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A visibilidade de uma empresa no mercado está diretamente ligada à qualidade de um produto ou serviço oferecido. E o grau de qualificação das pessoas que atuam em prol da organização contribui para tal notoriedade.
 
Meu objetivo ao escrever este artigo é promover um profundo momento de reflexão junto aos Gestores de Pessoas das empresas no que diz respeito a importância de ter uma equipe bem preparada.
 
É muito comum ouvir das Lideranças de diversas empresas a insatisfação com relação a performance de suas equipes de trabalho. Ouço coisas do tipo:
 
· “Meu pessoal não está preparado&#8230;”
 
· “Não sei o que fazer, mas minha equipe não consegue entender o negócio da empresa&#8230;”
 
· “Não agüento mais, minha equipe é apática, não consegue deslanchar. Não sei o que acontece com esse pessoal&#8230;”
 
Após tais comentários, lanço as seguintes perguntas:
 
“Vocês treinam suas equipes? Vocês têm um Programa de Desenvolvimento na empresa? Vocês pensam em capacitar e/ou reciclar seu pessoal?”
 
E, eis as seguintes respostas:
 
· “Como? Não posso parar a empresa.”
 
· “Não tenho condições de tirar o pessoal do posto de trabalho para treinar.”
 
· “Não temos tempo para realizar treinamentos&#8230;”
 
· “O problema é que atrapalha o horário de trabalho&#8230;”
 
Então, se você opta em não desenvolver o seu pessoal, há uma forte tendência de sua equipe continuar:
 
· Vendendo errado e sem técnica.
 
· Atendendo mal o cliente.
 
· Comportando-se de forma inadequada no ambiente corporativo.
 
· Deixando de fidelizar o cliente
 
· E acima de tudo: Sem engajamento, desqualificada e desmotivada.
 
Para muitos Líderes, treinar é sinônimo de despesas, custos e perda de tempo. Concordo nesta afirmação quando o treinamento é desfocado, fora de contexto e sem planejamento. Dessa forma caracteriza-se uma despesa sim. 
 
O Treinamento é investimento, no momento em que ocorre a valorização das pessoas, o aprimoramento, planos e objetivos bem pautados e contextualizados. 
 
Preparar o colaborador, desenvolver as competências necessárias para o alcance dos objetivos estratégicos, alinhar a cultura organizacional, criar um canal de comunicação aberto para que todos tenham acesso ao máximo de informação possível. Quanto maior o grau de informação, mais condição a equipe terá de realizar um trabalho correto e com qualidade. E todo este movimento é possível quando há um investimento no desenvolvimento das pessoas.
 
É possível elaborar e implantar Programas de Treinamento com conteúdo atrativo, dinâmico e eficaz, porém, de modo simples, sem plumas, paetês ou pirotecnias. Aliás, o bom treinamento é aquele que possui qualidade no conteúdo andragógico, alinhado aos objetivos da empresa e de acordo com a cultura organizacional.
 
Gestores de pessoas, parem para refletir nos benefícios que um treinamento bem focado trarão para o desenvolvimento de seu negócio. Pensem em termos de investimento, nos ganhos na capacitação das equipes de trabalho. Ampliem a sua visão, revejam seus modelos mentais e percebam que conseguirão construir um time coeso, comprometido, atualizado e que domina o negócio da empresa.
 
Uma equipe despreparada pode levar uma empresa a sofrer danos irreparáveis, porque a suspensão, por exemplo, de um contrato de um cliente por falta de conhecimento do pessoal ou acometimento de repetidos erros de procedimentos no atendimento, pode levar a perdas financeiras e manchar a imagem corporativa. Sua empresa só tem a ganhar quando pratica uma política de desenvolvimento de seu time, uma vez que as pessoas são as responsáveis por movimentar toda essa engrenagem e, acima de tudo, são o espelho da organização.
 
Treinar é elevar o nível da organização. Investir em treinamento e desenvolvimento é o melhor negócio! Eu acredito! E você de que lado está?

Treinar e Desenvolver pessoas: Despesa ou Investimento? De que lado você está?

O artigo aborda a importância de treinar e preparar uma equipe de trabalho e defende a tese de que treinamento é investimento e não despesa.

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Integrar equipes é uma estratégia inerente ao atual mundo dos negócios e desafio para todo Líder. Não há empresa sustentável com discursos diferentes seja na base, seja na esfera das Lideranças.
As empresas atualmente estão privilegiando os profissionais que saibam trabalhar bem em equipe. É importante saber ouvir, argumentar, contrargumentar, aceitar que seu par de trabalho pode apresentar uma ideia melhor ou enriquecer uma já existente, mudar de opinião, enxergar sob outro prisma. Enfim, trabalhar em equipe é um processo de interação e integração contínuas. O trabalho é facilitado, as ideias fluem melhor, o diálogo é oportunizado, mas também, dá margem ao conflito...
As divergências de pensamento e opiniões são frequentes. E o olhar deverá ser diferente... Enfocado no positivo, na relação ganha-ganha do processo.
Essa energia deverá ser canalizada para o enriquecimento de uma situação. Devemos ter em mente o conceito do conflito saudável, que move para o encontro da solução. Ele (o conflito) deve ser encarado como uma oportunidade para superar e vencer dificuldades, pois é fundamental ter em mente que o foco é o bem-estar da empresa e que o time está reunido em prol de um objetivo comum. Sim, este é o conceito clássico de equipe. E o Líder precisa estar sempre atento para acertar os possíveis desvios de rota, trazendo seu time para o caminho correto a ser seguido, sem perda de orientação.
Para trabalhar em equipe é necessário conhecer o tanto o par de trabalho quanto a sua Liderança. Observar, perceber comportamentos e, acima de tudo, respeitar diferenças e saber lidar com elas. Isto torna o ambiente de trabalho rico, diversificado e dinâmico.
Trabalhar em equipe significa construir, conjuntamente, um ambiente de confiança, respeito, valorização do potencial humano, comunicação clara e transparente, bem como a promoção da mescla dos saberes técnicos e comportamentais. Este é o segredo para a formação de uma equipe de alto desempenho. Isto garantirá velocidade na organização e gerará um orgulho pelo trabalho realizado, do fazer acontecer conjunto, reforçando a responsabilidade, para que todos alcancem o planejado.
É interessante observar um time de futebol, onde cada um possui a sua atribuição e precisa realizá-la com precisão para que consiga a finalização. E na empresa, finalizar significa cada um fazer o seu trabalho da melhor maneira possível para que o parceiro ao lado tenha condições de dar continuidade com a mesma excelência e, assim, obter o resultado proposto. A isto denomina-se Espírito de Equipe. É o cooperar, o pensar no outro, o preocupar-se com o outro, solidarizar-se com o outro, mas sem desviar o olhar para o ponto central da organização.
E é exatamente essa competência que as organizações estão desenvolvendo. O saber trabalhar conjuntamente. Não há mais espaço para o individualismo. Duas cabeças pensam melhor que uma. Caberá ao Líder fazer os alinhavos para que essa chama permaneça sempre acesa e brilhante em sua equipe de trabalho. E, então, vamos desenvolver o espírito de equipe em nossa organização? Você, Líder, o que está esperando para ser o agente de mudança em sua empresa e contribuir no fortalecimento de uma cultura orientada para o trabalho em equipe?

Equipe de alto desempenho - O papel do líder em sua formação

A mudança é uma característica da natureza como um todo. Tudo ao nosso redor está em constante mudança e nós mesmos temos, em nossa essência, uma tendência à mudança, de buscar coisas novas, de explorar novos mundos, de conhecer pessoas e cenários.
Estamos vivendo em mundo globalizado e multicultural, onde assistimos diversas mudanças e com uma velocidade extrema. Para acompanharmos todo esse processo, é necessário uma preparação especial, uma abertura de pensamento e flexibilidade para experimentar o novo, como diz Peter Senge no livro A Quinta Disciplina: “Tanto as pessoas quanto as organizações precisam aprender a desaprender para assimilar o novo...”
As empresas estão passando por intenso processo de mudança, ou seja, estão abrindo espaço para oxigenar, modernizar e profissionalizar sua estrutura, uma vez que têm optado por investimentos em diversos setores, tais como: desenvolvimento de pessoas, implantação de novas tecnologias, estruturação de métodos e processos de trabalho, alinhamento de seu time de colaboradores às novas exigências da empresa e do cenário mercadológico.
E nada mais oportuno do que pensar no engajamento dos Líderes nesse contexto. Justamente porque, o desafio dos líderes é criar o sentimento de necessidade para a mudança. Eles precisam manter um excelente relacionamento com as pessoas envolvidas, ajudando, delegando e principalmente servindo de exemplo no processo de mudança. Os líderes devem ser pessoas capazes de implementar a mudança, de fazer as coisas acontecerem, identificando o que deve ficar como está, o que deve mudar primeiro, como deve ser mudado, quais as pessoas mais indicadas para o processo, quais as tecnologias e estruturas que devem ser utilizadas etc. Portanto os líderes engajados com a mudança devem ser pessoas de ação. As empresas precisam despertar em suas Lideranças as competências necessárias para promover e desenvolver a organização de forma humanizada, profissional e integrada, onde a proposta é fazer com que exista uma cultura única e que reflita o modo de pensar da empresa, com um canal de comunicação fluido e transparente, onde todos tenham a oportunidade de inovar e renovar ações e sentimentos.
Compartilho e tomo a liberdade de citar um trecho da reflexão do Grupo Alumni (Liderança Integral - UNIPAZ), onde apresentaram em um de seus encontros de estudos que “pesquisas recentes mostram que se deve começar pelo calor, para gerar confiança, e depois se concentrar nos resultados. Seja lá como for, o grande ponto é que estamos na era da "efetividade com afetividade", da "ciência com consciência" e não é mais possível buscar resultados a qualquer preço (ser apenas forte).”
Em minha opinião, esse é o caminho para fortalecer e sedimentar todo e qualquer processo de mudança de cultura organizacional, ou seja, pautar nas pessoas, em seu potencial e valor. A força do negócio reside exatamente nas pessoas que fazem parte do Time. Toda e qualquer mudança se dá por intermédio do Ser Humano.
Viver esse momento de alinhamento da empresa é único e as Lideranças precisam abraçar essa ideia e vestir a camisa, ou seja, estar totalmente engajado e comprometido com o processo. Somente com a cooperação e a união entre os times é que toda e qualquer empresa alcançará o seu objetivo maior.

O engajamento do líder no processo de Gestão de Mudança

Vejam a seguinte situação
que eu participei há alguns dias:

Estava
em uma reunião com alguns Gestores de uma empresa, alinhavando ações de RH e,
de repente, uma funcionária interrompeu a conversa para pedir ajuda a respeito
de um documento que continha um erro de preenchimento. O Gerente quando leu o
impresso, soltou em bom som e na frente de todos os presentes: “Você fez “piiiiiiiiiiiii &lt;termo
impublicável&gt;” de novo, garota? E continuou com voz descontrolada: “Assim não dá, será que você não consegue aprender a fazer o seu serviço?”

Preciso dizer o estado
emocional e o constrangimento dessa moça naquele momento? Com os olhos cheios
de lágrimas, saiu em silêncio e retornou para sua estação de trabalho.

Saí da reunião com a cabeça
fervilhando e querendo compartilhar esta situação para promover uma reflexão
sobre o tema Liderança. Daí nasceu o
título do artigo: Líder ou Chefe com
Capa de Líder? Explico: A fala
desse Gestor conosco era uma e, na prática fui apresentada a outra pessoa por
conta de seu comportamento com a funcionária. Vamos, então, para a nossa troca
de ideias.

O tema Liderança vem sendo
abordado com muita frequência nos eventos (Congressos, Fóruns etc.) de RH que participo
e, eu, também, estou realizando diversos Programas de Desenvolvimento de
Líderes em algumas empresas, bem como o momento atual está fazendo com que os
profissionais que exercem posições de linha de frente busquem o Coaching como
valioso instrumento de aprimoramento de competências. Isto significa um
despertar tanto por parte da empresa quanto da pessoa da necessidade de mudança
e adequação a um novo cenário. Muito bom!

Considero todo esse
movimento extremamente válido e fundamental para o caminhar de toda e qualquer
empresa, seja ela grande, média ou pequena. Não importa, são formadas por
Pessoas que pensam, sentem, opinam, criam, inovam e, muitas das vezes, têm toda
essa força de expressão tolhida por uma pessoa em um nível hierárquico acima do
seu, chamada Líder. Ou seria Chefe? 

Costumo dizer que Liderar representa 20% de técnica e 80%
comportamento. É fundamental que o Líder entenda o negócio da empresa,
conheça os processos e procedimentos para que possa orientar seu time e fazer
com que os objetivos sejam alcançados. Durante as idas e vindas de um processo
de trabalho, existem as interações humanas, as negociações, as observações, as
percepções a respeito do estado emocional de sua equipe, os cuidados em manter
um clima organizacional harmônico, as articulações, o ouvir o seu funcionário,
as orientações, o ensinar a fazer, o comunicar de forma clara. O Líder é o Ser
responsável por facilitar todo um movimento na empresa, de inspirar, educar,
orientar, despertar o interesse de sua equipe em fazer acontecer.

Muitas organizações ainda
atuam no formato adotado por Taylor (Administração Científica), cuja ênfase era
dada às tarefas e à eficiência operacional. Modelo de extrema valia, mas o
mundo mudou e novas necessidades estão surgindo e as empresas precisam
acompanhar essa evolução para continuarem cumprindo o seu papel em um contexto
sócio, econômico e globalizado.

Estão percebendo que o
diferencial reside nas pessoas, em sua capacidade de criar e inovar, uma vez
que vivemos em um tempo em que tudo acontece com muita rapidez e os clientes,
por terem acesso a muita informação, estão cada vez mais exigentes em se
tratando da aquisição de produtos e serviços. 


E os Líderes estão
preparados para tanta demanda? Estão alinhados com as novas necessidades organizacionais
ou estão parados no tempo? Como estão gerindo suas equipes de trabalho? Estão
percebendo que necessitam ter um olhar diferenciado ou ainda acham que os
funcionários precisam ser tratados na base do chicote? O modelo chicote
funciona? Motiva a equipe? Faz com que ele seja seguido? Respeitado? Os membros
da equipe sentem vontade de acompanhá-lo em seus empreendimentos ou apenas
cumprem as ordens por medo? 

O conceito de chefe está
caindo por terra. É necessário dar abertura para que a figura do Líder possa
atuar de forma humanizada. O Líder precisa acompanhar sua equipe, motivá-la de
forma que o planejamento seja colocado em prática e, acima de tudo, ele precisa
ter a flexibilidade de saber aliar o bem-estar de sua equipe com o bem-estar da
empresa. Simples? Claro que não, mas altamente desafiador...

Ser Líder é uma função
bastante delicada, mas em primeiro lugar, o Líder precisa ser sabedor do seu
papel. Toda e qualquer mudança somente ocorrerá a partir do momento em que houver
consciência que precisa rever seus comportamentos e quebrar alguns paradigmas.
Desenvolver competências como Comunicação, Relacionamento Interpessoal são
essenciais para sua boa performance. O Líder precisa estar atento ao seu
comportamento continuamente. A liderança se dá pelo exemplo. Sua equipe precisa
admirar e se sentir inspirada por seu Líder. Logo, toda e qualquer mudança se
dá internamente e jamais o contrário. O Líder precisa se autoconhecer para que
possa crescer, aprender e, a partir daí, desenvolver pessoas.

O Líder precisa ser coerente
em suas ações, fazer com que seu time confie nele. Acredito que confiança seja
o fator primordial para uma liderança bem sucedida. O Líder precisa saber o
momento de falar, como falar, de perguntar e de calar. O Líder necessita captar
o que de mais precioso tem o seu colaborador e levá-lo a colocar em prática o
seu potencial. O Líder precisa dar todos os instrumentais necessários para
criar uma equipe autônoma.

Estamos falando de um Super Herói?
Claro que não, estamos falando de seres humanos que se estiverem disponíveis
para a mudança, terão condições de gerar a transformação interna e tornar-se
uma pessoa melhor e, consequentemente, um Líder melhor. Para mudar, basta QUERER e esta decisão depende única e
exclusivamente de cada um. 

Ah, sim. Sabe o que
aconteceu dias após a reunião relatada acima? O Diretor Executivo da empresa
pediu que eu elaborasse um Programa de Desenvolvimento de Lideranças para seus
Gestores, pois havia percebido que sua empresa necessitava investir em seus
Líderes, já que possui um produto forte, com boa aceitação no mercado e que não
estava crescendo pelo fato de não estar com seu time de Líderes preparados para
os novos desafios e que somente alcançará tal objetivo, a partir do momento em
que investir nos Seres Humanos de sua organização. Ponto para quem acredita que
desenvolver pessoas é o melhor investimento!!!

Para finalizar, eu, como
Coach e Consultora de RH, não podia deixar passar a oportunidade de conversar,
em particular, com o Gestor foco desse artigo, onde com um diálogo aberto e
maduro, pude pontuar sua atitude perante sua funcionária, fazendo-o perceber o
desconforto gerado e apontando que se um membro da equipe comete algum erro, o
Líder precisa, antes de tudo, refletir sobre o grau de orientação dado para a
realização da atividade. A pergunta que não poderá calar: “Transmiti todas as
informações necessárias para que ela fizesse o serviço com qualidade e da
maneira que a empresa necessita? Sim ou Não?” 

Moral
da história: Quando o Líder aponta um dedo acusando
alguém, veja que os outros quatro estão apontados
para si mesmo...

Líder ou chefe com capa de líder?

Gustavo Brito, ex-Diretor do Grupo Boticário, revela os erros críticos que impedem líderes de extrair valor real da inteligência artificial



​​Ex-Diretor de B2B do Grupo Boticário e fundador de consultoria de IA, Gustavo Brito viveu os dois lados do paradoxo: como grandes corporações e startups enxergam a IA de forma radicalmente diferente. Agora, ele revela por que 9 em cada 10 iniciativas de inteligência artificial nas empresas falham — e como evitar os erros de estratégia que custam caro aos líderes.



<h2 class="wp-block-heading">1. Horizonte temporal: a armadilha da visão de curto prazo</h2>



Pergunta: Como você adaptou sua abordagem de decisão ao migrar de uma startup para uma grande corporação?



Insight de Gustavo: " Minha transição da GAVB para o Boticário foi um choque de realidade. Na consultoria, era 'pense grande, comece pequeno e cresça rápido'. No Boticário, eu precisei aprender a pensar em 'quartos de século', não em trimestres.



Essa é a armadilha que vejo muitos líderes cometendo hoje: querer implantar IA em uma grande corporação com a mentalidade 'move fast and break things' de uma startup. O resultado é quase sempre o mesmo: frustração e falha.



Por quê? Porque uma startup pode validar uma hipótese em uma semana. Uma corporação leva 90 dias só para comprar a ferramenta, mais 6 meses para integrá-la aos 15 sistemas legados, e mais um ano para convencer e treinar as 50 áreas que serão impactadas.



Aqui, a IA não é um produto, é um processo de transformação orgânica. O 'crescimento rápido' não é sobre escalar uma feature, é sobre escalar governança, confiança e adaptação cultural.



A lição é brutalmente simples: a velocidade da sua experimentação precisa ser proporcional à capacidade de absorção da sua organização. Ignorar isso é o caminho mais rápido para transformar uma promessa bilionária em um projeto falido.



<h2 class="wp-block-heading">2. O paradoxo central: AI-first vs. data-driven</h2>



Pergunta: Por que tantas empresas falham ao implementar IA, mesmo tendo orçamento?



Insight de Gustavo: "Há um paradoxo definindo nossa era: a corrida para ser 'AI-first' muitas vezes ignora o pré-requisito fundamental que é ser 'data-ready'.



Empresas investem em ferramentas de IA de ponta, mas os dados continuam fragmentados em silos, sem governança ou qualidade. É o equivalente a comprar uma Ferrari e abastecer com combustível adulterado.



A realidade é que a jornada para uma base de dados sólida é um maratona, que exige investimento consistente e paciência. Enquanto isso, a pressão por resultados de IA é uma corrida de 100 metros.



A saída não é abandonar a IA, mas sim atacar em duas frentes:



Trilhar o caminho sólido da governança de dados (o 'dever de casa').



Escolher projetos de IA de curto prazo e alto impacto que já funcionem com os dados disponíveis, para gerar valor e capital político enquanto a base é construída.





<h2 class="wp-block-heading">3. Agentes inteligentes: a promessa ainda distante da realidade</h2>



Pergunta: Qual é o maior gap entre a expectativa e a realidade do uso de IA no C-level?



Insight de Gustavo: A promessa de um 'agente de IA' que resume tarefas e nos deixa apenas com a decisão final é tentadora, mas ainda é ficção para 99% das empresas.



A realidade atual é bem menos glamourosa: os chamados agentes ainda dependem de um processo manual e intensivo de carregamento, limpeza e contextualização de dados. Eles não 'conversam' com os sistemas sozinhos.



O problema não é a capacidade teórica da IA. O problema é que nossos dados vivem em silos desconectados, sem governança ou padronização. O agente mais inteligente do mundo é inútil se ele não conseguir acessar e entender a informação crua da empresa.



Quem está esperando por um modelo mágico que resolva isso sozinho vai esperar sentado até 2030 – e chegará atrasado.



A vantagem competitiva real, hoje, não está em investir sim em agentes de IA, mas em conjunto construir a ponte que ele precisa para funcionar. Isso significa investir em:



Integração de Sistemas: Conectar os dados das diferentes áreas.



Governança de Dados: Garantir que os dados são confiáveis e padronizados.



Contexto Empresarial: 'Ensinar' à IA o que os dados significam para o seu negócio.



Empresas que focam nessa fundação hoje serão as únicas capazes de usar agentes de IA de verdade amanhã. As outras continuarão no modo manual, mas com uma ferramenta mais cara.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas Fortune 500 ainda está "fazendo cursinho de ferramenta", algumas organizações pioneiras já descobriram o segredo: usar IA para acelerar a própria jornada de organização de dados. Amazon usa machine learning para catalogar e limpar seus próprios datasets. Microsoft aplica IA para identificar gaps em sua arquitetura de dados. Google desenvolveu sistemas que automatizam a governança de dados.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na compreensão de que a tecnologia deve primeiro resolver problemas internos de dados antes de atacar desafios de negócio. Como Gustavo observa: "A IA pode acelerar a jornada data-driven" - mas apenas se você aceitar que precisa investir na fundação primeiro.



O erro fundamental é tratar IA como uma ferramenta externa, quando na verdade ela deveria ser o sistema nervoso central da organização, alimentado por dados limpos, organizados e acessíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai definir sua estratégia</h2>



Você prefere: investir os próximos 2 anos construindo uma base de dados sólida para dominar com IA, ou continuar gastando milhões em projetos de IA que nunca sairão do piloto por falta de dados confiáveis?

O paradoxo da IA corporativa: querem ser AI-first mas levam 5 anos para organizar dados

Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas



Em <a href="https://amzn.to/3Whgma5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O Jogo Interior do Tênis”</a>, Timothy Gallwey propõe que a verdadeira maestria não está em derrotar o oponente externo, mas em dominar o jogo interior — o conflito entre duas partes do nosso eu:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1: o crítico interno, racional e controlador;</li>



<li>Ser 2: o executor natural, intuitivo e confiante.</li>
</ul>



Nas empresas, esse dualismo é onipresente. Líderes frequentemente travam batalhas internas entre o controle excessivo (Ser 1) e a confiança na equipe e nos processos (Ser 2). Compreender e equilibrar esses dois “eus” é o caminho para decisões mais sábias, times mais autônomos e inovação sustentável.



O Ser 1, quando dominante, tenta microgerenciar, corrigir tudo, impor métodos e controlar resultados. Isso gera ansiedade, baixa produtividade e bloqueio criativo.



O Ser 2, por outro lado, representa o potencial natural, o instinto empreendedor, a capacidade de aprender e adaptar.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ser 1 na empresa: excesso de relatórios, reuniões intermináveis, centralização de decisões.</li>



<li>Ser 2 na empresa: confiança em times, delegação, aprendizado via experimentação, cultura de feedback.</li>
</ul>



O líder eficaz é aquele que silencia o Ser 1 e cria condições para o Ser 2 florescer, tanto nele quanto em sua equipe.



No Brasil, o modelo de gestão ainda carrega fortes traços hierárquicos. O Ser 1 corporativo é dominante. Chefes querem provar competência pelo controle, não pela confiança. Isso bloqueia o fluxo criativo e a autonomia.



A nova geração de startups brasileiras, tem mostrado a força do Ser 2 organizacional:



<ul class="wp-block-list">
<li>Times ágeis e empoderados;</li>



<li>Erros vistos como aprendizado;</li>



<li>Cultura centrada em propósito e confiança.</li>
</ul>



Para gestores tradicionais, o desafio é reaprender a liderar, reduzir o ruído mental e institucional do Ser 1 e liberar o potencial coletivo do Ser 2.



O verdadeiro jogo da liderança, assim como no tênis, é interno. Empresas que aprendem a equilibrar o Ser 1 (mente analítica, racional) com o Ser 2 (instinto, execução natural) criam culturas mais leves, criativas e produtivas.



No fim, a vitória não é apenas sobre o mercado, mas sobre o ruído mental que impede o potencial de florescer.

O jogo interior da liderança: como o Ser 1 e o Ser 2 moldam o sucesso nos negócios

Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional



Em um mundo onde margens estreitas e cadeias de suprimentos sofrem disrupções constantes, a função de procurement deixou de ser um centro de custo para se tornar um motor de eficiência e vantagem competitiva. Quando bem estruturada, a área de compras pode gerar impacto direto sobre produtividade, agilidade e sustentabilidade operacional. Mas isso exige mais do que simplesmente renegociar contratos: requer visão integrada, tecnologia e governança afinada.



Uma fotografia interessante surge em estatísticas recentes: aproximadamente 40% das empresas relataram aumento nos custos de sourcing no último ano (segundo levantamento da Corex).Além disso, o Hackett Group indica que muitas organizações alocam cerca de 15% de seu orçamento total para suportar programas de compras e sourcing. Esses dados revelam duas verdades cruciais: o peso financeiro da função é alto — e as empresas que não aprimoram sua operação de procurement estão expostas a custos ocultos.



O Relatório “Future of Procurement” da KPMG (2024) enfatiza que estamos em um ponto de inflexão: pressões geopolíticas, inflação, sustentabilidade e escassez de talentos obrigam a transformação da área de compras.&nbsp;



Um dado relevante: 77% dos respondentes citam risco de disrupção na cadeia de suprimentos como principal desafio externo. Ainda segundo o mesmo estudo, tools como predictive analytics, automação de pagamento e RPA já são vistas como tecnologias centrais para os próximos 12–18 meses.



Para além das grandes consultorias, a literatura acadêmica também aponta caminhos úteis. Em “Optimizing Procurement Processes for Efficiency in Supply Chain Analysis”, Lartey et al. defendem que processos de compras devem estar alinhados ao modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para entregar excelência operacional, mais do que reduzir custo, trata-se de flexibilidade, qualidade e velocidade. <a href="https://www.researchgate.net/publication/383748240_Optimizing_Procurement_Processes_for_Efficiency_in_Supply_Chain_Analysis?utm_source=chatgpt.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ResearchGate</a> Outra contribuição interessante vem de Kim et al. (2023), no estudo “Enhancing Supply Chain Efficiency: A Two-Stage Model”, que propõe um modelo matemático para balancear decisões de múltiplo sourcing com extra procurement para otimizar custo e nível de serviço simultaneamente.



Também vale destacar que inovações recentes em inteligência artificial e modelos de linguagem estão entrando no terreno do procurement. Um paper publicado em 2025 mostra como large language models (LLMs) podem aprimorar previsão de demanda, gestão de estoques, relacionamento com fornecedores e tomada de decisão operacional.Em outro estudo, pesquisadores desenvolveram modelos de cadeia financeira integrada (SCM + FSCM) com suporte de machine learning que reduziram custos operacionais e melhoraram o giro de estoques em até 30%, mantendo a taxa de atendimento de pedidos acima de 95%.



Esses avanços não alteram apenas o como, mas também o onde procurement atua. Segundo McKinsey, entre as ações prioritárias para CPOs em 2024 está a reavaliação do portfólio estratégico: identificar materiais dependentes de poucos fornecedores, reduzir dependência crítica e acelerar qualificação de novos fornecedores.Outro estudo da APQC, no seu “2024 Sourcing and Procurement Blueprint for Success”, traz benchmarks de desempenho: métricas como ciclo de compras, conformidade de contratos, custo de compras em relação ao gasto total e eficiência por colaborador são fundamentais para monitorar evolução.



Do ponto de vista prático, como dar esse salto de eficiência em procurement? Compartilho cinco alavancas que líderes podem ativar com impacto:



<ol class="wp-block-list">
<li>Governança integrada e visibilidade de ponta a ponta - muitas ineficiências vêm de silos: compras, logística, planejamento e finanças operam isolados. Uma governança que centralize métricas, visões de risco e tomada de decisão compartilhada reduz rupturas e retrabalho. </li>



<li>Classificação estratégica do gasto / segmentação de fornecedores - modelos como a matriz de Kraljic, ainda válidos, ajudam a discernir quais categorias exigem atenção estratégica ou automação pesada, e quais podem ser geridas de modo padronizado. </li>



<li>Processos de compras como ciclos de aprendizado - adotar iterações curtas (planejar, executar, medir, ajustar) permite evoluir sem depender de transformações massivas. Isso é especialmente crítico em ambientes voláteis. </li>



<li>Automatização e inteligência suportiva - para atividades repetitivas — como requisições, comparações de propostas, conferência de conformidade — o uso de RPA, automação de pagamento e IA pode liberar tempo para decisões mais estratégicas. Isso é corroborado pelo KPMG: tecnologias como predictive analytics e RPA estão no topo das prioridades. </li>



<li>Foco em fornecedores, não apenas contratos - mais do que negociar preço, eficiência verdadeira nasce na colaboração com fornecedores: visibilidade conjunta, planos de melhoria, inovação de produto e compartilhamento de risco. </li>
</ol>



Vale destacar que não se trata de substituir pessoas: conforme o futuro do procurement avança, há uma expectativa de que algumas funções operacionais sejam automatizadas, mas o papel estratégico do ser humano permanece central.&nbsp;



Ao olhar para o futuro, procurement eficiente é aquele que sabe equilibrar: exigência operacional, previsibilidade de custos e capacidade de resposta. Somente assim procuradores deixam de ser gestores de ordens de compra e passam a ser arquitetos de eficiência, sustentabilidade e vantagem competitiva real.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Treinar e Desenvolver pessoas: Despesa ou Investimento? De que lado você está?

Verônica de Lyra Maranhão

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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Verônica de Lyra Maranhão

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