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A atualização das empresas tornou-se imprescindível para deixá-la à frente de seus concorrentes, assim nesse mundo de disputas acirradas, onde vantagens tornam-se um diferencial, seus colaboradores tornam-se fundamentais para esse processo evolutivo e transformador.
O indivíduo é essencial para a realização das tarefas e cumprimento de prazos e metas, independentemente se for funcionário de uma empresa com diversos aparatos tecnológicos ou não, as pessoas são fundamentais para que esse trabalho seja concluído. A frente de qualquer máquina está o homem, ele é capaz de pensar e desenvolver soluções que elas não podem fornecer às empresas, com isso o investimento feito para capacitação e qualificação de seus funcionários dá-se necessário para o próprio crescimento organizacional.
O meio mais comum para qualificação e evolução dos funcionários nas organizações é através de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145) &#8220;treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho&#8221;, ou seja, é uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento técnico e conceitual de um determinado bem ou serviço desenvolvido pela organização. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus empregados, entretanto ainda possuem órgãos que disponibilizam profissionais não adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal é fazer com que seus funcionários possam depreender e pôr em prática todo o treinamento ministrado em seu cotidiano.
O desenvolvimento do colaborador na empresa é fundamental para o alcance de resultados positivos, não somente para a empresa, mas para a carreira profissional, e até mesmo, pessoal de cada indivíduo. A obtenção de conhecimento, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA, segundo Marras (2009), é um conjunto de qualidades oferecidas pelo homem, que podem ser aprimoradas com treinamentos e práticas, cada uma baseada em suas experiências. Segundo Mattos (1992), o treinamento possui três momentos evolutivos nas indústrias. No primeiro momento, o empregado é visto como mais uma ferramenta industrial, onde não era posto como prioritário o seu desenvolvimento, ou seja, não possuía planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento contínuo.
No segundo momento, a capacitação do indivíduo para melhoria de suas competências e habilidades era o foco, o funcionário possuía maior envolvimento e integração com a organização, porém este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferença de ser humano.
O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, é tratado como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gestão de treinamento, onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupação com o indivíduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais.
Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como o indivíduo age, pode ser padronizado de modo flexível o processo de sua atividade, melhorando o desempenho e a resolução. Elton Mayo sendo um dos precursores para o desenvolvimento dos seminários e programas de treinamentos, apontados como aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivíduo como um ser mutável, objeto de estudo da escola das relações humanas.
O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeiçoar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionário, deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. A execução de treinamentos nas organizações reflete positivamente no desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupação da empresa, não somente para desenvolver um bom trabalho, mas também a importância daquele trabalhador.
Para Tachizawa (2001), algumas empresas apontam o desenvolvimento profissional como um treinamento, organizando estratégias visando o ambiente interno que resulte em retorno monetário. Enquanto que o treinamento busca o desenvolvimento profissional, trabalhando as relações internas da organização, qualificando o funcionário, e modulando-o para se adequar à política da empresa.
Tachizawa (2001, p. 219) defende que &#8220;nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados&#8221;, ou seja, o colaborador é a mente da empresa, que por sua vez é apenas um corpo que reflete o comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam.
Para alguns órgãos que ainda entendem o treinamento como um custo para a organização, afirma-se que sem pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo resulta em perdas, sejam das financeira e/ou qualitativa. Com isso identifica-se que o treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organização.
Para planejar um treinamento dentro de qualquer área da organização, segundo Gil (1994), é necessário analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos os fatores possíveis que caracterizam a organização, com isso pode-se encontrar a necessidade, onde aplicar, como e quando. A alteração de programas e sistemas utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usuários necessitam aprender a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente.
De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira:
<ul>
<li>Primeiramente identificar a forma de como será abordado o treinamento, o instrutor que o fará, recursos disponíveis e necessários, analisar os pós e contras que esse treinamento pode trazer para a organização.</li>
<li>A realização do treinamento e a didática apresentada no treinamento, para haver entendimento do assunto.</li>
<li>Feedback dos treinados ocorre através de formulários de avaliação do treinamento, estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos são aplicados testes que demonstrem o aprendizado obtido.</li>
</ul>
As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual são observadas, com isso as organizações podem investir nesse colaborador resultando em novos conhecimentos e inovações.
&#8220;O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organização, o sistema tecnológico e o macro sistema social dependerão do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual – o

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Este artigo apresenta estudos sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, seu histórico e evolução, sua aplicabilidade nas empresas. Retrata a importância e vantagens competitivas às organizações. Um reflexo trazido aos colaboradores como um diferencial.

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1 INTRODUÇÃO
 Este artigo tem a intenção de contribuir para as discussões sobre as múltiplas visões do homem em diferentes contextos organizacionais, mostrando como os indivíduos reconstroem o sentido de seu trabalho a partir das transformações que vivenciam em seu cotidiano. Os primeiros pensadores que desenvolveram os modelos de gestão aplicados no espaço organizacional foram Frederick Taylor (1911), Henri Fayol (1916) e Max Weber (1947), que contribuíram para a realização de atividades com maior eficiência e eficácia, análise da organização como um todo e não somente as tarefas, a organização e a padronização dos processos, o que ficou conhecido como modelo mecânico. Nesse modelo as pessoas eram utilizadas apenas para contribuir com a produtividade e o foco era a produção.
Com o anseio de tornar mais humana à prática gerencial outro grupo de importância para a evolução da administração foi composto por Mary Parker Follett (1918), Abraham Maslow (1943) e Douglas Mcgregor (1960) criando o movimento das relações humanas. Em linhas gerais esses participantes acreditavam na importância da satisfação do funcionário, as visões destes estudiosos estavam moldadas mais por suas convicções pessoais do que por dados substantivos de pesquisa, agregando importantes contribuições para a administração. Sob uma nova perspectiva do homem tem-se a constituição do modelo orgânico, no qual as pessoas eram vistas como peças chaves para o desenvolvimento da organização e o foco era a motivação para obtenção do lucro. Atualmente, observa-se novos teóricos com Chanlat e Schein que avançam em direção a uma visão das pessoas no espaço organizacional como seres humanos em um modelo humanizado de gestão. Sob esse contexto o artigo em voga tem como problemática: de que forma a evolução de gestão de pessoas contribuiu para a visão e reconhecimento do ser humano no espaço organizacional?
O objetivo deste estudo é contribuir com as discussões sobre o papel da gestão de pessoas em diferentes contextos organizacionais, mostrando como a adoção de determinadas orientações de gestão podem influenciar a visão do homem naquele dado momento vivenciado pelos funcionários e consequentemente seu comportamento no ambiente organizacional, objetivando a construção de renovadas relações humanas.
 2 O MODELO MECANICISTA DE GESTÃO: O HOMO ECONOMICUS
 Utilizando técnicas de administração científica baseadas em princípios, Taylor conseguiu definir a melhor maneira de fazer cada trabalho. O processo era simples, após selecionar as pessoas certas para os trabalhos, treinava-as para que executassem precisamente do melhor modo e motivava-as por meio de incentivo salarial. Taylor obteve melhorias constantes na produtividade em mais de 100%. Além disso, reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar, e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instruídos a fazer. Contudo, a influência dos seus estudos não foi somente nas indústrias, mas na vida pública e privada de todas as empresas. Suas idéias acabaram por alçar vôo e extrapolar o mundo dessas empresas e penetrar em diversos aspectos de vários tipos de organização. Taylor sempre enfatizou a busca pela eficiência na produtividade dando ênfase às tarefas. Portanto, conceitos como a maximização de recursos, uniformidade e padronização, trabalho em menor tempo e sem desperdício são legados dos seus estudos. Somado a isto, a divisão do trabalho e a especialização do trabalhador, que até hoje são facilmente observadas nas organizações, para realização das tarefas mais básicas as mais complexas também são consequências da obra deste pensador administrativo.
No mesmo período, mas em outro continente e espaço organizacional, Henri Fayol (1916), elaborou a teoria clássica da administração, em que diferenciou a administração da contabilidade, finanças, produção, distribuição e outras atividades empresariais típicas. Afirmou que a administração era uma atividade comum a todos os empreendedores humanos na empresa, no governo e mesmo em casa, dividindo-as em cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A grande contribuição de Fayol relacionava-se com o papel gerencial, legislando um sistema para aperfeiçoar a gerência dando a cada gerente seus deveres. A divisão do trabalho ficou evidente como um dos pontos mais relevante desse modelo criado em sua visão, nenhuma empresa poderia se desenvolver com pessoas sem uma função bem definida. A metodologia de Fayol permitiu construir o significado da administração como se conhece nos dias atuais, além disso, as funções que se estabeleceram como sendo componentes da gestão organizacional permitiu uma melhor definição do que é o papel do administrador.
Max Weber, por sua vez, um sociólogo alemão, por meio da teoria da burocracia inaugurou a perspectiva organizacional balizada na estrutura de autoridade bem como descreveu a atividade organizacional em função das relações de autoridade. Imaginou um tipo ideal de organização ao qual chamou de burocracia esclarecendo que esta seria um sistema caracterizado por divisão de trabalho, uma hierarquia claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relações impessoais. Weber acreditava que seu modelo poderia eliminar a ambiguidade e as ineficiências. Ideologicamente, a burocracia, conforme descrita por weber, não era diferente da administração científica. Ambas realçam a racionalidade, a previsibilidade, a impessoalidade, a competência técnica e o autoritarismo.
Em todos esses estudos é possível notar que no modelo mecânico de gestão os operários eram considerados como apêndices das máquinas, a visão era estreita e sua carreira quase inexistente. As teorias abordadas por Taylor, Fayol e weber foram de grande utilidade para as empresas da época, construindo a visão do homem como sendo um homo economicus um ser racional, centrado em si próprio, um ser que deseja riqueza, evita trabalho desnecessário. O homem econômico é, portanto, um recurso que quando bem orientado e pago gera os lucros almejados pela organização, é uma máquina de trabalho, não é pessoa com história, necessidades sociais ou psicológicas. Na perspectiva dessa visão, os indivíduos são considerados seres utilitaristas e condicionáveis por meio de ações baseadas no conceito de estímulo-resposta considerando a possibilidade de induzir os indivíduos a adotar os comportamentos esperados, medindo as suas respostas aos estímulos dados, comparando-os aos investimentos realizados (Schuler, 1987; Besseyre Des Horts, 1988; Martory e Crozet, 1988; Peretti, 1990; Brabet, 1993).
Contudo, esse modelo de gestão mecanicista precisou melhorar para que as empresas continuassem produzindo. O modelo de gestão de pessoas que incorpora aspectos políticos, ideológicos, sociais e comportamentais constituído de sindicatos e leis trabalhistas coagiu as organizações a estudarem seus empregados e assim discutir um novo modelo de gestão. O problema que se coloca aos gestores nesse cenário é como fazer com que os indivíduos adotem a forma de representação da realidade e de decisão consideradas melhores pelos diretores da empresa.
 3 O MODELO ORGANICISTA DE GESTÃO: O HOMO BIOPSICOSOCIAL
 Para Robbins (2000, p. 494), sem dúvida houve muitas pessoas no século XIX e início do século XX que reconheceram a importância do fator humano no sucesso de uma organização, Mary Parker Follett surgiu como um dos principais teóricos pioneiros da abordagem humanística. Embora tenha sido contemporânea de Taylor, Fayol e Weber, Follet apresentou uma perspectiva mais voltada para as pessoas. Ela achava que as organizações deveriam basear-se mais em uma ética grupal do que no individualismo. O potencial individual permanece ate ser liberado por meio da associação de um grupo. Como tal, na orientação dos subordinados, os gerentes deveriam recorrer mais às especializações e ao conhecimento do que à autoridade formal de sua posição. As idéias humanísticas de Follett influenciaram o modo como hoje encaramos a motivação, a tomada de decisões, a liderança, a equip

AS MÚLTIPLAS VISÕES DO HOMEM NO ESPAÇO ORGANIZACIONAL:HOMEM MECÂNICO,ORGÂNICO E SER HUMANO

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO

Thiago Rodrigues da Conceição

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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