dorados, empresa que opera o McDonald's em 21 países da América Latina e Caribe.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Thiago Rodrigues da Conceição

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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