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&#8220;Gina, me disseram que você tá falida, porque ninguém mais compra palitos, pois todos preferem fio dental&#8230;&#8220;, comenta um usuário do Facebook. &#8220;É? Você come petiscos com fio dental? Deve ser legal brincar de laçar as fritas, né?&#8220;, responde a personagem que atende pela alcunha de Gina Indelicada, identificada com o rosto da modelo Zofia Burk, aquela que virou sinônimo da marca de palitos Gina.
Com tiradas sarcásticas como essa, a fan page Gina Indelicada tornou-se um fenômeno no Facebook: em uma semana, ultrapassou 1 milhão de fãs, tirou do limbo a adormecida marca Gina e tornou-se o centro das atenções no meio digital &#8211; e fora dele. Ok, você aí do outro lado deve estar resmungando que se trata de mais um desses virais da internet que aparecem da noite pro dia e somem com a mesma velocidade &#8211; do dia pra noite. Certo? Pode até ser, mas o que está por trás do sucesso da Gina Indelicada interessa e muito para os administradores. Keep calm que eu explico.
Boa parte dos virais são não-intencionais. Uma família com sua webcam grava um vídeo cantando uma música e, bum!, explode na rede a febre &#8220;para nossa alegria&#8220;. O colunista social se gaba em um comercial que sua filha está fazendo intercâmbio, e todo mundo passa a comentar a gafe, &#8220;menos Luiza, que está no Canadá&#8220;. Um adolescente judeu grava um vídeo para comemorar o seu Bar Mitzvah, e quase que automaticamente passamos a cantarolar &#8220;eu sou Nissim Ourfali&#8220;. Gina Indelicada é um viral diferente: ela foi criada intencionalmente para fazer sucesso. O detalhe: por um garoto de 19 anos, recém saído da puberdade.
<img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_6599_20120829184705f3c2.jpg" alt="alt" width="534" height="703" />Mereceria até uma capa da revista Administradores, não? (Arte: Thiago Castor/Administradores.com)
Ricck Lopes, o jovem estudante de publicidade, já havia criado outra página popular no Facebook, dedicada a compartilhar imagens cômicas e outras bobagens que alimentam os botões de Curtir e Compartilhar da rede de Mark Zuckerberg. Essa fan page foi o seu laboratório para entender a dinâmica da rede social, como as pessoas se comportam, o que gera mais &#8220;curtidas&#8221; e compartilhamentos, o que gera comentários e, o mais importante, como engajar os internautas.
Com base no seu exercício de antropologia digital, Ricck observou que, tradicionalmente, as pessoas no Facebook reagem a um determinado conteúdo, seja curtindo, compartilhando ou comentando alguma postagem, e decidiu fazer algo diferente: colocá-las do mesmo lado do editor da página, ou seja, ajudando a criar esse conteúdo. A dinâmica é bastante simples: os usuários enviam uma pergunta e Gina Indelicada responde &#8211; à sua maneira, claro. E a diversão dos fãs faz o resto, espalhando os diálogos de Gina pela rede milhares e milhares de vezes.
E o que isso tem a ver com Administração? Tudo. Há algum tempo, as empresas se deram conta da importância de marcar presença nas redes sociais &#8211; e têm feito isso da maneira que aprenderam desde sempre, ou seja, investindo pesado. Agências e consultores especializados são contratados, e dê-lhe anúncios nos mais diferentes meios (dentre eles, a própria internet) e promoções exclusivamente voltadas para aumentar o número de fãs e seguidores virtuais. O Burger King Brasil, por exemplo, criou sua página no Facebook há mais de um ano e apenas recentemente atingiu a marca de 1 milhão de fãs, feito que Gina Indelicada (ou Ricck Lopes, como preferir) realizou em apenas uma semana, sem gastar um mísero real e sem dar um hambúrguer a ninguém. Nem Philip Kotler conseguiria algo parecido.
Ricck Lopes nos ensinou que, antes de fazer qualquer investimento, devemos conhecer o nosso público-alvo a fundo e conhecer, também, o ambiente onde atuamos. Somente a partir daí, podemos criar e desenvolver o nosso produto (de preferência com a participação direta dos consumidores!). Gina Indelicada pode seguir a curva do ciclo de vida de qualquer viral, esfriando com o tempo, mas Ricck Lopes, seu criador, escreveu um importante capítulo no complexo livro que busca entender o que são as redes sociais, como ela nos afetam &#8211; e como podemos tirar proveito dela em nossos negócios.
Se fizéssemos à Gina Indelicada a seguinte pergunta: &#8220;Gina, o que devo fazer para ter mais sucesso em meu negócio?&#8220;, com certeza ela responderia:
&#8211; Comece a enxergar a Administração além do óbvio.

Atualização do caso Gina Indelicada &#8211; 30/08/2012, 21:15
E o case virou um caso. Escrevi esse artigo na manhã do dia 29/08/2012, empolgado após assistir a entrevista do Ricck Lopes no programa do Danilo Gentili. De um dia pro outro, uma confusão se instaurou nas redes sociais e, às 19:32 do mesmo dia, uma nova fan page nasceu e começou a bombar no Facebook: a <a href="http://www.facebook.com/ginakibadoraindelicada">Gina Kibadora Indelicada</a>, uma resposta a diversas piadas copiadas (&#8220;kibadas&#8221;, na linguagem da web) de outros internautas, como a <a href="https://twitter.com/Joycelular">Joyce Falete</a> (criadora do genial <a href="https://twitter.com/pedreiro_online">Pedreiro_Online</a>), e utilizadas pelo autor da página Gina Indelicada como se fossem próprias.
Confesso que fiquei bastante decepcionado. O jovem Ricck Lopes, de apenas 19 anos, não precisava fazer uso de um expediente tão rasteiro para fazer o sucesso que está fazendo. De fato, como alguém comentou em nossa página do Facebook, isso não pode ser exemplo para nenhum administrador.
Entretanto, como diz o ditado, assim como a flecha lançada, a palavra pronunciada não volta atrás. Decidi manter o artigo no ar, porque as lições extraídas são válidas. Não retiro os méritos de Ricck Lopes de ser um grande observador, de ter tido uma boa sacada ao &#8220;criar&#8221; seu personagem, resgatando uma marca iconográfica e dando-lhe vida e personalidade. A estratégia digital delineada foi perfeita, servirá como referência para muitos profissionais de marketing digital. Mas, infelizmente, faltou-lhe o ingrediente mais importante e que faz tanta falta em nossa sociedade: ética.
Meu conselho ao garoto? Reconheça o seu erro. Peça desculpas a cada uma das pessoas que deram vida ao seu personagem sem receber nenhum crédito por isso. Elas não estão com inveja de você. Estão ofendidas. Reconheça o seu erro e siga em frente. Tenho certeza que você tem muito a acrescentar, mas, se não tiver humildade, nunca poderá ser grande.

Uma aula de Administração com Gina Indelicada

Fenômeno na internet nos ensina a enxergar a administração além do óbvio

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Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Editorial: o caminho é pela Administração

Em 9 de setembro é comemorado no Brasil o Dia do Administrador, data que marca a regulamentação da profissão, que ocorreu em 1965. De lá até aqui, o mundo mudou. E se o mundo muda, o administrador também precisa mudar. Porque, como está sabiamente escrito na nossa literatura, é papel desse profissional “planejar, organizar, ajustar e mensurar estratégias e processos”. E, principalmente, desenvolver pessoas. E quem não evolui não é capaz de desenvolver ninguém.&#13;
&#13;
Então fica aqui a grande questão: como os administradores brasileiros têm se desenvolvido?&#13;
Ao contrário do que tem se ouvido cada vez mais na internet, a formação acadêmica é muito importante. Tem um peso incomparável em sua formação enquanto profissional e como ser humano. É na faculdade que você, administrador, constrói suas bases.&#13;
Mas há outra verdade: um administrador que para de aprender quando se forma, inevitavelmente, vai se tornar uma antítese de si. Um administrador que não aprende todos os dias é um anti-administrador. Sim, porque, quando falamos de Administração, quem não contribui para o avanço é motor da ineficiência.&#13;
A bem da verdade, temos de ser sinceros: o Brasil está cheio de anti-administradores. Alguns com diploma. Outros que sequer já ouviram falar em Peter Drucker, pai fundador da Administração. E isso é muito ruim. Atrevo-me a dizer que é uma das raízes mais profundas do nosso atraso.&#13;
O 9 de setembro rememora a origem da profissão. Mas lembre-se de que ser administrador não é ter um diploma ou um registro. Muito menos é ocupar um cargo de direção. Cadeira, caneta, título, nada disso administra.&#13;
Administrar é conduzir pessoas e organizações sempre pelos melhores caminhos, aos melhores destinos. E isso só se faz com aprendizado contínuo. Com o olhar aberto ao novo. Com ouvidos atentos às pessoas que estão à volta. &#13;
A forma como consumimos se transforma a todo instante. Na era dos hologramas, metaversos e NFTs, a própria noção de realidade foi posta em xeque. Isso afeta como vivemos, nos comunicamos. Somos seres novos a cada dia em que acordamos.&#13;
Aquele indivíduo que aprende um ofício, consegue um emprego e trabalha nele até o fim da vida é um item raro e não será mais produzido. Somos hoje um mundo regido pela urgência, pela vontade de mudar, pelo desejo de fazer e ser mais. E o mais fascinante: daqui a 5 ou 10 anos tudo será muito diferente outra vez.&#13;
Regendo essa complexa orquestra, que ganha novos instrumentos a todo instante, está o administrador. Se ele não segue aprendendo as novas músicas que a banda toca, é incapaz de segurar a batuta.&#13;
Administrar é, antes de tudo, nunca parar de aprender. &#13;
Se não é isso, é Anti-administração.&#13;

Não seja um anti-Administrador

Você já os viu por aí. Aliás, os vê todo dia, desfilando pelas redes com suas vidas de luxo e suas conquistas materiais. A foto no jatinho, a pose introspectiva na piscina do resort, os vídeos no interior do carro, a chegada às Maldivas… A lista de clichês é extensa e monótona. Você já se perguntou por que eles fazem isso?&#13;
&#13;
A justificativa padrão é: para inspirar você. &#13;
Em uma releitura já batida da conhecida "jornada do herói", eles contam e recontam sua história sofrida, seu início de extremas dificuldades e privações, o momento em que partem em sua jornada especial, os desafios que enfrentaram nesse caminho, até a grande conquista e o seu retorno como o herói que conquista a liberdade de viver. &#13;
Então, se eles passaram por tantas dificuldades e conseguiram "chegar lá", conhecer a sua vida de alto padrão vai inspirar você a correr atrás dos seus próprios sonhos. Se eles conseguiram, você também consegue. &#13;
Mas não é assim que funciona.&#13;
Infelizmente, muita gente é atraída pelo glamour da vida das outras e isso ajuda a vender. Então, no máximo, aquela exibição vai levar você até a página de um curso online em que alguém vai querer te vender uma fórmula mágica qualquer para o sucesso.&#13;
Mas a verdade é que a ostentação é uma fraqueza. Tentar impressionar os outros não é inspirador. É apenas uma grande tolice. E seguir lições de tolos não vai fazer de você uma pessoa melhor, nem lhe proporcionará uma vida melhor. O máximo que isso pode fazer é alimentar as suas próprias fraquezas - e talvez você mesmo se torne um tolo.&#13;
O que fazer então?&#13;
1 - Realinhe suas motivações&#13;
2 - Escolha melhor suas referências &#13;
Um breve mergulho nos pensamentos clássicos é um bálsamo para algumas toxinas da vida moderna. Preste atenção às palavras de Sócrates: &#13;
"A riqueza não produz virtude, mas a virtude torna a riqueza e todas as outras coisas boas para todos, tanto individual quanto coletivamente".&#13;
Segundo Sócrates, vantagens externas só são boas se soubermos usá-las com sabedoria. Coisas como saúde, riqueza, reputação, são no máximo vantagens ou oportunidades. Não são essencialmente coisas boas por si.&#13;
Donald Robertson, em Pense como um imperador, vai além: vantagens sociais, materiais e físicas trazem aos indivíduos tolos mais oportunidades de prejudicar a si e aos outros. E, de fato, quando essas vantagens externas são mal utilizadas, fazem mais mal do que bem. A ostentação é um exemplo disso. Quantas pessoas não enfiam os pés pelas mãos todos os dias tentando se encaixar numa história que não é sua só porque gostaram do final feliz que leram?&#13;
A pessoa sábia e boa pode florescer mesmo quando confrontada com doenças, pobreza e inimigos. E essa é a essência que você precisa carregar consigo, porque se só a miragem da riqueza motiva, vai ser difícil seguir caminhando quando o horizonte estiver turvo e for difícil enxergar qualquer coisa à frente.&#13;
Donald Robertson resume essa visão de forma perfeita e conclusiva: &#13;
“O sábio não precisa de nada, mas usa tudo para o bem; o tolo acredita que precisa de inúmeras coisas, mas utiliza todas para o mal”. &#13;
O verdadeiro objetivo na vida não é adquirir tantas vantagens externas quanto possível, mas usar o que nos é dado com sabedoria: doença ou saúde, riqueza ou pobreza, facilidades ou obstáculos. &#13;
Em tudo há a possibilidade de exercer a virtude, de corrigir nossas falhas e talhar o nosso caráter. Mas pode ter certeza: você dificilmente encontrará isso em uma foto no Instagram.

A ostentação é uma fraqueza (e você precisa entender por quê)

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Uma aula de Administração com Gina Indelicada

Leandro Vieira

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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